Нестле. Мкртчян К.Г. ВКР. 2 Самара 2017 Оглавление
 Скачать 1.16 Mb.
|
|
1.2. Обзор основных методов оценки и аттестации Специалисты в области менеджмента обязаны разбираться в методах оценки и аттестации персонала. Для решения проблем оценки создается методика, которая включает: 15 1. Выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведение. 2. Алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой информации. 3. Обоснование нормативных значений и показателей. 4. Агрегирование информации и построение индексов. Методы оценки должны позволять: выявить элементы, составляющие содержание оценки (методы сбора и обработки); измерить величину (или степень наличия) оцениваемых качеств с помощью показателей [20]. Обзор основных методов оценки. Оценка работников по результатам труда. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда. Наиболее распространен метод, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности [4]. Задачи оценки специалистов по результатам труда: 1. Выявить соответствие работника занимаемой должности. 2. Определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада 3. Повысить индивидуальную отдачу от работников, обеспечить ориентацию на конечный результат или перспективу развития, с точки зрения цели или миссии организации [19]. Проблема оценки производительности труда особенно остро была обозначена Ф. Тейлором. Он поставил вопрос о нежелании рабочих работать производительно, о "работе с прохладцей", получившей название "рестрикционизм". Оказывается, это проблема актуальна и для современных организаций, где работа зачастую имитируется. В любом случае нужна такая оценка, которая отражала бы специфику характера и содержания труда работника. 16 2. Оценка труда специалистов. Оценка результатов основной деятельности связана с производительностью, сложностью и качеством труда. Оценка деятельности, сопутствующей основной, связано с повышением квалификации, творческой и общественной активностью. Оценка поведения работника в коллективе связано с его авторитетом, влиянием на морально- психологический климат коллектива, характером. 3. Оценка труда руководителя. Одним из распространенных методов оценки кадров является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк. Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводящего оценку. Основная ответственность ложиться на специалистов, разрабатывающих систему показателей, подлежащих оценке. В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, так как стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку провидит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. С целью обеспечения единообразия оценки необходимо, чтобы ею занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода. Не менее распространенным методом оценки сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника 17 своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников. Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников- достаточно жесткая форма оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды и недоверие к руководителю. Пользуется популярностью и применяется как дополнительный к традиционным методам оценки метод управления посредством установки целей (Management by Objectives, MBO). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Цели должны быть: 1. Конкретными, то ест предметными и специфическими. 2. Измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке. 3. Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%). 4. Значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом. 5. Ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения [15]. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего набора целей. Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким 18 критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Многие компании используют MBO, чтобы определять величину переменной части вознаграждения сотрудника. Основной недостаток этого метода заключается в том, что оценивается только степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы [6]. Существует и нетрадиционные подходы к оценке персонала. Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, традиционны для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в достаточно стабильной внешней среде. В то же время они сфокусированы на отдельном работнике, не учитывают его роль в организации и вклад в конечный результат; основываются только на оценке руководителя; ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Многие организации ищут новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие реалиям сегодняшнего дня. В развитии нетрадиционных методов выделяется несколько направлений. Во- первых, такие методы аттестации рассматривают в качестве основной единицы первичную группу (подразделения, бригаду), делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Такая оценка может проводится по завершении проекта, а не только через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы может производится с учетом результатов всей организации. В- третьих, оценивается не только и не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Решение о повышении заработной платы возможно на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы. Нетрадиционные методы аттестации начали распространятся довольно 19 недавно. Однако некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала компании. К числу таких методов относится 360-градусная аттестация. При 360-градусной аттестации сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки; каждая категория заполняет особую форму; аттестация проводится с помощью компьютера), однако суть метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценке сотрудника. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, но их использование может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава и неоднородность сотрудников, оценивающих аттестуемого, может привести к смещению оценки в зависимости от состава оценивающих т стать причиной ряда конфликтов. Оценка, данная сотрудниками, может расходиться с миссией и стратегией организации. Поэтому новые методы аттестации должны быть понятны всем сотрудникам организации. Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений, оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки при условии привлечения высокопрофессиональных психологов, что сопряжено с дополнительными затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для выявления сотрудников с лидерским потенциалом- будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов [5]. 20 Для оценки качеств специалистов и руководителей, а главное- для самооценки, применяются следующие методы (рис.3). Рисунок 3 - Классификация методов оценки Метод делового портрета, разработанный в 1972 г. В.К. Тарасовым, используется в персонал- менеджменте для формализованной объективной оценке и аттестации специалистов и руководителей. Деловой портрет состоит из 16 фраз, составленных с помощью компьютера. Эксперты отбирают по одной из 6 фраз, соответствующих каждому из 80 признаков, используемых для аттестации работника. Портрет должен создавать в воображении читающего живой образ конкретного человека, чтобы возникло ощущение знакомства с ним. Очевидность портрета должна показывать, а не доказывать сильные и слабые стороны работника, объяснять возможное его поведение и провоцировать конкретные управленческие решения. Метод делового портрета существенно дополняется биографическим методом. Исследуются течение всей жизни человека, еѐ внутренняя динамика и "встроенность" в социум, субъективное управление и приобретенный опыт. Биографическое исследование должно охватывать жизнь индивида в целом, учитывать взаимосвязь индивидуальной истории жизни и истории общества, осмысливать интерпретационную активность исследуемых. Биографическое исследование предполагает, что все события в жизни индивида не являются ни чисто случайными, ни результатом воплощения, субъективных замыслов. Правила личностной активности не осознаются в отдельных действиях, сфера их влияния- жизнь в целом. Анализу автобиографий или описаний жизни в хронологическом порядке большое внимание уделяют специалисты по персоналу в Германии. Классификация методов оценки качеств Метод делового портрета Биографический метод Характеристика 21 Считается, что автобиография- это документ, наиболее пригодный для достаточно быстрого анализа профессионально- личностного развития и становления кандидата на должность. Большинство специалистов склоняются к единой структуре автобиографий, содержащей следующие позиции: ФИО, место жительства, дата и место рождения, школьное и профессиональное образование, работа по профессии, профессиональные опыт и способности, повышение квалификации, знание языков. Основным документом, дающим представление об аттестуемым, является характеристика. Она содержит описание специфических черт, свойств, присущих личности аттестуемого. В характеристике содержатся следующие сведения: о том, как аттестуемый сотрудник справлялся с обязанностями, возложенными на него должностной инструкцией; о степени его подготовленности к выполнению обязанностей по занимаемой должности; о наличии способности и склонности к руководящей, инженерно-технической, научной работе; об умении планировать и контролировать свою работу и работу подчиненных; о том, что выполняет ли аттестуемый сотрудник задания в установленные сроки; о качестве выполняемых работ, степени самостоятельности при их выполнении; об инициативности, использовании передовых методов труда, о наличии элементов творчества, личном вкладе в развитие науки и техники, знании достижений зарубежной науки и техники, производства; о повышении квалификации. В характеристике на руководителя отражаются его организаторские способности умение работать с людьми, состояние дисциплины в возглавляемом коллективе, объѐм, сложность и качество выполняемых работ, а также конечные результаты труда. При оценке личных качеств необходимо отметить основные черты характера; наличие авторитета в коллективе; оперативность и аккуратность в решении вопросов; вежливость и тактичность в обращении с начальниками, подчиненными, равными по должности; дисциплинированность; 22 индивидуальные склонности и привычки; отношение к критике, самокритичность; состояние здоровья. В характеристике отражаются и недостатки, недоработки, которые необходимо устранить. Отмечается степень выполнения рекомендаций по результатам прошлой аттестации. В заключение даются обоснованные конкретные предложения. В некоторых случаях только по результатам аттестации можно законно уволить работника [27]. 1.3. Классификация методов оценки и аттестации кадров и их анализ Методы оценки персонала. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. Количественные методы. Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. 23 Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных [23]. Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Наиболее популярные из них (рис.4). Классификация методик 24 Рисунок 4 - Классификация методик 1. Многофакторные личностные опросники- предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик: - Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность; - Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты; - Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения; Многофакторные личностные опросники Тесты на активность поведения Опросники эмоциональных особенностей Опросники ценностей Опросники темперамента Опросники самоотношения Опросники мотивационных особенностей Опросники психического благополучия 25 - Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный. 2. Опросники мотивационных особенностей: - Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи; - Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине. 3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно- психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации): - Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности; 26 - Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза; - Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией. 4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе): - Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная); - Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей. 5. Опросники темперамента: - Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии; - Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов. 6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности): - Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей. 7. Опросники эмоциональных особенностей: - Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме "эмоционального выгорания" (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми); 27 - Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие. 8. Тесты на активность поведения: - Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем. Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии [8]. Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие: - Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений; - Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность 28 деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов; - Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности. Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников [24]. Качественные методы. В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [14]. На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды. 29 Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы. Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего 30 поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера [26]. Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы [17]. Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес 31 кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника [32]. На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании [1]. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций. Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия: - зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи; - хорошо налаженные коммуникации; 32 - высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно); - сотрудники сами заинтересованы в оценке, т.е. считают, что она является главным элементом для их развития. Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей [21]. Методы аттестации. Можно выделить следующие методы аттестации персонала (рис.5). Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале. Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств. Аттестуемый отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности. Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций С аттестуемым проводится беседа эксперта (ов). Применяется для выявления профессиональных ЗУН. Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности. Аттестуемому предлагается пройти профессиональный Классификация методов аттестации Групповая экспертная оценка Квалификационная работа Моделирование рабочей ситуации Тестирование Собеседование Экзамен |