Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
Тема 2. Организация и менеджмент. 2.1 Менеджмент – это прежде всего деятельность человека. Воздействие на организацию для ее развития является одной из ключевых задач менеджмента. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, на решение которых направлена деятельность данной организации; управление, которое определяет задачи и приводит в движение потенциал организации для их решения. Организации создаются и существуют для того, чтобы способствовать достижению целей. Очень многое в организации зависит от людей, которые работают в ней. Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение разделяемых целей. Если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные компании, государственные учреждения, негосударственные общественные и профессиональные объединения и т.п. Если же организация не рассматривается как некий институт, то в данном случае речь идет об организации какой-то деятельности, т.е. о процессе. Например, это может быть организация производства. Под деловой организацией понимается любая узаконенная и формально осуществляемая деятельность, в процессе которой создается добавленная стоимость или ценности для потребителя. Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; изготовление продукта; передача продукта во внешнюю среду Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Содержание функций и набор действий, осуществляемых в процессе управления, зависят: • от типа организации — деловая, административная или общественная; • от размеров организации, от сферы ее деятельности — производство товаров, оказание услуг; • от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления) • от функции внутри организации — производство, маркетинг, кадры, финансы. Несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: • планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению; • координация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; • руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач; • контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений и, главным образом, связи между этими подразделениями, позволяющие объединять и интегрировать все части организации в единое целое. Следующим шагом в создании структуры организации является выделение и формирование структурных подразделений, иерархически увязанных для эффективного взаимодействия друг с другом. Внутриорганизационная деятельность, осуществляемая и направляемая менеджментом, включает в себя такие вспомогательные процессы, как: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа механизмов: непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений; опосредованная координация действий, в частности путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации, постановка задач и т.п. Используемые в организациях способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организационная культура как все пронизывающая составляющая организации оказывает сильное влияние на ее внутреннюю жизнь и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых ценностей, норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Однако, несмотря на огромное разнообразие организационных действий, их можно объединить в пять функциональных групп, которые присущи любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Это — производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг — учет и анализ деловой активности. Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом получения и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие действия: • управление разработкой и проектированием продукта; • выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу в целях оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; • управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; • управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; • контроль качества. Управление маркетингом призвано способствовать посредством маркетинговой деятельности реализации созданного организацией продукта, а также увязывать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целевых показателей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; рекламирование продукции; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; организация продаж. Управление финансами — управление процессом движения финансовых средств и потоков в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными субъектами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает: подбор и расстановку кадров; обучение и развитие персонала; компенсацию за выполненную работу и социальное положение работника в среде; создание условий на рабочем месте; поддержание отношений с профсоюзами и разрешение конфликтов с администрацией. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой и управленческой информации о результатах работы организации в целях сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Оно отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация, в свою очередь, может непосредственно влиять на них. Описать систему организации возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: • организация — внешняя среда; • подразделение — подразделение или группа — группа; • индивид — организация.  Типы организаций по взаимодействию с внешней средой определяются в зависимости от преобладающего в них способа управления. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям внешнего окружения, выделяют: способы управления, соответствующие механистической организационной системе или органической организационной системе. Сами названия типов организаций — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие механизма, предназначенного для производительных операций. Механистическая организационная система в целом характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер в начале XX в. сформулировал понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: • в организации известны общие цели и задачи; • работа в организации может делиться на отдельные операции; • общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; • денежное вознаграждение мотивирует работника; • власть руководителя признается как законная. Органическая организационная система характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.  Корпоративная организация, или, проще, корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. 2.2 Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров, а также установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента. Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин: • менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; • менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; • менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; • менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; • менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с внешним окружением; • менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; • менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях. В первую очередь менеджер — это руководитель, формирующий отношения внутри и вне организации, мотивирующий членов организации на достижение целей, координирующий их усилия и, наконец, выступающий в роли главного лица в организации. Помимо выполнения рассмотренных выше управленческих ролей облеченный сверху властью и статусом менеджер, нацеленный на эффективное выполнение своей работы, должен принять на себя пять ключевых обязательств. Здесь следует провести четкое различие между обязательствами и обязанностями. Обязанности даются сверху и могут выполняться или плохо выполняться. Помимо выполнения рассмотренных выше управленческих ролей облеченный сверху властью и статусом менеджер, нацеленный на эффективное выполнение своей работы, должен принять на себя пять ключевых обязательств. Здесь следует провести четкое различие между обязательствами и обязанностями. Первым по порядку и по значимости является обязательство менеджера по определению потребителя результатов работы возглавляемой им организации. Вторым по логике становится обязательство менеджера по организации работы своих подчиненных в целях удовлетворения потребностей потребителя. Третье обязательство менеджера — состояться самому как менеджеру. Это означает не только научиться «командовать», но главным образом расти и развиваться вместе с организацией. К категории менеджеров в организации как минимум могут быть отнесены те работники, которые имеют хотя бы одного подчиненного и принимают хотя бы одно самостоятельное решение. С точки зрения управленческой вертикали менеджеры в организации делятся в основном на три группы: • менеджеры высшего звена, или, как их принято сейчас называть, «топменеджеры»; • менеджеры среднего звена, и у них тоже есть сленговое название — «рабочие лошадки»; • менеджеры нижнего звена, или непосредственные «учителя» и «наставники» своих подчиненных.  Так, корпорации с механистическим подходом к управлению и традиционными многоуровневыми структурами породили в преобладающем количестве тип менеджера администратора. Главная его особенность — это то, что он является порождением системы, в которой он работает. Приставка «администратор» вовсе не несет какого-то негатива в его характеристике. В рамках своей системы он может быть высокоэффективен и, собственно говоря, на нем и держится породившая его система. Противоположный ему тип, менеджер-предприниматель создает свою собственную систему, а не встраивается в чужую. Он является «родителем» новой системы, и он устанавливает правила дальнейшей игры. Эффективное управление и предпринимательство —это не одно и то же.  Глава 3. Теоретический взгляд на менеджмент* Управление – определённый тип взаимодействия субъекта управления (управляющего) и объекта управления (управляемого). Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в том случае, если работник выполняет команды менеджера. Управленческая связь: одна из сторон заинтересована в определенном функционировании другой стороны и генерирует для этого управленческие команды. Эти команды задают желательное для управляющей стороны поведение управляемой стороны. А управляемая сторона ведет себя соответственно управленческим командам управляющей стороны. Типы управленческих отношений: Отношения разделения и кооперации в совместной деятельности ассоциированных собственников; Отношения найма или возмездные отношения между собственниками средств производства и наемным персоналом, работающим с этими средствами. Как заставить работника подчиняться управленческим командам? Механизм мотивирования (работник не является собственником): должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования работника и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей, а также увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей. Механизм сочетания интересов работника как собственника и как исполнителя. Система управления - форма реального воплощения управленческих взаимосвязей. Структура системы управления: Совокупность управленческих подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними задачи и функции; Организующая подсистема - совокупность способов их взаимодействия; Поведенческая подсистема; Подсистема саморазвития (развитие персонала: должностное продвижение + ротация + повышение профессиональной квалификации). Компоненты организующей подсистемы: Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления; Интересы и поведенческие нормы участников управленческой деятельности; Поведенческое и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления. Типы поведенческой подсистемы: Формализованная деятельность и отношения в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы носят формальный характер, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая. Отсутствие стабильности в отношениях, наличие конфликтных ситуаций. Отсутствует безразличие, однако и нет естественной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества работы всей организации. Доминируют индивидуальные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Официальная система информирования работает плохо, ограничен доступ к информации и часты попытки сознательного сокрытия информации. Широко практикуется неформальный сбор и распространение неофициальной информации, закрытые обсуждения и обсуждения в узком кругу избранных лиц. Наличие заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремление к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы работы, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерными являются доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной чертой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения. Органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов в работе организации в целом, ориентация на конечные результаты, самоорганизация. Состояние отношений в системе управления хорошо развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие. Хранение, получение необходимой информации, ее передача и обработка осуществляются с помощью высокопроизводительных современных технологий. Информация, ее открытость и прозрачность являются органичными составляющими функционирования системы управления. Генезис развития управления: Состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил (изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства, в условиях распространения современных информационных систем и компьютерных технологий). Традиционное управление (возможности человека); Управление промышленной стадии (технология производства); Управление постиндустриальной стадии (человек руководит машиной). Подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с отработанным в прошлом опытом решения схожих проблем. Общие принципы развития управления: Преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления. Необходимость и направленность развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед организацией. Существование ограничительного фактора в любом преобразовании управления, которым являются кадры. Логическая схема развития управления:    Возникновение задач Выработка реакции (ничего не менять / стереотипный подход / комплексная перестройка) Перестройка основополагающих начал Перестройка структуры и элементов Закрепление в управлении новых качеств Учения об управлении: Традиционные; «Научное» управление Поведенческие учения Организационные теории Системный подход; Ситуационный подход. «Научное» управление (Фредерик Тейлор): Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий; Абсолютное следование разработанным стандартам; Подбор, обучение и расстановка рабочих на рабочие места и задания, где они могут принести наибольшую пользу; Оплата по результатам работы (меньшие результаты — меньше оплата, большие результаты — больше оплата); Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; Поддержание зрелых отношений между рабочими и менеджерами в целях обеспечения возможности осуществления научного управления. Школа человеческих отношений (Элтон Мэйо): Хоторнский эксперимент (1924-1933 гг.) Western Electric: Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его действий принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Теория «Х» и теория «У» (Дуглас МакГрегор): Предпосылки теории «Х»: Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Предпосылки теории «У»: Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий работы; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и побуждение себя к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты работы. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. Анри Файоль: 6 функций предприятия: Техническая деятельность — производство; Коммерческая деятельность — закупка, сбыт и обмен; Финансовая деятельность — поиск и оптимальное использование капитала; Деятельность безопасности — защита собственности людей; Эккаунтинг — деятельность по анализу, учету, статистике; Администрирование — планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль. 14 принципов управления: Разделение работы; Власть; Дисциплина; Единство распорядительства; Единство руководства; Подчинение индивидуальных интересов общим интересам; Вознаграждение персонала; Централизация; Звенья взаимодействия; Порядок; Равенство; Стабильность персонала; Корпоративный дух. М. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос М. Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность как таковая отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников, конкретные решения и деятельность руководства. Идеи Питера Дракера: Концепция управления по целям – MBO: управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процессов; Самоуправление в организации: создание демократически выбранного органа из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия; Идея об исключительной роли профессиональных менеджеров: управленческая элита является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и общества. Модель McKinsey 7-S: Стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей; Структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними; Системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; Штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию; Стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится управленческая культура; Квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации; Разделяемые ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. Теории ситуационного управления, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление — это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующий способ управления, а уж потом следовать рекомендациям теорий в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер. Всеобщее управление качеством (TotalQualityManagement, TQM) - система действий всех членов организации и руководства, направленных на достижение наивысшего удовлетворения потребителей, рост возможностей работников, большие долгосрочные доходы и меньшие затраты. Система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, BSC) - более совершенный и обоснованный подход к комплексной оценке состояния бизнеса и использование для этого нефинансовых показателей: отношения с потребителем; бизнес-процессы; персонал и культура. Финансовые показатели, базирующиеся на данных бухгалтерского учета, носят краткосрочный характер, и по ним сложно выстроить будущее. Нефинансовые показатели ориентируются на установление долгосрочных отношений как внутри компании, так и с внешним окружением. Реинжиниринг бизнес-процессов (BusinessProcessReengineering, BPR) - анализ и описание процедур, содержания и порядка действий в управлении организацией, группирование их в соответствующие процессы с последующим их кардинальным перепроектированием с помощью компьютерных и информационных технологий в целях достижения высочайшего качества управленческой работы и значительной экономии ключевых ресурсов — времени, людей и денег. Виртуальная организация - сеть независимых субъектов, объединённых вместе и разделяющих имеющиеся у них знания, умения и навыки, а также материальные и коммуникационные средства, включая взаимную доступность рынков, в целях производства инновационного высококачественного продукта или услуги, предоставляемого немедленно по требованию потребителя и по всему миру сразу. Тема 5. Организационная структура. Понятие:  Существует 2 подхода к построению организации по взаимодействию с внешней средой: 1) механистический 2) органический |