Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
М  ногомерная организацияОсновными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие: отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. Партисипативная организация Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем. Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: • выдвижение предложений (не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.); • выработка альтернативы (На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, кото рым поручается выполнять данную работу.); • выбор окончательного решения (предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.).  Предпринимательская организация  Организация, ориентированная на рынок Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков. Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.  Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Процессная организация  Тема 5. Организационная культура. Тема 5.2. Организационная культура. Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура. Определения и содержание орг. культуры: В самом широком смысле слова культура — это отличительный путь, которым группы людей или большие образования организуют свою жизнь. Классическое определение (Э. Шайн): «Организационная культура — это образцы базовых предположений и допущений, которые данная группа создала, открыла или разработала в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции и которые признаны группой как помогающие ей справляться с ситуацией и поэтому должны быть выучены новыми членами группы и использованы ими как правильный путь восприятия, осмысления и формирования своего отношения к этим проблемам». Определение Виханского: Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Элементы организационной культуры: Ценности организации и ее ценностные ориентации. Ценности – принципы или качества, считающиеся в организации ориентирами индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. (Ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации). Верования Верования – представления и образцы поведения, приобретаемые с опытом и признаваемые в организации за правильные и оказывающие большое влияние на принимаемые решения. Нормы Нормы – это образцы неформального поведения, используемые в организации для поддержания ее развития. (В отличие от правил, нормы определяют реальное поведение людей.) Символы и символика Посредством символики ценностные ориентации вербально (сленг и логотип) и невербально (дресс-код, дизайн) передаются членам организации. Характеристика организационной культуры: 1) осознание себя и своего места в организации 2) коммуникационная система и язык общения 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области 5) осознание времени, отношение к нему и его использование 6) взаимоотношения между людьми 7) ценности 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то 9) процесс развития работника и научение 10) трудовая этика и мотивирование  Концепция уровней культуры. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням. 1) Поверхностный (символический) уровень Включает в себя видимые внешние факторы, то есть все то, что можно ощущать или воспринимать через пять человеческих чувств. 2) Подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяе! мые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. 3) Глубинный уровень. Данный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.  Субъективная и объективная стороны культуры Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации, которое в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Внутри культуры также можно выделить субкультуры и контркультуры. Контркультура: 1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры. 2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации. 3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Тема 6. «Включение человека в организацию» При вхождении в организацию человек сталкивается со следующими проблемами, от решения которых зависят его дальнейшее функционирование в организации и взаимодействие с её членами: 1) адаптация новичка к новому окружению; 2) изменение поведения новичка; 3) изменение самой организации. Новичок не обязан знакомиться со всеми нормами, ценностями и стереотипами при вхождении в организацию – он должен знать те из них, которые помогут ему адаптироваться на первом этапе. За ознакомление и усвоение таких правил и ценностей ответственны как руководство компании (кадровики), так и сам новичок. На этапе адаптации (первом этапе) новичок должен знать: 1) Миссию и основные цели организации; 2) Средства, используемые для достижения этих целей; 3) Имидж и отличительный образ компании; 4) Принципы, правила и нормы, отвечающие за существование организации как единого организма и обеспечение отличительных особенностей компании; 5) Свои должностные обязанности; 6) Нормы поведения при выполнении своей роли. Адаптация бывает • Организационная • Социально-культурная • Профессиональная • Психофизиологическая Есть 2 разных процесса обучения: Первый - это процесс обучения человека, понимающего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой, схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации нужно сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения с целью корректировки своего поведения под конкретные условия организации. Необходимые знания он может получить, наблюдая за коллегами, беседуя с ними и с руководством и получая инструктаж от уполномоченных лиц. Второй процесс разворачивается тогда, когда новичок приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию сложнее первого, поскольку ещё и требует отказа от привычных норм и ценностей во имя новых (изучение своего поведения как новичка, пересмотр привычного, принятие новых правил). Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, усвоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это (присвоение звания, допуск к конфиденциальной информации и тд). Не обязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц, но обязательно должно быть понятно новичку. Таким образом, у организации существует 3 задачи по отношению к новому сотруднику: • Разрушить старые нормы у сотрудника • Заинтересовать в работе организации • Привить новые нормы поведения Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры могут быть разделены на две группы: необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но не обязательные нормы и ценности. Степень включения человека в организацию (степень успеха адаптации к организационному окружению) во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации. Человек может принять все нормы, часть из них, может не принять нормы, которые противоречат ему. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено 4 типа адаптации (предельных типа поведения человека в организации): • отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности) – такой человек называется «бунтарь»; • конформизм (принимаются все нормы и ценности) – «преданный и дисциплинированный член организации»; • мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей) - «приспособленец»; • адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо не принимаются полностью) - «оригинал». Отрицание и мимикрия делают невозможной адаптацию новичка к организационному окружению, приводят к его конфликту с организацией и разрыву связей. Конформизм и индивидуализм позволяют адаптироваться и включаться в организацию, хотя они и приводят к существенно различным результатам включения. Нельзя сказать точно, какой из этих двух типов адаптации лучше, поскольку это зависит от разных организаций (где не требуются изобретательность и самостоятельность, лучше конформизм, а где требуются – лучше адаптивный индивидуализм). Организация набирает людей с определенными качествами, способных к обучению поведения. Научение поведению - достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. Оно может идти на собственном и чужом опыте, может касаться потенциального поведения, изменения человека. Выделяют 3 типа научения поведению: 1) рефлекторное поведение (вспомните Павлова); 2) поведение человека, задающееся сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения (хороший результат – продолжаю так делать, плохой – прекращаю) – этот тип главный; 3) наблюдение чужого поведения. Человек в организации изучает свою функциональную роль, учится расставлять акценты и приоритеты, выполнять процедурные действия (заполнение документов), правильно занимать свое место в компании и добиваться собственных целей.  Последствия действий зависят от тех, кто в компании осуществляет компенсацию. Компенсация – это внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Научение поведению включает 4 вида компенсации: • Положительная компенсация (вознаграждения, поощрения) • Отрицательная компенсация (как только человек прекращает вести себя неправильно, к нему применяются положительные санкции – поощрение,..) • Наказание (как только человек начинает вести себя неправильно, к нему применяются негативные санкции) • Гашение (коллектив не реагирует положительно на негативное действие новичка, в итоге это действие не повторяется) Непрерывная компенсация наступает после каждого действия человека, а периодическая – нет. Периодическая по интервалам времени делится на компенсацию через фиксированный или через переменный интервалы времени, а по объему действий делится на компенсацию в зависимости от фиксированной или переменной норм. Тема 7. Мотивация Понятие мотивации и общая характеристика основных элементов (потребность, стимул и др.). «Определение по Роббинзу из презентации»: Мотивация – это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Потребность – это физиологический и психологический недостаток чего-либо или состояние нужды в чем-либо. Потребности служат мотивом к действию. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. «Мотив – внутренние силы, вызывающие действие или поведение человека.» Мотивационная структура – совокупность мотивов, которая определяет поведение человека. Мотивационную структуру обычно берут за основу совершения им определенных действий. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. «Сознательное использование мотивации.» Стимул – внешние силы, вызывающие действие или поведение человека. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивация как процесс. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.  5. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. 6. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Мотивация вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Основные концепции. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ЕRG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Теория иерархии потребностей Маслоу Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.  Теория ЕRG Альдерфера Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: • потребности существования; • потребности связи; • потребности роста. Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу-вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера  Теория двух групп факторов Герцберга Герцберг заключил, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Он разделил факторы на две группы: «факторы здоровья» (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (удовлетворители). Одним из самых парадоксальных выводов Герцберга из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.  Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Концепция МакКлелланда связанна с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Основной направленностью потребности властвования является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Теория X и Y Мак.Грегора (из презентации)  Задачи менеджера по мотивации и системе вознаграждений. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. (Теории процесса мотивации): Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей. Теория ожидания Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: (1) усилия; (2) исполнение; (3) результат.    Теория постановки целей Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей. Теория равенства Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают. Норма = Вклад / Результат Теория равенства позволяет нам сделать вывод о том, что так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет. Теория партисипативного управления Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. Тема 8. Коммуникация, принятие решений и конфликты |