Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
Сколько людей работает в вашей арбитражной системе? 32 человека. В системе десять арбитражных составов – так называется коллектив, который состоит из начальника, он же арбитр, имеющий право выносить решения, и ассистентов арбитра, ему помогающих. Есть подразделение арбитражных приставов, которые обеспечивают исполнение этих решений. Ряд составов собран по отраслевому признаку. Один занимается вопросами обеспечения производства, другой – авиационного производства и так далее. Есть отдельный состав по ДСР – делам специального расследования. Это корпоративный аналог «уголовного производства». И какие ситуации он охватывает? Воровство, злоупотребление служебными полномочиями, коррупция, растрата, употребление алкоголя на рабочем месте, немедицинское употребление наркотиков, дача ложных показаний при служебном расследовании, отказ от дачи показаний. Мы посмотрели вашу статистику – в прошлом году у вас было почти 17 тысяч арбитражей. Это все разборы внутренних конфликтов? Не только. Через арбитраж проходят «контрагентские» и «сервисные» дела: итоги расследования типичных проблем наших потребителей и контрагентов. Их интересы представляют в арбитраже наши внутренние подразделения, специально для этой цели предназначенные. Наиболее важным результатом в таких случаях является системное решение, ведущее к излечению проблемы. «У вас это нипочем не получится» У вас в компании все жестко задокументировано. Как ваши сотрудники эту сложную систему могут понять и принять? Вы знаете, как производится считывание ДНК? Перед трансляцией происходит транскрипция РНК: на нее переносится запись с ДНК. Аналогичный подход применяется и у нас. Мы давно обнаружили, что в одном коде знания удобно создавать и хранить, а в другом – передавать. К коду и синтаксису нормативного акта предъявляются формальные требования, без их соблюдения автор не может рассчитывать на его утверждение и публикацию. У каждого нормативного акта есть документы-спутники – учебные материалы, написанные в другом, уже дидактическом коде, с проверочными вопросами для автоматизированного контроля. То есть без учебных материалов ваши нормативные акты не понять? Если мы вам откроем любой из фреймов «Актов корпорации» и скажем: «Вот вам несколько страниц электронного формализованного текста с описанием процесса и час времени – прочтите и перескажите своими словами», у вас это нипочем не получится. Без специальной подготовки такие тексты нельзя ни прочесть, ни понять. Тем сотрудникам, которым этот навык нужен в силу должности, мы даем 1320 академических часов подготовки для того, чтобы они могли это читать без боли. А до истечения этих 1320 часов люди все-таки мучаются? Для того чтобы выжить в нашей бизнес-среде, те, кто к нам приходит, начинают работу в корпорации с обучения. 5 Кстати, то же применимо ко всем необходимым навыкам: прежде, чем вас допустят к рабочему месту, вам следует, сдав теоретические и практические экзамены, получить профдопуск. У нас принято правило: не бывает обучения без контроля знания, как не бывает и контроля теоретического знания в неавтоматизированном виде. Вы эту систему придумали сами или смотрели на какие-то аналоги? В данном случае это результат эволюции. Хотя предубеждения против копирования нет. Как работающие у вас молодые люди относятся к регламентам, кодам, тестированиям, ведь миллениалам нужно больше свободы? Независимо от того, к какому поколению относится человек, если жизнь его резко меняется, это вызывает у него протест. Именно поэтому у нас существует система целевой подготовки. Как раз наблюдения в области адаптации людей, приходящих извне, привели нас к пониманию того, какой должна быть эта система, а, следовательно, и конструкция подбора, найма и интеграции, чтобы исключить неоправданные потери сотрудников. Сказанное верно для изменений с любым знаком, и устойчивость на слом – вопрос лишь количества изменений в единицу времени. Вы кого-то сломали таким образом? Глагол «ломать» в этом контексте непригоден. Для описания феномена мы используем другую метафору – анафилактический шок, иммунную реакцию организма на внешний раздражитель, представляющую для него угрозу. Ответ на слишком быстрые изменения, каждое из которых в отдельности является положительным, таков, что их сумма вызывает «аллергическую реакцию», которую вы субъективно ощущаете как дистресс. Сотрудник свяжет стресс с источником – местом работы, на котором он получен, в итоге останется «неприятный осадок». Накапливаясь, такой осадок приводит к смене работы по явно нерациональной причине. В результате теряют обе стороны: время и средства, потраченные на адаптацию, списываются на убытки. Расход, пожалуй, самого важного ресурса сотрудника – его жизненного времени – оказывается по большей части напрасным. А этот ресурс заметно дорожает: глобальный ВВП на душу населения в 1970 году составлял $4000 с учетом применения дефлятора, а в 2015-м- он уже был около $8000. «Отношения с персоналом все меньше походят на найм» Что сделать, чтобы люди не тратили свою жизнь зря? Давайте посмотрим, как развивалась мысль в области образования. Историческим является энциклопедический и унифицированный подход «все знания – всем обучающимся», который ассоциировался с классическим образованием. Но со временем такой подход становится неисполнимым. Информация цивилизации стала очень быстро прибывать. Темпы прироста – около 30% в год, что дает удвоение объема каждые 2-3 года. Познавательная способность человека также растет, но значительно медленнее. Следовательно, возникает проблема специализации или выбора пути. А для ее решения современному молодому человеку необходимо одновременно и достоверно ответить на два вопроса: кто он как личность (к чему у него есть способности) и какую ему лучше выбрать профессию (какие варианты возможны). С ответами на оба ключевых вопроса имеются очевидные затруднения – системного решения человечество пока не нашло. И что же вы предлагаете в качестве альтернативы? Поскольку информация прирастает очень быстро, то мы начинаем раньше. Мы рассказываем о специальностях, которые у нас есть, уже восьмиклассникам, если они планируют пойти учиться в колледж, и десятиклассникам, если в университет. Если мы не познакомились с человеком ни в школе, ни в колледже, ни в университете, но он пришел к нам, то мы тоже даем ему возможность пройти обучение на нашей базе. В этом случае у нас нет ограничения по возрасту, но в основном к нам приходят люди примерно 25 лет. Второй аспект: раз проверенный веками энциклопедический подход работает все хуже, то нам следует индивидуализировать обучение с точностью до каждого человека. А так как все люди разные, то такая индивидуализация требует глубокой персональной оценки. Мы 6 должны изучить здоровье человека, потому что оно детерминирует характер; канонические элементы структуры личности: волю, интеллект, мотивацию и качества -социального спектра. И наконец, когда появляется социальная практика, мы производим оценку результатов его деятельности – получая нормализованные цифровые данные о том, как сотрудник справляется со своими задачами. Эти данные накапливаются и обрабатываются вычислительными средствами. Получается, вы оцифровываете сведения не только о действующих сотрудниках, но и тех, кто приходит к вам в систему целевой подготовки? Мы начали это делать много лет назад и постепенно продвигались. С годами отношения с персоналом все меньше стали походить на найм – и все больше на продажу рабочего места на рынке труда. При таких обстоятельствах 1306 наших матричных специальностей становятся товаром, сотрудники – капиталом, а расходы на их обучение – инвестициями в капитал. Как видите, теперь выбор каждый человек должен сделать сам, нам остается лишь откорректировать его с учетом индивидуальной оценки. А для выбора нам следует передать информацию о 1306 специальностях в удобном дидактическом коде. Значит, нужно располагать соответствующими учебными материалами и другими инструментами передачи знания, которые создают полноценное представление о возможностях выбора. Что это за инструменты? Это согласованный учебный план в заведениях, с которыми у нас есть соглашения: РУДН, РГГУ, колледжи «Московия» и «Царицыно». Это обучение на нашей базе: уже на втором курсе студенты приезжают к нам раз в неделю. Это первичное распределение по предприятиям группы и практика на них. Это научнопрактическая деятельность, включающая курсовые и выпускную квалификационную работу по нашим темам. Наконец, RTC-симуляторы (real time collective simulator), которые продолжаются от нескольких часов до нескольких дней. Что представляет собой симулятор? В нем работа аэропорта смотрится реальней и ярче, чем в самой жизни. Происходит то, что в этологии называется запечатлением. У студента появляется интерес к профессии: ведь выбор – это не только знания, но и чувство. Откуда извлечь эмоцию, если ты на реальной должности никогда не работал? Вот способ. Ни одна лекция или экскурсия не даст вам такого объемного представления. В этом случае человек сможет совместить знание о том, что ему нравится, со знанием о возможностях выбора, и почувствовать себя счастливым. Если же вы даете кому-либо почувствовать счастье профессиональной реализации, то рассчитывайте на сильный мотивационный ответ. Такой ответ позволит вам без применения административного насилия увеличить нагрузку на человека, ускорив его рост и вызвав чувство благодарности. Слово «насилие» звучит пугающе, вам так не кажется? Это слово имеет значения, которые в контексте нашего интервью непригодны. Но если понимать под насилием воздействие на человека с его согласия посредством применения стимулов, разрешенных законом, то термин применен корректно. Более того, похоже, не существует социальных институтов, не использующих «насилие» вовсе: какие-то рычаги в любом случае требуются для поддержания порядка и снятия неопределенности. Насколько это «зловеще», судите по следующему примеру. Если вы пришли к нам на работу, то обнаружите, что ваше обучение будет продолжаться всю жизнь. Вы можете открыть свой ТЗН, просчитанный автоматизированной системой, и убедиться, что учебные материалы связаны с должностью, а должность с технологическими процессами. Но планирование учебного центра будет назначать и назначать обучение, сколько бы вам ни было лет. Вы не можете пропустить его без уважительной причины – сработает стимул. Задача менеджера – организовать работу так, чтобы люди делали то, что задумал он. Поскольку в нашем управленческом контексте согласие объекта обязательно, то принятая форма принуждения формирует у людей желание выполнить поставленные вами задачи. Что делает ее изысканной в воздействии и сложной в администрировании. Во сколько компании обходится программа целевой подготовки и последующего 7 обучения? Это недешевая управленческая оснастка, но хорошие материалы стоят дорого, а изделия из хороших материалов – еще дороже. Мы наблюдаем подобный эффект. Нет ли в компании людей, которые еще вчера были согласны мириться с правилами, но вдруг говорят: «Нет, вы меня не тому учите, я вообще хочу другое»? Мы не требуем от сотрудников единообразия в мыслях. -Напротив, поощряем самостоятельность суждения. Поскольку за полученные знания приходится отчитываться сдачей тестов, то всегда есть основания посмотреть на учебный план критически. Это объясняет, почему такие дискуссии случаются. Администрация иногда соглашается и корректирует ТЗН. Часто ли из-за таких дискуссий трудовые отношения расторгаются? По этой причине практически не расторгаются. Если вы относитесь к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к капиталу, инвестируя в их развитие, то, как правило, можете рассчитывать на благодарность. «Вы обретете не ускорение, а аварию» Сейчас многие компании, чтобы ускорить процесс принятия решений, отказываются от бюрократии и жесткой иерархии. Почему вы идете другим путем? Вы, вероятно, имеете в виду, что для линейных операций (business run) и генерации идей и развития настраиваются разные управленческие контуры внутри одной организации. В нашем случае вы обнаружите даже большее разнообразие форм жизни. Но риторика об отказе от бюрократии — кокетство. На самом деле бюрократия в одном из своих значений — это и есть система управления. Представление о том, что для ускорения принятия решений надо демонтировать бюрократию, неверно: вам требуется совершенствовать ее. Когда речь идет об упрощении организаций, обычно имеется в виду демонтаж иерархических слоев, подразделений или функций, которые являются избыточными. Да, при прочих равных условиях, чем меньше этажей в иерархии, тем организация лучше работает. Избыточная сложность в управлении – результат как раз неэлегантных решений. Но если вы уберете нужный этаж или нужную функцию, вдохновившись модной идеей об ускорении принятия решений, то обретете не ускорение, а аварию. В норме по мере развития организации ее архитектура становится сложнее. И в тех пределах, в которых это оправдано, сложность является платой за прогресс. А такие методы управления, как Agile, вы считаете перспективными? Есть проекты, для которых подход Agile применим, скажем, небольшие проекты в автоматизации. Для некоторых он совершенно не годится – например, для тяжелых проектов в строительном производстве. Вроде не кажется странным: разные инструменты для разных задач. Scrum, одна из технологий Agile, покажет себя там, где невелики сроки разработки, небольшие бюджеты, не требуется глубокой вовлеченности старших менеджеров. Но бывают проекты, объем данных на которых заведомо превышают емкость памяти одного человека, где техническое задание – это целая библиотека. Можно ли управлять таким в scrum-режиме? Нет. При таких обстоятельствах вы выберете методологию waterfall с его обстоятельной предпроектной фазой. Еще один современный тренд – эмпатия, мягкий стиль управления. Судя по вашей системе, вам импонирует жесткий стиль? Если вы под жесткостью понимаете способность менеджера концентрироваться на какой-то цели и доводить дело до конца, то у менеджеров это свойство должно быть выражено. Если жесткость в вашем вопросе — это равнодушие и безжалостность к людям, то из носителей такого качества менеджеры не получаются вовсе. Полезно ли обладать свойством эмпатии для управления? Чрезвычайно полезно, потому что в основном менеджеры работают с людьми. Вы можете делать вид, что сердитесь на них, или же сердиться по-настоящему — но если вы не переживаете за них, в управлении вам делать нечего. Вы часто выходите из себя? Ситуация, когда бы я потерял самоконтроль и потом не помнил, что натворил, нехарактерна. Но могу ли я испытать сильные чувства в ответ на 8 какое-то событие? Да, только их скрываю: если ты не покажешь начальные проявления своей эмоциональной реакции, то обычно бывает легче перехватить инициативу. А в людях вы часто ошибаетесь? Я ошибаюсь, как и полагается любому человеку, а часто или нет – определить можно только с помощью сравнительной статистики. Беда в том, что таких данных нет. Созданная вами система управления компанией – это страховка и от ваших эмоциональных решений? Свойство любого человека – быть носителем дефектов. И ко мне это тоже относится. Почему бы не купить страховой полис от себя самого? Вроде кажется разумным. Построй механизмы, которые бы защитили систему от твоих собственных ошибок, уж раз ты признаешь, что совершаешь их. Руководствуясь этим соображением, я, как и другие люди, которые занимаются управлением, и выстраиваю систему. Ваша автоматизированная система дает сбои? Да. Мы ежедневно выпускаем десятки «заплаток» и улучшений. Сбои случаются везде, но подход, который мы практикуем, позволяет, по крайней мере, неотвратимо зафиксировать факт сбоя, точно определить его локацию, ответственное подразделение и сотрудников, измерить потери. Нет предмета для коррупции, интриги или даже неразберихи. От нас требуется лишь разработать элегантное решение проблемы. «Коррупция — онкологическое заболевание социальных систем» Как вы оцениваете нынешнюю экономическую ситуацию в стране? Если оценивать ее по экономическим метрикам, то кризис продолжается. Сказывается ли это как-то на нас? Конечно, потому что пассажиропоток — функция от ВВП. Чтобы рассчитать тренд пассажиропотока, нужно умножить градиент ВВП на 1,79. Но можно ли в кризис сделать что-то полезное? Можно. И что вы делаете? Мы в кризис любим строить и развивать организацию. Накапливаем к нему денег и занимаемся строительством, ведь оно в кризис стоит дешевле. У нас сейчас как никогда высокие темпы инвестиций. Кроме того, когда у вас нет хлопот, связанных с чрезвычайно быстрым ростом производства, высвобождается ресурс вашего внимания и сил. Вы можете потратить его на структурные преобразования: подготовку персонала, автоматизацию и технологическое развитие. Затем, не все наши 18 предприятий находятся в одной экономической модели, привязанной к пассажиропотоку, поэтому приблизительно половина группы продолжает развиваться количественно независимо от него. Каким вы видите аэропорт будущего? Будущего не знает никто, и я тоже. В стратегическом планировании мы используем аналоги. Изучаем, как развивались аэропорты в других странах мира, что происходило, когда в одном узле есть несколько аэропортов. Обыкновенно там случалась специализация: один аэропорт начинал заниматься грузовыми перевозками, другой чартерными, а третий брал на себя деловую авиацию. Обычно магистральные сетевые перевозки собираются в одном аэропорту, потому что в конечном счете вектор развития определяется выгодой пассажира. А пассажиру неудобно -переезжать из -аэропорта в аэропорт в целях трансфера. Словом, мы хоть и не знаем будущего, но свой бизнес строим так, чтобы быть аэропортом, где соберутся магистральные сетевые перевозки. И в нем вместо людей будут работать роботы? Вы бы хотели руководить организацией, в которой почти нет людей? Роботизация разворачивается на наших глазах, но у нее есть своя логика: переход от алгоритмических процессов к эвристическим в области принятий решений и от однородных и простых операций к сложной кинематике в области пространственного перемещения. Нам неизвестно, сколько в компании будет людей, а сколько роботизированных механизмов. Сегодня значительное количество решений принимается вычислительными системами, а не людьми. Следовательно, кибернетические устройства уже вторглись в мою сферу деятельности. Но, похоже, пока ни мы не можем без них, ни они без нас. |