Менеджмент. 2. Организация и менеджмент

• Название: 2. Организация и менеджмент
• Дата: 01.02.2022
• Размер: 6.39 Mb.
• Имя файла: Менеджмент.docx
• Тип: Решение; #348917
• страница: 4 из 11

Коммуникация – процесс, в котором его участники обмениваются информацией и ищут взаимопонимания.
Термин «коммуникация» происходит от латинского «соmmunis», означающего «общее»: передающий сигналы или послания пытается установить «общность» с получающим их. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Коммуникация между:

• 
  Отдельными личностями => вербальная/невербальная (80% межличностной коммуникации)
  
• 
  Группами и организациями => организационная (презентации, совещания, приказы, отчеты)
  

Коммуникация связана с информацией, но это не одно и тоже.
Информация — это природная и содержательная часть посылаемого или получаемого сигнала или послания, дающая возможность придать им определенную значимость.
Коммуникация предполагает, что что-то передается и то, каким образом это передается.

Нужно как минимум 2 человека, а также они должны обладать всеми или некоторыми способностями (видеть, слышать, чувствовать)

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена
Процесс коммуникации:
К одирование — это преобразование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков - носителей информации.
Передатчик:

• 
  человек (его тело и голос)
  
• 
  техническое средство (телефон, радио, телевизор, компьютер, робот)
  
• 
  химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, радиация, свет и т.п.).
  

В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные

технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.).
Раскодирование:

• 
  Восприятие послания (что получил)
  
• 
  Интерпретация (как понял)
  
• 
  Оценка (что и как принял)
  

Получить понять, понять принять
Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.

И нформация, посланная отправителем без использования речевых или письменных знаков как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации
Коммуникационные барьеры:

• 
  Низкая степени общности
  
• 
  Выборочное восприятие информации
  
• 
  Субъективный подход к оценке
  
• 
  Недоверие
  
• 
  Внутриличностная фильтрация информации (когда мы интерпретируем по-своему)
  

Внутри организации:

• 
  Сленг/птичий язык
  
• 
  Различие в статусе
  
• 
  Физическая дистанция
  
• 
  Недостаток времени
  
• 
  Перегрузка информацией
  

Что помогает преодолеть барьеры:

• 
  Регулирование потока информации
  
• 
  Получение обратной связи и правильное ее использование
  
• 
  Поощрение взаимного доверия
  
• 
  Умение войти в положение другого человека
  
• 
  Доведение послания в нужное время
  
• 
  Упрощение языка
  
• 
  Эффективное слушание
  

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Рассматриваются не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами
Сеть состоит из связей:

• 
  Вертикальная связь (начальник – подчиненные)
  
• 
  Горизонтальная связь (между заместителями, между начальниками)
  
• 
  Диагональные связи—это связи с другими начальниками и с другими подчиненными
  

Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.



Лицо, находящееся в центре колеса имеет больше коммуникационных связей. Это централизованные сети, и они эффективны при решении простых проблем.
Цепочка – пример децентрализованной сети. Обычно они полезны, когда требуется участие всех для решения сложных проблем.


К оммуникационный стиль—это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими
Открытость в коммуникации (желание высказаться)

Адекватность обратной связи (желание получить ответ)
Стили:

• 
  Открытие себя
  
• 
  Реализация себя
  
• 
  Замыкание в себе
  
• 
  Защита себя
  
• 
  Торговаться за себя (умеренная открытость и обратная связь)
  

Стили могут быть врожденными или иметь приобретенный характер.
Решение – продукт управленческой деятельности. Его принятие – процесс.

Проблема – когда в организации кто-то чего-то хочет, но не может этого сделать.

Еще проблему можно определить как различие между тем, что есть и тем, что должно быть.



Решение проблем – процесс использования интеллекта для подчинения себе обстоятельств.




П ринятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Элементы: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей
Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.




Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.


Для разработки и анализа решения часто используют «дерево решения»

Опыт – сумма принятых решений

Интуиция – это предчувствие, воображение, проницательность
На принятие решений влияют:

1. Определенность/неопределенность

2. Риск

3. Поведенческие факторы

Р ациональная модель — это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений.
В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно-ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.
Групповые решения:
Группомыслие возникает, когда группа принимает ошибочные решения , так как на нее оказывается давление, ведущее к ухудшению ее умственной производительности, ощущения реальности и моральных суждений.
Симптомы группомыслия:

1. 
   Иллюзия неуязвимости (мы всегда были чемпионами и станем ими несмотря ни на что)
   
2. 
   Коллективный рационализм (не пугайте нас плохой погодой, мы выигрывали и в плохую)
   
3. 
   Вера в унаследованную группой мораль (Мы всегда нарушали правила, нарушим и сейчас)
   
4. 
   Стереотипный взгляд на другие группы (они не игроки, с ними надо быть жесткими)
   
5. 
   Прямое давление на диссидентов в группе (кто не с нами, тот против нас)
   
6. 
   Самоцензура (я не согласен, но лучше промолчу)
   
7. 
   Иллюзия анонимности (мы же все согласны, что…; остальные мнения остаются анонимными)
   
8. 
   Ограждение группы от чужого влияния (теперь мы не общаемся напрямую со сми)
   

«Мозговая атака» (в практике с 1950х)

Члены группы выдвигают любые различные альтернативы, разъясняют их. Предложения рассматриваются всей группой. В целях избежания самоцензуры не разрешается сразу давать индивидуальную оценку предложениям.
«Делфи» (разработан RAND Corporation для принятия удаленных решений)

Участникам выдаются опросники, решения суммируются, рассылаются членам группы с доп опросником. Так происходит, пока не вырисовывается единое решение. Недостаток – высокая административная стоимость. Плюсом – использование компьютерных технологий.
«Номинальная группа»

Большой разброс мнений/ размер группы слишком велик. Участникам задается номинальный вопрос, они готовят письменный ответ с макс количеством альтернатив для решения проблемы. Альтернативы суммируются и визуализируются. Детальное рассмотрение. После этого каждый из участников докладывает свои идеи, начинается обсуждение, а далее голосование. Недостаток – излишняя структурированность, отсутствие творчества. Плюс – объективность, сведение к минимуму статусные различия.
Творчество – прикладное воображение, оригинальный взгляд на ситуацию.
Процесс творчества:

• 
  Подготовка: приобретение опыта, обучение
  
• 
  Инкубация: отвлечение от проблемы
  
• 
  Вызревание идеи
  
• 
  Ее верификация: презентация, проверка, утверждение
  

Барьеры для творчества:

• 
  Поиск единственно верного ответа
  
• 
  Следование логике
  
• 
  Поиск решения в «коридоре» правил
  
• 
  Излишняя прагматичность
  
• 
  Вера в свою неспособность быть творческим
  

Управление конфликтом
Теория С. Роббинса



Типы организационных конфликтов:

1. 
   Конфликт целей (что делать)
   
2. 
   Расхождение во взглядах (как делать)
   
3. 
   Чувственный конфликт (с кем делать)
   

Источники конфликтов:

1. 
   Дефицит ресурсов
   
2. 
   Неодинаковый вклад в дело
   
3. 
   Несбывшиеся ожидания
   
4. 
   Ортодоксальность управления
   
5. 
   Недостаток самостоятельности
   

Уровни конфликта в организациях:

1. 
   Внутриличностный (конфликт целей и взглядов внутри человека)
   
2. 
   Межличностный (различие интересов)
   

3. 
   Внутригрупповой (столкновение между частями или всеми членами группы)
   
4. 
   Межгрупповой (столкновение двух и более групп)
   
5. 
   Внутриорганизационный
   

• 
  Вертикальный (конфликт между уровнями управления в организации)
  
• 
  Горизонтальный (равные по статусу части организации, чаще всего – конфликт целей)
  
• 
  Линейно-функциональный (носит сознательный или чувственный характер)
  
• 
  Ролевой (индивид получает неадекватное его роли задание)
  

Структурные методы:




Тема 9. Управление изменениями

• 
  Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать.
  
• 
  Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.
  
• 
  Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируютсяменеджментом организации с определенной целью.
  

Планируемые организационные измененияпредставляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Цели для проведения изменений:

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели:

• 
  повышение производительности в работе;
  
• 
  разработка новых продуктов и технологий;
  
• 
  увеличение мотивации деятельности работников;
  
• 
  повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка.
  

Однако все специфические цели по изменениям включают в себя:

1. 
   улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде
   
2. 
   Изменение поведения работников.
   

Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы.

Роль менеджера:

Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения. Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствии с решаемыми задачами.

Причины для организационных изменений:

По учебнику:

Внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции. Признаками таких революций являются:

1. 
   глобализация рынков; (Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций).
   
2. 
   информационное общество; (Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, появление электронной торговли. Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы. Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее. Наступил век виртуальных компаний).
   
3. 
   Меняющаяся природа менеджмента. (И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента. Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу).
   

Т а б л и ц а 14.2. Различия в менеджерах старого и нового стиля

Менеджер старого стиля	Менеджер нового стиля
Думает о себе как о боссе	Думает о себе как о спонсоре, лидере группы или тренере
Действует по командной иерархии	Работает с тем, с кем необходимо сделать данную работу
Работает в рамках жесткой структуры	Меняет структуру в зависимости от требо ваний внешней среды
Сам принимает основные решения	Привлекает к принятию решений других
Выводит на себя всю информацию	Делится информацией с другими

4. появление принципиально новых организационных структур;

5. изменения в структуре и качестве рабочей силы.