Менеджмент. 2. Организация и менеджмент

• Название: 2. Организация и менеджмент
• Дата: 01.02.2022
• Размер: 6.39 Mb.
• Имя файла: Менеджмент.docx
• Тип: Решение; #348917
• страница: 6 из 11

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации, однако не все менеджеры играют одинаковую роль, не все менеджеры занимают одинаковые позиции в организации ,задачи, ими решаемые, далеко не одинаковы, и ,наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия управленцев, так как существуют и выполняются различные виды управленческой деятельности.
К категории менеджеров в организации как минимум могут быть отнесены те работники, которые имеют хотя бы одного подчиненного и принимают хотя бы одно самостоятельное решение. 
Являясь субъектом управленческой деятельности, менеджеры должны выполнить в организации ряд функциональных ролей, Г. Минцберг выделяет три группы таких ролей. 
В первую очередь менеджер — это руководитель, формирующий отношения внутри и вне организации, мотивирующий членов организации на достижение целей, координирующий их усилия и, наконец, выступающий в роли главного лица в организации. Наряду с этим менеджер выполняет роль связующего звена между целями и задачами, между задачами и участками работ, между работниками и их подразделениями, между подразделениями и организацией и, наконец, между организацией и внешним миром. 

Выстраивая отношения, менеджер должен выполнять роль лидера — быть человеком, за которым люди готовы идти, призывам и идеям которого они готовы доверить. Поддержка работниками своего руководителя и признание его права на власть в современных является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы профессиональным и грамотным он ни был, не сможет успешно управлять своей организацией или подразделением. В последние годы содержание роли менеджера все время меняется. Если раньше успешным менеджером считался грамотный администратор, а поз-же менеджер с лидерскими способностями, то в преддверии XXI в. с появлением концепции коучинга (коуч — обычно тренер спортивной команды) как нового типа отношений «менеджер—работ-ник» эффективным считается тот менеджер, который ведет себя не столько как руководитель, сколько как ментор или наставник. 
Выполнение описанных выше межличностных ролей требует поддержки группы информационных ролей, состоящей изначально в том, что менеджер в роли наблюдателя собирает информацию о происходящем в организации и вне ее. Особые сложности возни-кают у менеджера при передаче полученной «сверху» информации нижестоящему уровню. Без проявления творчества и понимания значения выполняемой задачи выполнение этой роли может превратиться в простую ретрансляцию сигнала и, как правило, с очень неудачным исходом. При распространении информации используются факты и нормативные установки, но очень важно разъяснить цели и политику группы и организации. 
В конечном счете успешное выполнение менеджером межличностных и информационных ролей позволяет ему эффективно справляться с принципиально важной для его работы группой ролей по принятию решения. Это главным образом связано с тем, что каждый менеджер на своем месте должен проявлять предпринимательский подход к поиску проблем и их решению. Известно предложение П. Дракера, что главной темой отчета менеджера о работе должны стать проблемы. При этом для их эффективного решения, менеджер-предприниматель должен создать что-то новое, не то, что предлагалось раньше выступить инициатором перемен.
Обязательства менеджера:

Первым по порядку и по значимости является обязательство менеджера по определению потребителя результатов работы возглавляемой им организации. 
Вторым по логике становится обязательство менеджера по организации работы своих подчиненных в целях удовлетворения потребностей потребителя.
Третье обязательство менеджера — состояться самому как менеджеру. Это означает не только научиться «командовать», но главным образом расти и развиваться вместе с организацией. 
Люди, с которыми работает менеджер, определяют его четвертое обязательство. Речь идет об отношении к ним не только как к рабочей силе или к «коллективу», а как к личностям, непосредственным участникам совместного процесса создания ценностей.
Пятое обязательство менеджера — ста-вить подчиненным задачи и добиваться их выполнения.


Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. 
Четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.


Менеджер вчера и сегодня. 

В «нулевые» годы XXI в. возник новый профиль менеджера будущего. Он предстал в образе лидера-эксперта. Лидерские качества из желательных превращаются в обязательные, сопровождаемые высоким уровнем коммуникабельности и навыками делегирования полномочий. Широкие экспертные знания по глубокому анализу отрасли или проблемы заменяют отжившую свой век чуть ли не во всем тягу к специализации. Карьера менеджера концентрируется на сохранении роли ведущего в бизнесе в длительной перспективе и далеко за пределами среднего возраста. Сюда можно добавить еще ряд важных качеств современного менеджера: обладать способностью к самообразованию и саморазвитию; демонстрировать в делах целостность, этичность и духовную ориентацию; уметь находить баланс: работа — семья — внешние обстоятельства. 

Выделяют два противоположных друг другу стиля или образца поведения менеджера. Так, корпорации с механистическим подходом к управлению и традиционными многоуровневыми структурами породили в преобладающем количестве тип менеджера-администратора. Главная его особенность — это то, что он является порождением системы, в которой он работает. Приставка «администратор» вовсе не несет какого-то негатива в его характеристике. В рамках своей системы он может быть высокоэффективен и, собственно говоря, на нем и держится породившая его сис-тема. Менеджер-предприниматель создает свою собственную систему, а не встраивается в чужую. Он является «родителем» новой системы, и он устанавливает правила дальнейшей игры. Эффективное управление и предпринимательство — это не одно и то же. Определение успешности предпринимательства происходит не опосредованно через организацию, как это имеет место у менеджера-администратора, а через непосредственное получение обратной связи от внешней среды, дающей объективную оценку предпринимательской новинке. 
Дополнительно:

Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. 
Все источники власти были разделены на две большие группы:

1)Источники власти, которые имеют личностную основу (экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти).

2)Источники власти, которые имеют организационную основу (принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей).
Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. 


Статьи:
Хаос современной организации: кто и кем управляет

Не каждый сотрудник с ходу ответит, кто его начальник, потому что он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Горизонтальные связи между подразделениями в компаниях становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Все это ведет к тому, что в современных компаниях существуют минимум три оргструктуры, но этот факт не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. А то, что непонятно, не поддается анализу и управлению. В итоге одни начальники закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек.
Эволюция оргструктур

Идея организационной структуры сравнительно молодая, ей около 100 лет. В начале ХХ века Макс Вебер и Анри Файоль сформулировали принцип единоначалия в организации — полной власти руководителя над коллективом. Согласно ему, в организации существовал один руководитель.

Около 50 лет назад появились матричные структуры. Они подразумевали присутствие теперь уже двух руководителей, наделенных абсолютной властью над подчиненным.

В большинстве случаев работнику могут давать поручения многие лица. В результате многие сотрудники не могут ответить на простой на первый взгляд вопрос: «Кто ваш руководитель?» По данным исследования McKinsey и Gallup (Revisiting the matrix organization, 2016), у 84% сотрудников больше одного руководителя, то есть они не работают в классических структурах.

Современные менеджеры оказываются в управленческом тупике, потому что привыкли управлять на основе прямого подчинения и исполнительности. Во время исследования, которое мы проводили для одной компании, мы выяснили, что доля открытости (открытость — общение вне своего подразделения) составляет 70%. То есть, 70% рабочих контактов сотрудников происходят вне своего подразделения. Это нормальная ситуация для современности, но вопрос в том, как в таких условиях управлять. А вывод в том, что пора признать, что классические подходы больше не работают, потому что в большинстве организаций уже давно не одна структура.
Как управлять хаосом?

В современной организации сосуществуют несколько структур. Пока руководители не поймут, что они говорят не об одной структуре, а как минимум о трех — они все время будут заходить в тупик. Какие же это структуры?
1. Оргструктура кадровых решений определяет, кто про кого принимает решения о награждении и наказании, карьере, увольнении и т. д. Эта структура до сих пор в наибольшей степени похожа на классическую структуру вековой давности.
2. Оргструктура управленческая (оперативных указаний) включает связи со стороны руководителя, а также внутреннего клиента и владельцев процессов / проектов, где задействованы сотрудники, и определяет, кто кому ставит задачи.
3. Оргструктура взаимодействий (командная) — это иерархия команд, куда входят сотрудники. Она определяет, с кем руководитель взаимодействует; какой реальный круг общения у его подчиненных и вообще людей в организации; Здесь сгруппированы те люди, которые вместе работают.

Большинство организаций не знают своей реальной структуры и системы управления. В реальности в каждой организации гораздо больше уровней взаимодействия, чем формально заявлено. Менеджеры должны принять, что больше не будет ситуации, при которой все подчиненные будут слушаться только их одних. Впрочем, для нашего менталитета это сложно, так как пока что основное требование руководителей от подчиненных в России — это исполнительность.

Как быть?

Руководители могут выбрать один из двух вариантов решений сложившейся ситуации. Автократичные менеджеры склонны «закукливать» свои подразделения, пытаться пресечь внешние связи, веря в то, что как только связи крепчают, возникает идея о пересмотре штатной структуры.
На подобное противостояние уходит много сил, и ситуация для такого руководителя со временем будет только усложняться, потому что для бизнеса крайне важно всевозможное взаимодействие — быть в компании «узким горлом» уже нельзя.
Более демократичные менеджеры учатся управлять этим в меру хаотичным процессом. Для этого нужны самостоятельные и амбициозные специалисты, способные работать в условиях, когда прямой начальник не единственный, от кого поступают задачи. Руководитель при таком подходе больше доверяет своей команде и выделяет время, чтобы учить своих людей ставить цели, с учетом которых они будут приоритизировать поступающие задачи. Когда менеджер разрешает подчиненным принимать сторонние указания, то, как правило, он сам активно взаимодействует с кросс-функциями, знает, чем заняты его люди, и понимает, что происходит вокруг.
Принципы командной структуры взаимодействия

Если о первых двух структурах — кадровых решений и управленческой — достаточно много написано, и постепенно российские менеджеры адаптируются к ним, то третья структура — структура взаимодействия — непонятна и не знакома бизнесу. В оргструктуре взаимодействия в фокусе внимания находятся социальные связи, иными словами, то, с кем из коллег общаются сотрудники.

Особенности этой оргструктуры можно проиллюстрировать на примере HR-бизнес-партнеров. Они существуют как отдельное подразделение, потому что кто-то должен ими управлять, принимать относительно них кадровые решения (о зарплате, премировании и так далее). При этом у всех HR-бизнес-партнеров разные задачи и процессы.

Альтернатива у менеджеров одна — становиться коучем, наставником для своих подчиненных, человеком, который является носителем методологии и экспертных знаний, который глубоко разбирается в проблемах своей команды и занимается ее развитием.

Какими должны стать офисы после пандемии?
Пандемия COVID-19 поставила под вопрос последние инвестиции в корпоративную недвижимость и дизайн рабочих мест. Зачем вообще нужны крупные централизованные офисы, если многие компании собираются в обозримом будущем переходить на удаленку?

Невзирая на все недостатки «новой нормальности», у нее есть и преимущества, от которой людям, компаниям и городам будет нелегко отказаться. Воздух в мегаполисах стал чище. Нам не приходится каждый день тратить время в транспорте. Сотрудники получают гибкий график, о котором так давно просили. Мы думаем, что эти и другие плюсы можно будет сохранить, если изменить подход к планированию и дизайну зданий и помещений.
Исчезнут ли офисы?

Нет, офисы не исчезнут, но потребуют пересмотра. Людям по-прежнему нужны места, где можно собираться, общаться, развивать карьеру и строить отношения.
Офисы нужны нам не только для поддержания отношений, но и по многим другим причинам. Люди и компании используют рабочую обстановку как средство демонстрации своих целей и ценностей. Оформляя помещение, мы выражаем свою профессиональную идентичность. Мы (пока что) более или менее справляемся с удаленной работой — но в основном продолжаем трудиться в той же культуре, которая появилась еще до пандемии, со старыми нормами, отношениями и практиками.
Как разработать новую типологию офисов?

Мы считаем, что если распределить сотрудников по небольшим офисам в городе и дать им возможность больше сотрудничать с коллегами, живущими неподалеку, это принесет немало пользы.
Такая модель будет более устойчивой, и организация сможет продолжать работу даже в случае природных катастроф, отключения электроэнергии или других нарушений инфраструктуры (например, транспортной). Кроме того, эта модель поспособствует развитию бизнеса, ведь компании окажутся ближе к своим клиентам и покупателям — возможно, с кем-то из них они даже разделят офис. Бизнес также станет ближе к тем, кто ищет работу, и местам скопления кадров. Кроме того, если организации откажутся от офисов, которые занимают по несколько этажей в одном здании, и перейдут к распределенной системе, бизнес-центрами будут пользоваться совершенно разные люди и компании. Мы считаем, что офисы нового типа помогут людям налаживать более качественные отношения, что чрезвычайно важно для укрепления существующих команд и создания новых связей внутри фирм и между ними.
Как могли бы выглядеть эти офисы?

Одно из главных изменений в сфере офисной недвижимости за последние десять лет —появление и распространение коворкингов: небольших офисных пространств с гибким подходом, которые люди и компании могут арендовать на короткий срок. Мы считаем, что коворкинги — это пример того, как могла бы выглядеть распределенная сеть офисов.

Одна из проблем классического централизованного офиса в том, что люди, работающие на разных этажах и в разных корпусах, редко общаются друг с другом.

К роме того, если в офисных зданиях кроме собственно офисов появятся и другие пространства — например конференц-залы, рестораны и фитнес-клубы, — они будут скорее дополнять друг друга, чем конкурировать между собой.
Какие технологии нужны для новых офисов?

Даже если компании откроют целую сеть офисов, удаленная работа никуда не денется. Традиционный централизованный офис состоит из переговорных разного размера и вместительности. Если кому-то там приходится участвовать во встрече виртуально, он оказывается в худшем положении, чем его коллеги, собравшиеся в одной комнате: в отличие от всех, удаленный сотрудник — это просто голос в трубке или лицо на экране. Важным элементом нового офиса может стать гибридный конференц-зал или центр трансляций с технологией виртуальной или дополненной реальности.
Где будут расположены эти офисы?

Мы считаем, что в будущем, если сотрудники живут в одном районе, они будут вместе использовать одно небольшое рабочее пространство.

Важным преимуществом этой стратегии станет то, что компании станут заботиться о здоровье сотрудников: вместо того чтобы проводить время в транспорте, люди смогут добираться до работы пешком или на велосипеде. Кроме того, у сотрудников появится больше свободы: локальные команды смогут самостоятельно выбирать себе офис.

Наконец, коллективы, работающие недалеко от дома, образуют небольшие кросс-функциональные кластеры, которые не возникли бы, если бы все трудились в своих отделах в централизованном офисе.