Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
Юность Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Каковы их причины? Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет». Он вводит новые правила и процедуры, заставляет всех соблюдать дисциплину, составляет бюджет и жестко контролирует расходы. Естественно, все это не нравится «старикам», которые ностальгируют по старым порядкам, когда все решения принимались на лету, а их руки никто не связывал. Из-за этого начинается внутренняя борьба. Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного менеджера. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе Давай-Давай. В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя. В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином (А), сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и, в результате, к преждевременной бюрократизации Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров. Если на этапе Младенчества главной целью было наращивание денежного потока для обеспечения жизнеспособности, на этапе Давай-давай – рост объема продаж, то на этапе Юности очень важно, чтобы организация сместила фокус на прибыль. Для достижения этапа Расцвета организация на завершающем этапе Юности непременно должна возвратиться к предпринимательству. Поэтому собственнику крайне нежелательно уходить из организации. Единственное правильное решение – временно передохнуть: перейти на роль генерального директора или президента компании, а нового наемного управляющего назначить административным директором. Расцвет Расцвет наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством. Форма (что мы делаем) и функция (как мы делаем) в такой организации уравновешены. Кроме того, она имеет стратегическое видение и не утрачивает внимание к деталям. Таким образом, компания находится в оптимальном состоянии успеха. На этапе Раннего Расцвета (да и на этапе Расцвета в целом) организация в своей работе руководствуется не желаниями одного человека, а следует миссии. Миссия отображает причины ее существования – фокусируется на потребителях и демонстрирует искренние намерения удовлетворить их потребности. При этом она не слепо исполняет желания клиента, как это было на этапе Младенчества, а учитывает и свои интересы тоже. В период Расцвета процесс управления официально регламентирован. Компания имеет так называемую Конституцию. В ней описаны формы, полномочия и требования к принятию решений. Люди имеют представление о том, кто, где и как принимает решения и к кому им обращаться, если для их реализации им не хватает полномочий. Кроме того, они знают, как реализовывать задачу на практике. Одно из отличий растущих компаний от организаций на этапе Расцвета в том, что последние создают ровно столько инновационных продуктов, сколько компания может себе позволить. На этапе Расцвета компания знает, что надо и чего не надо делать, как нужно и как не нужно делать, почему нужно и почему не нужно делать. Она перестает жить «как на качелях» и стает спокойной и уравновешенной. Если для растущей компании главной целью является увеличение продаж, то компания, вступившая в пору Расцвета, фокусирует свое внимание на росте как сбыта, так и прибыли. Если прибыль становится для нее важнее, чем сбыт, значит она начинает стареть. Одна из главных целей компании в период Расцвета – это создание максимального количества центров прибыли – новых бизнес-единиц, которые отвечают за свою прибыльность, имеют управленческие возможности и при этом деятельность которых координируется «сверху». Каковы ранние признаки убывания? Впервые они проявляются на стадии позднего Расцвета (Спада). Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое. В период Спада организация слишком самодовольна. Люди сильно дорожат достижениями и текущими результатами, поэтому не желают создавать угрозы стабильности, «осваивая новые земли» и принимая на себя новые риски. По инерции она движется вперед, однако уже начинает терять былую гибкость. Ослабляется предпринимательская активность. Пропадает инновационность. Несмотря на это, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки финансовый и юридический отделы. Начинается эра «цифр». Аристократизм Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха. Что насчет людей? Они становятся пассивными. Всячески стараются избегать конфликтов и разногласий. «Не гони волну» становится их негласным девизом. В аристократической компании люди большое значение придают ритуалам. Им не важен конечный результат работы. Теперь никаких джинсов и толстовок. К дресс-коду существуют строжайшие требования, нарушить которые не решается даже самый смелый демократ. Все менеджеры носят цельные деловые костюмы корпоративного цвета и выглядят так, словно они собрались на траурную церемонию. Топ-менеджмент компании, скатившиеся на этап Аристократизма, как правило становится жертвой былого триумфа, который вскружил им голову. Вместо того, чтобы жить настоящим и смотреть в будущее, лидеры все еще млеют от старых достижений. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, достигшая этапа Аристократизма организация взвинчивает цены на продукцию. При этом спрос, как и рыночная доля, резко сужается, а сами продукты начинают морально устаревать. Избавившись от иллюзий, аристократическая компания приступает к поиску новых технологий. Так, лакомым куском обычно становятся молодые организации, которые находятся на этапе Давай-Давай. Впрочем, организации на этапе Аристократии нередко сами являются объектом для поглощения. Кого они привлекают? Компании на этапе Давай-Давай. Те, будучи слишком самонадеянными, безудержно стремятся к росту и покупают компанию-аристократа. Каков финал? Политика ничегонеделания вскоре приносит свои плоды. Аристократическая компания становится неконкурентоспособной и лишается рынка. Поскольку она с каждым днем уходит все в больший минус, первое, что большие боссы начинают делать – это сокращать издержки. Естественно, виновниками катастрофы становятся те, кто корпел над созданием продукта и его совершенствованием. Начинаются массовые увольнения. Тема 7 Коммуникация и Конфликты. Это просто кейс из вики о том, как обанкротилась одна аудиторская компания Arthur Andersen. Банкротство компании, произошедшее в итоге крупного скандала, получившего название ,,Дело Enron,, стало одним из крупнейших в мировой истории. Основным обвинением, выдвигавшимся против Enron, была фальсификация отчётности, вводившая в заблуждение инвесторов. В ходе разгоравшегося скандала покончил с собой вице-президент компании Клиффорд Бакстер. Было вскрыто использование различных финансовых и офшорных схем. Для проведения аферы было создано много юридических лиц, которые располагались преимущественно в офшорных зонах. По одному юридическому адресу (Джорджтаун, а/я 1350) на Каймановых островах были зарегистрированы 692 дочерние компании. Несмотря на сложность схем, принцип их действия был прост: с одной стороны, операции с электроэнергией, проводимые через дочерние компании, увеличивали себестоимость и продажную цену электричества, с другой стороны, на офшоры оформлялись долги корпорации, которые руководство не хотело афишировать. Таким образом, афера Enron заключалась не в сокрытии доходов, а в сокрытии убытков. Одним из итогов «ДелаEnron» стало принятие американскими законодателями Закона Сайбернза-Оксли, ужесточившего требования к финансовой отчётности, а также распад аудиторской компании Arthur Andersen, до этого входившей в ,,большую пятерку,, аудиторских компаний мира. После этого скандала суд запретил компании выполнять аудиторскую деятельность, а сама компания обанкротилась. Управление изменениями в организации. Бремя перемен. Суть всей статьи ,,Изменяйся или умри,, За годы работы в России компания DuPont наблюдала, как внедрялись изменения на более чем 20 промышленных предприятиях. Оказалось, что даже в российских условиях можно в течение нескольких лет с минимальными финансовыми затратами обеспечить рост объемов производства до 5% в год, снизить себестоимость на 3% в год, повысить производительность труда и EBITDA на десятки процентов. Для этого надо последовательно сделать три шага. Внедрить инструменты бережливого производства: картирование производственных операций, стандартизацию операционных процедур (СОП), систему организации порядка на рабочих местах 5S, систему визуального управления, систему организации производства канбан и другие. Как правило, эти инструменты нужны, чтобы производственный персонал научился искать и устранять любые потери (сырья, времени, качества, энергии). Внедрить производственную систему, которая подразумевает не просто применение бережливых подходов в цехах, но и комплексную перестройку операционных и организационных процессов. Изменить культуру компании для того, чтобы изменения самовоспроизводились, то есть постоянно предлагались производственным персоналом при поддержке высшего руководства. Зачастую этот подход кардинально противоречит устоявшейся системе управления в российских компаниях, поэтому в большинстве случаев именно этот этап представляет для организаций и их лидеров наибольшую сложность. 1 Статья. Причины неудач. Международные исследования McKinsey показывают, что 70% трансформаций не удаются. 39% неудач объясняется сопротивлением сотрудников изменениям, 33% отсутствием поддержки изменений со стороны менеджеров и всего лишь по 14% неадекватными ресурсами и иными причинами. Исследования приходят к выводу, что таким образом, культура компании — это ключевой фактор при проведении изменений. Ну и дальше идут два кейса Суть первого – 1)любой проект, связанный с HR, в глазах сотрудников часто связан с «оптимизацией персонала», то есть угрозой увольнения. 2)система вознаграждений была выстроена вокруг индивидуальной и функциональной эффективности, то есть цели и результаты работы каждого сотрудника и отдела не были привязаны к целям компании в целом. 3) не была проведена работа по изменению культурных шаблонов линейных руководителей и производственного персонала. Много лет компания работала в условиях изобилия, и об экономии ресурсов никто не задумывался. Результат - многие сотрудники видели в «трансформаторах» угрозу себе и своему рабочему месту, поэтому банально саботировали процесс. Кейс 2 Все куда проще, меняться хотят все, но готовы немногие и это надо понимать. Ну и под конец говорят такую мысль - наиболее успешные лидеры стремятся привить компании «привычку» меняться, которая позволит адекватно реагировать на вызовы внешней среды и существенно повысит ее устойчивость и эффективность. 2 Статья. Как подготовиться к непредсказуемому кризису. Если вы столкнулись с проблемой, в начале надо ее решить, и уж потом двигаться дальше. Если кто-то совершил ошибку, иногда правильнее похвалить сотрудника, сказав, какой он молодец, что выявил слабое место, к которому фирма была не готова. Если остановиться не получается, то надо параллельно решать проблему, путем проб и ошибок. И последнее, узкая специализация, чтобы фирма была готова к кризису, надо чтоб сотрудники хотя бы поверхностно вникали и в сферу деятельности коллег, тем самым могли бы порой решить проблему сами без задействования других отделов(например) 3 Статья. Как настоящие лидеры побеждают кризис. Будьте готовы, что кризис может быть любого рода, не правильно исключать какие-то сферы (В кейсе рассказ о том, как бренд орео оказался втянут в политический кризис, а это же печенье) Нельзя руководствоваться только юридической стороной, надо обсуждать решение кризиса и с сотрудниками, клиентами, партнерами. Идею надо доносить четко до каждого звена компании, чтобы тем не приходилось додумывать, а это в свою очередь – зло. Надо не терять надежду и в сложные моменты вспоминать, кто вы, как компания, и какова ваша цель Необходимо создавать кредит доверия, пока все идет хорошо. В этом случае в кризисной ситуации сообщество сторонников будет готово вступиться за вас, успокоить критиков и поддержать ваше заявление. В кризисной ситуации не обращать внимания на критику со стороны и сфокусироваться на своей работе Найдите суть проблемы, не пытайтесь решать внешние симптомы, лучшее лечение кризиса – избавление от корня проблемы. Концептуальные основы управления. Статья 2. «Наши сотрудники могут работать где угодно и когда угодно» Компания-разработчик мобильных игр Playrix. По просьбе HBR Россия сооснователь Playrix Дмитрий Бухман рассказал о том, как в компании организовали работу в распределенных командах и научились эффективно управлять сотрудниками из любой точки мира. “Наши сотрудники могут работать дома, на даче, на пляже, в дороге. Но половина из них предпочитает ходить в офис, и тогда мы для этих целей снимаем помещение. Точно так же свободно мы относимся и к графику — не имеет значения, во сколько человек начинает и заканчивает работу, важен только результат”. Суть в том, что основали они компанию в Вологде, из-за чего было трудно приглашать новых специалистов, и они в качестве эксперимента начали сотрудничать с людьми дистанционно. Чтобы ни один сотрудник не чувствовал себя ущемлённым, они постепенно разрешили всем работать дистанционно (на следующий день всё равно почти все пришли в офис (мораль в том, что не стоит бояться)). Когда главный офис переехал в Дублин, компания начала снимать помещения в тех городах, где было много сотрудников, которым было неудобно работать из дома (посещение офиса остаётся свободным). Также они поступили и с графиком: “Жесткий график — это анахронизм, он создает лишь иллюзию контроля, за которую продолжают держаться многие менеджеры. При этом у каждого сотрудника в нашей компании есть понятный объем работы, и мы ожидаем, что он будет выполнен к нужному сроку”. Несмотря на то, что наши сотрудники могут работать где угодно и когда угодно, организационная структура Playrix почти такая же, как у других компаний. Всё организовано так, как если бы сотрудники сидели в одном месте Над каждой из наших четырех игр работает отдельная команда, которая объединяет от 60 до 100 человек Плюс мы развиваем еще 14— 15 новых проектов на разных стадиях разработки, только здесь людей пока поменьше. Как правило, ключевые решения принимает не один человек, а группа вовлеченных людей. Команды независимы в принятии решений, но если они не уверены в правильности своих действий, то могут посоветоваться с вышестоящими руководителями В Playrix есть набор документов, в которых описаны наши принципы взаимодействия, и удобные инструменты, позволяющие организовать процесс. Например, проекты ведем в Asana (система управления задачами, или таск-менеджер), общаемся в мессенджере Slack (он очень популярен среди ИТ-компаний и не только) и с помощью видеозвонков, а файлами обмениваемся в облаке (Google Drive или Dropbox). Мы используем весь набор технологий, который позволяет находиться в едином информационном - пространстве. Мы следим, чтобы все сотрудники были в равных условиях. Мы решили, что каждый будет общаться со своего рабочего места. Мы также следим, чтобы у каждого человека в компании были одинаковые возможности для развития и равный доступ к информации. Как и многие ИТ-компании, мы используем технологии эджайл и скрам, но адаптируем их под наши задачи. Вместо очных ежедневных встреч-стендапов проводим обсуждения онлайн. Члены команды сами договариваются между собой, как им удобнее взаимодействовать. Есть также сотрудники, которые не знают русского (например, финансисты), у них есть переводчик. Чтобы сотрудник понимал, хорошо он работает или нет, лидер команды должен постоянно давать ему обратную связь. Так что человек в режиме реального времени знает свои результаты, ему не нужно ждать окончания года. Когда человек не справляется, даем обратную связь, можем поменять задачу или перевести в другое направление. Но если позитивных сдвигов нет, приходится расставаться. У дистанционного формата работы существует много минусов, но практически каждый минус мы стараемся нивелировать («День вопросов и ответов», общекорпоративные мероприятия и т.п.), однако есть одна проблема, которую трудно решать в распределенных командах. Речь идет о творческих озарениях — очень часто идеи рождаются спонтанно, во время беседы за кофе, за обедом, в коридорах, на совместных посиделках после работы. Многие компании специально делают так, чтобы люди в офисе чаще пересекались и общались друг с другом. Playrix, по большому счету, такой возможности лишена. Сущность и особенности стратегии организации. Новый мир: как CEO Microsoft Сатья Наделла меняет компанию. Когда совет директоров Microsoft объявил о моем назначении СЕО, я заявил, что первым пунктом повестки дня станет корпоративная культура, что нам нужно заново отыскать душу Microsoft, заново найти смысл нашего существования, чтобы сотня тысяч полных вдохновения умов (то есть сотрудников Microsoft) еще более осознанно создавала наше будущее… «Компьютер на каждый стол и в каждый дом!» — так звучал лозунг, долгое время определявший нашу культуру. Но с тех пор многое изменилось. Почти на каждом столе и в каждом доме имеется компьютер, и почти у каждого есть смартфон. В общем, пришло время нажать кнопку «Обновить»… Почему существует Microsoft? И зачем нужен я в этой новой роли? Эти вопросы должен задавать себе каждый сотрудник в любой организации. Если правильно подойти к воссозданию и обновлению людей и культуры, результатом станет подлинное возрождение. Я люблю рассказывать три истории из моего краткого, как миг, крикетного прошлого. Они напрямую соответствуют принципам бизнеса и лидерства, которым я следую сегодня как глава компании. Первый принцип — страстно и рьяно бороться до конца в ситуации неопределенности и страха. Второй принцип — это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом — личную статистику и признание твоих персональных заслуг. Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип — это ключевая роль лидерства. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредоточиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, — так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания… Но невозможно быть лидером, способным на сопереживание, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии, которые мы создаем, влияют на их повседневную жизнь. Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуры, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх. Для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Первые несколько месяцев в новой должности я провел, выслушивая мнения всех и каждого… Я встретился со всеми нашими руководителями и старался продолжать встречи с партнерами и клиентами. Я слушал и искал ответы на два вопроса. Первый: для чего мы здесь? Ответ на этот вопрос должен был на грядущие годы определить, какой станет компания. Второй: что мы делаем дальше? Я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было — слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее. Ответ на мой первый вопрос — для чего существует Microsoft? — был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов. По второму вопросу — куда двигаться дальше — я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы. - Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций. - На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте. - Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов. - Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения. - Стоять за вечные ценности, возобновить эффективное производство и экономический рост на благо всех. Мне нравится думать, что буква С в слове CEO означает «культура». CEO, глава компании, курирует корпоративную культуру… Компания способна на все, если ее культура покоится на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты и увлечения для выполнения общей миссии. Создать такую культуру — моя главная задача как главы компании Корпоративную культуру не так-то просто разморозить, изменить и потом снова зафиксировать в идеальном виде. Культурные преобразования, к которым я стремился, уходили корнями в ту компанию Microsoft, куда я когда-то пришел. Она строилась вокруг мировоззрения роста, которое непрестанно развивали тремя основными путями. Во-первых, нужно было поставить клиента во главу угла. Во-вторых, мы добиваемся наилучшего результата, когда активно стремимся к многообразию и всеобщей вовлеченности. Нужно стремиться к тому, чтобы охватить самый широкий спектр мнений и точек зрения, когда мы размышляем и принимаем решения. Нужно не просто ценить различия, но и активно искать их и привлекать в нашу организацию самых разных людей. Наконец, мы — единая компания, единая Microsoft, а не группа раздробленных княжеств. Так как я объявил культурные преобразования в Microsoft одним из высших приоритетов, люди часто интересуются, как идут дела. Что ж, полагаю, мой ответ прозвучит по-восточному: мы уже многого добились, однако это бесконечный путь. Это не программа, у которой четко обозначены даты начала и конца. Это образ жизни. Честно говоря, так уж я устроен: если я знаю о какой-то недоработке, я не могу спать спокойно. Человек, указавший мне на нее, дарит мне озарение. Суть в том, чтобы каждый день спрашивать себя: «В чем у меня сегодня проявилось фиксированное мышление? А когда я проявил мышление роста?» У Терри Майерсона, вице-президента Microsoft, Windows and Devices Group, было мышление роста. Он решил на время перейти на бесплатное обновление и отказаться от этого источника прибыли. Всего лишь за год с небольшим этот апгрейд Windows стал самым популярным в истории. Свои операционные системы обновили сотни миллионов пользователей, и их количество растет до сих пор. Покупка Nokia привела к увеличению численности работников и росту доходов, однако в итоге мы не сумели пробиться в высококонкурентный бизнес мобильных телефонов. Но важно другое: мы многое узнали о том, что значит разрабатывать, создавать и изготавливать аппаратное обеспечение. Приобретение шведской компании Mojang и ее компьютерной игры Minecraft также стало для Microsoft проявлением мировоззрения роста. Оно привлекло новых пользователей к нашим мобильным и облачным технологиям. А кроме того, он открыл новые возможности образовательного ПО.. Сотрудники говорили нам, что, по их ощущениям, компания движется в верном направлении. Они чувствовали, что мы делаем правильный выбор ради долговременного успеха; видели, что разные группы внутри компании стали больше работать вместе. Именно к этому мы и стремились. (собрал 150 руководителей) Всё нытье следует прекратить. Больше нельзя жаловаться, что кофе плохой, что достойных людей вокруг не сыскать, что вам не дают премии. «Если вы хотите стать лидерами в этой компании, ваша работа будет заключаться в том, чтобы извлекать розы из навоза», — заявил я. Я считаю, что тот, кто хочет руководить другими здесь, в Microsoft, должен следовать трем принципам лидерства. Первый — добиваться ясного понимания у тех, с кем ты работаешь. Второе — лидеры генерируют энергию, и не только внутри своей команды, но и для всей компании. Третье и последнее — лидеры ищут пути к успеху, находят способ воплотить задуманное в реальность. Вот что я хочу сказать: изменения в культуре Microsoft зависят не от меня и даже не от небольшой группы топ-менеджеров, с которыми я тесно сотрудничаю. Они зависят от каждого… Ранее я говорил о том, что буква С в слове CEO означает «куратор культуры». В итоге все сводится к людям. Культура — это сумма миллионов решений, которые ежедневно принимают тысячи людей. Суть в том, чтобы помочь нашим сотрудникам выполнить личную миссию в рамках общей миссии Microsoft. Теперь уже не Microsoft нанимает людей — люди нанимают Microsoft. Чего только мы не достигнем, если 100 тысяч человек смогут превратить мышление наемных работников в мышление работодателей! Наша основная задача — создавать вещи, которые помогут людям создавать другие вещи и воплощать мечту в реальность. И такая культура должна стать уменьшенной моделью мира, который мы надеемся создать за пределами своей компании. Мира, в котором строители, творцы и создатели достигают великих целей. Но, что не менее важно, это будет мир, в котором каждый человек сможет полностью раскрыть свой потенциал, в котором будут понимать и принимать людей во всем их многообразии, независимо от цвета кожи, пола, религии или сексуальной ориентаций. Менеджер и лидер. |