Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
А что насчет работы из дома? Пандемия показала, что удаленная работа подходит для самых разных отраслей и должностей. Удаленная работа помогает повысить продуктивность, сэкономить время, снизить расходы и минимизировать потребление ресурсов. Некоторые фирмы уже сейчас выделяют людям средства на организацию домашнего офиса, понимая, что такая инвестиция окупится за счет долгосрочного снижения расходов на аренду коммерческой недвижимости. Холакратия по законам бюрократии Обычно те, кто пишет о последних достижениях самоуправления — холакратии и других формах — в организациях, занимают крайние позиции: либо воспевают эти «плоские структуры без руководителей» за гибкость и всеобщую преданность делу, либо видят в них наивные социальные эксперименты, не имеющие ничего общего с реальностью. Наши исследования и опыт говорят о том, что элементы самоорганизации будут полезны компаниям любого типа. Однако окончательный переход на принципы холакратии может породить немало проблем: та же Zappos до сих пор разгребает их, хотя эти принципы там вполне укоренились. Идея коротко Повод для шумихи Последнее время СМИ наперебой пишут о холакратии и иных формах самоорганизации. Сторонники восхваляют их плоские структуры, культивирующие гибкость, преданность сотрудников работе, производительность и эффективность. Критики настаивают, что это не более чем наивные, нереалистичные эксперименты. Реальность Изъян есть у обеих точек зрения. Хотя новые методы способны повысить гибкость организаций и их способность адаптироваться к новым условиям, большинству компаний не нужно насаждать их во всех отделах. Потенциал Чаще всего достаточно частично внедрять новые идеи. Организации могут применить у себя отдельные элементы самоуправления в областях, в которых гибкость особенно нужна, сохранив традиционные модели в сферах, в которых больше всего ценится стабильность. Чем это хорошо? Чтобы разгадать секрет привлекательности моделей самоуправления для руководителей, вспомним, чего особенно они ждут от своих организаций: надежности и умения быстро адаптироваться к новым условиям. Надежность подразумевает многое: это и предсказуемость доходности вложений акционеров, и соответствие законодательству, и стабильный уровень занятости, и соответствие ожиданиям потребителей. Гибкость, адаптивность тоже понятие широкое: например, в одних случаях нужно изменить очень многое, хотя и по мелочи, чтобы отвечать вкусам и нуждам местных жителей, в других — фундаментально пересмотреть стратегию или потребность в ресурсах. Всем организациям по-своему нужны и надежность, и гибкость, но обычно верх берет что-нибудь одно. Надежность и гибкость нужны и сотрудникам. Чтобы хорошо работать, людям необходимы стабильные условия труда, доступ к важнейшим ресурсам, четко сформулированные цели и должностные инструкции. Руководству непросто найти золотую середину между надежностью и гибкостью. И даже если это удается, то как выстроить работу всей компании? Именно отсюда — жгучее желание многих организаций проложить свой путь к этой золотой середине через самоуправление, принципы которого вообще-то реализуются уже не одно десятилетие. Самоуправляющиеся коллективы видоизменялись, набирая популярность в 1970-—1980-е. И однажды кто-то подумал: а почему, собственно, самоуправляющимися могут быть только коллективы? В конце концов, построенные по функциональному принципу матричные структуры управления и сложные системы подотчетности часто мешали работе самоуправляющихся коллективов и снижали их эффективность. Теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Генри Минцберг в 1980-х годах заметили сдвиг в сторону «адхократии» — гибких, неформальных управленческих структур. Спустя еще десять лет интернет послужил образцом для создания так называемых сетевых фирм. А еще позже движение за открытый исходный код вместе с принципами адаптивной разработки (agile), методом scrum и экономикой совместного потребления породили идею управления с участием трудового коллектива. Новые формы не признают иерархических рамок, однако, вопреки расхожему мнению, у них много общего с бюрократией: это еще в начале ХХ века отметил социолог Макс Вебер. Бюрократия облекает властью обезличенные правила и роли, а не статус, класс или богатство. Три мифа о самоуправляемых организациях. #1 в них нет организационной структуры Самоуправляющиеся организации происходят от самоорганизующихся коллективов, и неудивительно, что их методы и принципы во многом схожи: сотрудники вместе отвечают за результаты работы, за то, как достигаются поставленные цели и расходуются ресурсы, пользуются доступной всем информацией и знаниями. По сравнению с системой, в которой каждый коллектив постоянно работает в отведенном ему месте и в определенном департаменте, модульная конструкция упрощает передислокацию сил в организации. Команды формируются и распадаются по мере того, как сотрудники видят, что потребности организации изменились (это же происходит с рабочими и проектными группами в традиционных организациях, но их матричная структура не дает распасться группе после того, как она выполнила свою задачу). Одни команды живут дольше, другие меньше. Команды сами себя создают и сами собой управляют. Хотя самоорганизация в целом предполагает отказ от традиционных принципов иерархии, команды встраиваются в общую структуру, которую они же и помогают создавать и настраивать. Холакратические организации принимают свою конституцию — документ, определяющий правила, по которым создаются, изменяются и заново формируются круги. То есть круги не только сами управляют собой: согласно этим правилам, они еще и сами создают себя. Благодаря этим чертам организация реагирует не столько на приказы наделенных властью сотрудников, сколько на нужды самой работы. Традиционный менеджмент дает сбои там, где начальник распоряжается, что и как делать ради желаемого результата, не потому, что действительно понимает что к чему, а лишь потому, что таковы его должностные обязанности. В самоуправляющейся организации такого не может быть — там порядок и ясность во всей работе гарантируют структурированные процессы #2 в них нет иерархии Создание ролей, позволяющих конкретным сотрудникам работать на цели организации. В традиционных организациях каждый работает в рамках одной широко описанной роли, и часто людям бывает трудно перейти на другую должность или более четко определить свои служебные функции. Коллеги, посоветовавшись друг с другом, распределяют обязанности, учитывая, кто лучше с ними справится. Это позволяет каждому проявить свои сильные стороны и работать согласно своим интересам. Кроме того, в таком случае никто не получит роль, выгодную самому человеку, но невыгодную группе или всей организации. При таком принципе формулирования и распределения ролей у людей есть возможность повышать свою квалификацию. Но у множества ролей есть и свои минусы. Во-первых, людям труднее выполнять свою работу: они разрываются между несколькими задачами. Многочисленные исследования, посвященные постановке целей (суммированные Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами. Краткий курс»), доказывают, что, если у сотрудника слишком много целей, он хуже работает на достижение каждой. Во-вторых, при их многообразии труднее оценивать качество и объем труда и оплачивать его в соответствии с рынком. Например, как платить человеку, который часть времени разрабатывает ПО, часть — играет роль «связного-руководителя» для группы программистов, а заодно формирует маркетинговую стратегию, организует тренинги по лидерству, взаимодействует с общественностью и планирует корпоративные мероприятия? В-третьих, чем больше ролей, тем труднее искать людей на работу в компании вообще и на конкретные должности в частности. Хотя новых сотрудников берут для конкретных нужд компании, они вскоре начинают добавлять в свой список новые роли. Принятие решений на передовой. Цель самоуправления — сократить бюрократию и порождаемые ею бесконечные согласования решений. В результате обмениваться информацией можно быстрее, точнее и аккуратнее, что важно для надежности компании. Но чтобы вернее стали и решения, нужно, чтобы все сотрудники высказывали свое мнение и применяли «положенную» им власть, а так бывает не всегда. Может показаться, что самоуправляющимся организациям — с их созданием ролей, исполняя которые каждый сотрудник работает на общие цели, принятием решений на передовой и реакцией на возникающие потребности рынка — не нужны руководители. Тем не менее именно нехватка руководителей мешает компаниям воплощать эти основные принципы. Конечно, менеджер и «связной-руководитель» — не одно и то же. Последний меньше контролирует и направляет — и больше создает, упрощает и наставляет. #3 В них все решается сообща До сих пор мы рассматривали самоорганизацию применительно к работающим в компании людям. Но как она проявляется на макроуровне — там, где организации выстраивают стратегию развития, ведут глобальные операции, формируют свое финансовое благополучие? Возьмем для примера крупного производителя товаров массового спроса компанию PepsiCo. Допустим, она считает, что для конкретного рынка в ответ на запрос потребителей сократить объем искусственных подсластителей ей нужно изменить рецептуру продукта. Самоуправление естественным образом упрощает подобные вещи. А в том, что касается ее корпоративной стратегии, — особенно. Многие руководители рассматривают стратегию как главный стержень бизнеса, но идеологи самоуправления — например, родоначальник холакратии Брайан Робертсон, утверждают, что на самом деле она тормозит развитие. В своей книге о холакратии Робертсон пишет: «Когда вы говорите о том, что должно быть, например, “через пять лет у меня должно быть…”, то вы сами навязываете себе готовый результат. Из-за этого вы не всегда можете вовремя почувствовать, что жизнь развивается совсем иначе или что новые возможности противоречат изначально поставленным целям». А поскольку одно из достижений холакратии — возможность в любой момент пересмотреть любое решение, то, добавляет Робертсон, «вам будет трудно оказывать влияние на других людей, ориентируясь на давно заданные цели». Хотя стратегическое планирование в таких структурах не запрещено, его обычно замещают постоянно обновляемые практические соображения вроде «основное внимание Х, даже несмотря на Y» Как выбрать нужный уровень самоуправления Как мы узнали у самоуправляющихся команд, высказывая общие аргументы за или против широкого применения принципов самоуправления, многие упускают из виду важный момент: большинству организаций, особенно крупным, нужно внедрять их не целиком, а частично. Чтобы определить, в какой части организации стоит развивать принципы самоуправления, нужно задать три вопроса: где необходима надежность; где особенно важна гибкость; какие организационные формы обеспечат нужный баланс в каждом конкретном случае? Компании должны также определить, сколько бюрократии и какие процедуры им нужны, чтобы гарантировать стабильность компании. Важно понять также, какие еще объединяющие элементы, например общие цели и этические ориентиры, им пригодятся. В самом общем смысле и по иронии судьбы новому поколению самоорганизующихся коллективов требуются руководители нового поколения: опытные профессионалы, которые видят, где разумнее отказаться от бюрократии ради нового принципа работы, а где надо уверенно отстаивать традиционный уклад, защищающий фундаментальные цели компании. Жизненный цикл организации по Адизесу  Младенчество Когда организация появляется на свет? Когда эмоциональная преданность основателя прошла проверку, и он берет на себя всевозможные риски. «Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой», – утверждает доктор Адизес. Когда идея выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность, наступает стадия «Младенчества». Она характеризуется тем, что основатель готовит учредительные документы, набирает штат сотрудников, арендует помещение, подписывает договора с поставщиками и т.д. Теперь место вчерашних грез занимают реальные действия. Главный вопрос, который стоит на повестке дня – «Что уже сделано?», «Есть ли какой-то результат?». Лидер снимает розовые очки и сталкивается с первыми трудностями. То и дело возникают разговоры о сбыте и увеличении продаж. Новорожденная компания не скованна правилами и процедурами. Описание управленческой системы занимает не более, чем пару строчек на клочке бумаги. Бюджета порой и вовсе нет. Компания-младенец так быстро развивается, что ей катастрофически не хватает рабочих рук. Отношения между людьми в организации не имеют никакого оттенка формальности. Несмотря на то, что, «больной» вопрос организации-младенца – это объем продаж, компания на этапе «Младенчества» в действительности ориентирована не на сбыт, а на продукт. Она всеми возможными способами его совершенствует, устраняет технические изъяны, расширяет функциональные возможности, налаживает выпуск, повышает эффективность производства. Нет такого стартапа, который бы не испытывал дефицита бюджета. Компания на этапе Младенчества, как и новорожденный, требует непрерывной заботы родителя и хорошее питание, т.е. достаточное количество оборотных средств. Работа компании полностью централизована. Абсолютно все решения выносит ее глава, что нередко напоминает сольное выступление на сцене театра. Все полномочия сконцентрированы в одних руках, и эти руки совсем не спешат ими делиться. За счет чего компания легко минует этап Младенчества и перескакивает на следующую ступень в развитии? За счет баланса роста и притока денежных средств. Товары или услуги правильно позиционируется на рынке. Организация завоевывает лояльность клиентов. Количество продаж растет как снежный ком. Сроки поставок соблюдаются. Ребенок наконец-то прочно стоит на ногах. Наступает долгожданная стабильность. Но если предприятие не растет и с каждым днем становится все менее ликвидным, то тогда стадия Младенчества затягивается на неопределенный срок. Давай-Давай Что представляет собой компания на этапе Давай-Давай? Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности. Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Достигая этапа Давай-Давай, организации перестают заботиться о изменяющихся потребностях клиентов. Залог здорового развития компании на данном этапе – это разработка плана продаж, оценка его эффективности и, соответственно, корректировка действий. В погоне за массовостью производства, увеличением сбыта и получением дополнительной прибыли организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции. Как так происходит? Для того, чтобы стимулировать продажи, компании предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают повышенные комиссионные продавцам, несут расходы по замене некачественной продукции или ее ремонта. На этапе Давай-давай лидер компании часто совершенно не воспринимает критику и не прислушивается к предостережениям. Ведь теперешний успех, по его мнению, – это результат его настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Именно этим он продолжает руководствоваться, управляя организацией. Ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными Предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них – это рост продаж. Те подчиненные, которые пытаются воспрепятствовать принятию опасного и опрометчивого решения, становятся для босса врагами, а те, кто поддакивает и льстит – лучшими соратниками. Кроме разделения команды на сторонников и противников, есть еще один момент, который негативно влияет на атмосферу в коллективе. Дело в том, что ожидания лидера часто во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их халтуре. Новорожденная компания умирает в раннем возрасте тогда, когда ощущает острую нехватку денежных средств либо тогда, когда лишается преданности основателя. Организацию на этапе Давай-давай ждет другая западня. Молодая компания, которая вовремя не вводит административную составляющую (не внедряет правила и нормы ведения бизнеса), попадает в так называемую ловушку основателя. Лидер компании на этапе Давай-давай часто испытывает синдром чайки. Почему именно чайки? Потому что чайки то и дело роняют какие-то предметы на землю. Не дай Бог вам оказаться на людном пляже или набережной. Эти птицы частенько выпускают из клюва свою добычу, будь то рыба или кусок сворованной пиццы. Так что это за синдром и каковы ее симптомы? Основатель гордится тем, что добился успеха и признания на рынке, но в какой-то момент ему становится скучно и неинтересно заниматься привычными каждодневными делами. Стремясь избавиться от излишков предпринимательской энергии, которая льется через край, он начинает расширять сферу деятельности компании. Сегодня он вступает в политическую партию, завтра покупает обувную фабрику и начинает торговать обувью. Одним словом, он пытается дистанцироваться от текущих управленческих проблем и реализовать свои давние мечты. В то время организацией руководят топ-менеджеры, которым основатель передал полномочия. Но что будет, когда тот вернется? Все со страхом ждут этого момента, который напоминает приближение чайки. Вероятнее всего, произошедшие изменения вызовут у него бурю гнева и негативных эмоций. Вот тогда лучше никому не попадаться ему на глаза, иначе – голова с плеч. |