Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье». Ещё в 1997 году, я думал о том, что когда-нибудь создам свой бизнес. У меня не было ни малейшего представления о том, когда и как это будет. Но я мечтал об этом и готовился. И именно эта мечта стала основной причиной, по которой я бросил работу в WebEx. Я помню, что в последний год работы, перед тем, как я решил уйти, у меня не было никакого желания идти в офис, потому что я не видел ни одного довольного клиента WebEx. И это только усилило мою решимость. Я не могу назвать точное число отказов, которые получил от инвесторов, когда искал деньги для запуска Zoom. К тому моменту на рынке действительно было много компаний, предлагавших услуги видеосвязи, и многие из них были бесплатными. Никто не мог подумать, что пользователям нужно еще одно решение. Но я много говорил с клиентами, и все они были недовольны теми продуктами, которые им приходилось использовать. Рост Zoom выглядел примерно так же, как у других разработчиков программного обеспечения. Первые несколько лет мы увеличивались примерно в два раза, а затем темп немного замедлился, потому что у разработчиков ПО обычно не бывает стремительного роста. Обычно такой рост постепенный, органический. И это была хорошая модель развития. Нам она нравилась, потому что была нам по силам. В начале 2020 года у нас были такие же задачи, как и в 2019-м: привлекать новых клиентов и разработчиков, расширять бизнес, удваивать усилия по наращиванию прибыли. Когда рост стал стремительным, стало очень сложно. С одной стороны, мы радовались. Но, с другой стороны, внезапный и продолжающийся рост вызывал много вопросов. Мы не понимали, как мы со всем этим справимся. Нам нужно работать еще упорнее, многие процессы нужно улучшить. Стремительный рост и популярность — это не только успех, но еще и огромное испытание. Сегодня наш продукт используется совсем не так, как это было раньше. Если другие компании начинают с сегмента B2C, а затем осваивают B2B, у нас все было наоборот, и теперь нам нужно осваивать сегмент массового потребления. Мы думаем о том, как нужно улучшить наш продукт, внутренние процессы, конфиденциальность, безопасность. Мы должны развивать новые направления как можно быстрее. Чтобы это получилось, нам нужно быстро учиться и быстро действовать. Главный принцип Zoom, главный принцип нашей корпоративной культуры — доставлять счастье. Мы делаем все возможное, чтобы всегда учитывать точку зрения клиента. Не могу сказать, что мой график сильно изменился. Но да, мы стали работать сверхурочно больше, чем до кризиса. Мой рабочий день тоже длится дольше, но мне это нравится. Как-то в течение дня у меня было 19 совещаний в Zoom. Когда я просыпаюсь, то думаю о том, что я могу сделать сегодня иначе. А по вечерам я всегда на 15 минут погружаюсь в свои мысли. Я называю этот процесс мыслительная медитация. Для меня, как для CEO Zоom, важно сделать все, чтобы мои сотрудники были счастливы. Вот о чем я думаю каждый день. И в этом смысле ничего не изменилось. Да, мы все работаем из дома. Но я все тот же, разве что стал получать еще больше удовольствия. Да, мы работаем дольше, и мне на самом деле это нравится. Нам нужно сделать все, чтобы люди могли быть на связи в период кризиса и пандемии. Что мы можем сделать еще и что мы можем сделать иначе, как мы можем создавать вокруг себя счастье — вот что для меня важно, ведь это мой проект. Когда-то нас в компании было меньше тысячи человек. Но сейчас мы стремительно растем, каждый квартал прибавляя по несколько сотен сотрудников. Несмотря на это я считаю, что организация должна работать как единое целое. Мы делаем все, чтобы те, кто приходит в нашу компанию, полностью вошли в курс дела и смогли работать вместе с остальными. Мы говорим с новыми сотрудниками о культуре компании, наших ценностях. А еще мы все время учимся, и это совсем не просто. Для каждого сотрудника Zoom, включая меня, главная цель — решить, что мы можем изменить, чтобы стать лучше. Только так можно добиться долгосрочного успеха. Когда мы нанимаем новых руководителей, то смотрим не столько на их опыт в других компаниях, сколько на их потенциал. Нам важно, чтобы человек мог расти самостоятельно и вместе с компанией. Мы все очень хотим, чтобы ученые нашли эффективную вакцину от коронавируса и мир начал ее применять. Причины, по которым мы работаем из дома и много учимся в удаленном режиме, очень удручают. Нам всем хотелось бы поскорее вернуться к нашему обычному общению. Но при этом я уверен, что наша жизнь, работа и учеба сильно изменились за время пандемии. Если пандемия завтра закончится, все ли вернутся в офис? Я думаю, что возвращаться в обычный офисный режим нужно не всем. Новая реальность, скорее всего, будет смешанной. С учетом изменения климата, из соображений производительности труда думаю, нам нужно принять эту новую реальность. Что касается Zoom, то думаю, он останется со всеми нами. Вряд ли пандемия закончится и все откажутся от видеоконференций. К тому же, Zoom предназначен не только для коммерческих задач или общения с семьей. Им пользуются в медицине, в учебных классах, есть много вариантов его применения. Мы считаем, что пользовательский опыт в видеоконференциях будет совершенствоваться. Когда мы приходим на деловую встречу, мы пожимаем руки партнерам. В будущем, связываясь через сервис вроде Zoom, вы сможете ощутить мое рукопожатие. Или вы нальете себе кофе, а я смогу ощутить его аромат, и мы будем общаться так, как будто сидим с вами в одном кафе. А если мы говорим на разных языках, с помощью инструментов дополненной реальности мы все равно сможем понимать друг друга. Люди независимо от места проживания и владения языками смогут быть рядом друг с другом. Так мы себе это представляем в перспективе 10—15 лет. Если сейчас вы думаете о собственном бизнесе и у вас есть идея, не нужно колебаться. Идите и делайте. Оглядываясь назад, могу сказать, что, когда я запускал Zoom, то сам до конца не понимал, насколько я увлечен. Поэтому мне так нравится слоган Nike Just Do It («Просто делай это»). Просто делайте. И второй совет: уделяйте особое внимание культуре компании. Это крайне важно. Может быть, в первые несколько лет это неочевидно, но если вы решите масштабировать ваш бизнес без опоры на внутреннюю культуру, вас ждет немало сложностей. И некоторые из них будут непреодолимыми. И еще одно пожелание. Наберитесь терпения. Не думайте про успех. Делайте то, что вы делаете, то, что вы умеете делать хорошо. Создание устойчивого бизнеса — это долгий путь со взлетами и падениями, это потери и приобретение новых клиентов. И важно принимать и победы, и поражения. 15 ФЕВРАЛЯ 2017 Система Каменщика Андрей Лапшин, Марина Иванющенкова, HBR Россия Дмитрий Каменщик стоит в одном из залов подмосковного пансионата, где для обучающихся по программе целевой подготовки аэропорта «Домодедово» проводится симулятор DME Live, и с интересом смотрит на десяток экранов. На них смешные логотипы, обыгрывающие названия европейских аэропортов и авиакомпаний: Frank Fruit, Cheap Hall, Hit Row, Air Trance. Каменщик поясняет, что в DME Live вообще много иронии, она нужна, чтобы критическое мышление отключилось – только тогда начинается настоящая профориентация. DME Live – это деловая игра (сам Каменщик называет ее симулятором) с набором разных ситуаций из жизни аэропорта, в которую вмешиваются контролирующие органы. Тут есть свой Центробанк, министерство транспорта и даже следственное управление. Основная задача, стоящая перед командами, – заработать способами, разрешенными правилами (они умещаются в двух журналах под сотню страниц каждый), как можно больше виртуальных денег. Два дня, пока длится симулятор, председатель совета директоров группы DME внимательно следит за происходящим и постоянно дает указания топ-менеджерам компании, которым в игре отведена роль наставников. Каменщик говорит, что ему важно моделировать стрессовые ситуации для всех участников DME Live, чтобы они все время решали возникающие задачи. В жизни создавать дополнительные трудности -сотрудникам «Домодедово» не приходится, их и так хватает. В феврале 2016 года Каменщик и несколько топ-менеджеров компании были задержаны по обвинению Следственного комитета в оказании услуг, якобы не соответствующих требованиям безопасности и повлекших за собой гибель посетителей аэропорта в результате теракта 2011 года. Более четырех месяцев миллиардер (29-е место в списке богатейших россиян журнала Forbes, состояние – $2,9 млрд) провел под домашним арестом, а юристы «Домодедово» доказывали невиновность своих подзащитных. В июле по решению суда Каменщика и других обвиняемых освободили из-под ареста, а в сентябре дело против топ-менеджмента «Домодедово» было закрыто. «Я по-прежнему хочу работать и жить в России, – заявил Каменщик на пресс-конференции сразу после закрытия дела, – а как руководитель должен сказать, что мы верим в бизнес DME, мы им гордимся и считаем, что то, что с нами произошло за последние семь месяцев, и то, что с нами происходило за последние 20 лет, только подтверждает правильность стратегии – не паниковать, вкладывать деньги в своей стране, не рассчитывать ни на какие преимущества, строго соблюдать законы, а также не использовать трудности в качестве оправдания слабости». Об этой стратегии и системе управления группой DME Дмитрий Каменщик рассказал в интервью «Harvard Business Review-Россия». HBR–Россия: Вы подверглись уголовному преследованию, в 2016 году вас заключили под домашний арест. Как вы оцениваете произошедшее с вами? Каменщик: Ни уголовное преследование, ни сам арест не были основаны на законе. Вы знаете, что наша корпорация не продукт удачной приватизации. То, чего мы достигли, – результат усилий десятков тысяч людей, очень значимых по масштабам отрасли инвестиций и технологий, достойных доброго слова. Мы уважаем законы, платим большие налоги и не скрываемся от любого вида ответственности. Я посвятил этому делу всю жизнь и горжусь им. Для меня, как и любого другого, важна оценка своего труда. Вопрос: не является ли предъявление порочащего мою честь несправедливого обвинения, наручники, арест активов и изоляция от общества, обыкновенно предназначенные для опасных преступников, своеобразной оценкой моего труда? Или это недоразумение? Мне, 2 человеку, с романтизмом относящемуся к своей стране и работе, польза от домашнего ареста видится в постановке именно такого вопроса. И как бы вы на него ответили? Ответ за меня дала Генеральная прокуратура, вынеся требование прекратить уголовное преследование за отсутствием состава преступления. Четыре месяца вы не имели возможности руководить группой DME, но на ее финансовых показателях это не особенно отразилось. Вам удалось построить систему управления, которая не нуждается в вашем вмешательстве? Систем, которые не требуют вмешательства руководителя, нет. Если подразумевается вмешательство в оперативные вопросы, это говорит о проблеме: старшим менеджерам следует заниматься фундаментальными настройками системы. У нас оно нужно не для ежедневного оперативного управления, а в вопросах развития и стратегии. Но первоначально и наша система была капризной: требовалось постоянное вмешательство, и даже с ним она не работала устойчиво. Как от неустойчивой системы вы перешли к устойчивой? Это происходило постепенно посредством импортирования технологий управления. Но вы задали очень сложный вопрос. Мне было бы по душе дать вам системный ответ, но боюсь, вы уснете, поэтому я сделаю несколько широких мазков, которые создадут хотя бы поверхностное представление о нашем подходе. Начнем с кибернетического закона необходимого разнообразия Уильяма Эшби. Он справедлив для любых систем и утверждает, что меру беспорядка управляемого объекта можно понизить на величину информации управляющего субъекта об управляемом объекте. Другими словами, субъект управления должен знать, как отреагировать на изменения состояния объекта управления, и не путаться в своих ответах, то есть не давать случайных ответов. Поэтому средством решения задач в управлении является работоспособная технология, распределяемая от субъекта к объекту с минимальными ошибками. Именно она позволяет вам перевести систему из положения А в положение В. Такая формулировка присутствует и в наших метаправилах. Что это за правила? В компании есть автоматизированная информационная система «Акты корпорации», где описаны почти все известные нам и протекающие у нас организационные процессы. В ней содержится конституционный раздел с метаправилами. Там вы найдете норму о том, что любая задача решается с помощью правильной последовательности действий. Это максима субъекта управления: если что-то не дается, значит, ты просто не придумал, как достичь цели. Но есть возможность придумать. Так это представляется на верхнем уровне. Какие еще есть уровни? Организация состоит из большого количества сущностей. Есть разные бизнес-субъекты – в нашей корпорации 18 предприятий. Есть сертификаты, коммерческие права, программное обеспечение, оборудование, со-оружения и люди. Чтобы все эти сущности объединить в единую систему, нужны как раз люди. Но они же в ней – наиболее уязвимый элемент. То есть вы не доверяете своим сотрудникам? Сам вопрос о доверии некорректен. Люди обладают особенностью, которую мы называем «недокументированными функциями». Вы, купив смартфон, можете посмотреть его характеристики: объем памяти, тип операционной системы и номер IMEI. Но что вы знаете о своем сотруднике? А именно с его помощью нам придется склеивать разнородные элементы, из которых состоит бизнесконструкция. Какие характеристики у этого человека? Люди всегда приходят с туманными представлениями о том, что они могут, и почти всегда – о том, что хотят: «инструкции пользователя» к человеку не существует. И это понимание привело нас к двум системным выводам. Каким? Во-первых, можно, изучая статистику, повысить достоверность суждений о человеке и дать ему оценку. И второй вывод: раз у вас появляется непредсказуемый элемент в системе, который обладает своим собственным «процессором», существует возможность загрузить в этот процессор некое программное обеспечение. Когда вы 3 начинаете рассылать управляющий код, то переходите к иному классу систем – от системы с одним центральным процессором к системе с большим количеством одновременно работающих процессоров. В обществе этот феномен называется культурой. По сути, загруженный культурный код и делает нас полноценным участником общественных отношений. Так же и в бизнес-системах: корпоративная культура или технология не только должна быть произведена, но и доставлена на «локальные процессоры», принимающие решения. То есть должна быть воспринята сотрудниками. «Смартфоны», на которые вы загрузили код, начинают работать так, как нужно вам? Это еще не все. Если вы хотите, чтобы у вас была технология, которую вы можете позже передать, вам следует установить над ней полный контроль. Представьте, у вас очень много сотрудников, которые знают, как надо действовать. У вас есть технология? Нет. Она есть у них – в электронной почте, в виде файлов на компьютере, в блокнотах, в памяти. А у вас ничего нет. Если они уволятся и вам понадобится передать технологию, вы окажетесь абсолютно беспомощны. Поэтому требуется произвести максимально возможное отчуждение результатов труда и обособить на недоступном для них носителе. Где вы их обособили? В широком смысле слова – в корпоративной вычислительной сети. В ней живут «Акты корпорации» и другие информационные системы, фиксирующие весь код корпорации, наши технологии и результаты. Мы не пишем в нормативном акте: «Петров должен взять объект А и положить его в точку В». Мы пишем: «Сотрудник, занимающий должность С, должен взять объект А и положить его в точку В». Такой подход позволяет быть независимым от Петрова. «Конфликт должен быть управляемым» Сколько у вас в компании должностей? 14 тысяч, отнесенных к активной штатной численности. Они группируются в 1306 матричных должностей, объединенных по сходству ключевых признаков. Информационная система автоматически исчисляет, что должен знать тот, кто занимает некую должность. Мы это называем ТЗН – «требования к знаниям и навыкам». Система постоянно пересчитывает изменения, потому что ежедневно меняются и организационная структура, и технологии, на пересечении которых автоматически образуются требования к должности. Когда меня спрашивают о должностных инструкциях, я думаю, понимает ли мой собеседник, что речь идет о непрерывно меняющихся сущностях. Такой объект не может жить на твердом носителе – скажем, на бумаге – и имеет смысл только в вычислительной среде. Как это работает? Система говорит сотруднику, что ему делать? Поскольку нам известно в любой момент времени, кто какую должность занимает, можно посредством подстановки определить, что должен знать и уметь условный Петров, и с помощью системы оповестить его об этом. А если Петров не выполнит поставленную перед ним задачу? Нарушения и успех имеют разнонаправленные экономические последствия, стимулируя правильный выбор. У нас это называется «привод», он обеспечивает исполнение предустановленной последовательности. В «Актах корпорации» нет ни одного описания процессов без привода, который необязательно связан с удержанием денег, но всегда должен заставлять механизм работать. Если же условный Петров не согласен с той или иной инструкцией системы или с взысканием, которое может быть наложено на него с помощью привода, он может это оспорить через нашу арбитражную систему. Арбитры независимы в принятии решений, находясь на стороне закона. А у нас принято уважение к закону – будь то закон Российской Федерации, международная норма или норма корпорации. Зачем вы создали в компании арбитражную систему? Разве нельзя решать спорные ситуации на уровне менеджмента? Мы создали арбитраж, чтобы выжить. В нашей системе менеджмент располагает большим количеством инструментов управления. Это позволяет решать сложные задачи, но имеет и оборотную сторону: в каждом из них может 4 возникнуть сбой. При таких обстоятельствах прием у начальника два раза в неделю не отвечает потребности: либо отказывайся от управленческих возможностей, снижая уровень контроля, либо заводи арбитраж. Второе подразумевает создание процессуально независимой системы, которая будет разрешать ситуации, распознаваемые как сбой или критический выбор. И требует высокого уровня регламентации процессов корпорации: без «законодательства» у арбитров не будет ориентиров в принятии решений. Здесь появляется еще один элемент нашего управленческого знания – учение об управляемом конфликте. Мы считаем, что именно разности, сталкиваясь друг с другом, приводят в движение механизм производства прибавочной стоимости. Но такой конфликт должен быть управляемым: его разрешение должно происходить по установленному алгоритму. Тогда система начинает регулировать себя сама, снижая требования к вмешательству менеджера, который в частном случае может находиться под арестом. |