Цук. 42016Часть v issn 20720297
 Скачать 2.32 Mb.
|
|
522 «Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г. Экономика и управление как экономические аспекты, так и потребности и инте- ресы работников (уровень заработной платы, условия труда, карьерный рост); — формирование единой идеологии и принципов ка- дровой политики; — установление баланса между экономической и со- циальной эффективностью использования трудовых ре- сурсов, т. е. оптимальное использование для достижения целей предпринимательской деятельности (увеличение объемов производства) при ограниченности соответству- ющих организации трудовых ресурсов [1]. Основой для принятия текущих и стратегических ре- шений по УП является кадровая политика (КП), на ос- нове которой вырабатываются направления для реали- зации всей стратегии, а именно: — определение текущей, перспективной потребности компании в персонале; — прогнозирование создания новых рабочих мест или их сокращения с учетом перехода компании (пред- приятия), отрасли или экономики в целом на новые тех- нологические уклады, с учетом внедрения новых техно- логий; — разработка научно-обоснованных и практически применимых в деловой среде мер (программ, меропри- ятий) привлечения, отбора, расстановки, оценки кадров; — разработка механизмов эффективного распреде- ления персонала; — оптимизация и рационализация затрат на управ- ление персоналом; — разработка программ развития персонала в аспекте их профессионального совершенствования и служебного (должностного) продвижения; — внедрение инновационных систем и механизмов в кадровой работе [6]. В современных условиях можно выделить три кон- цепции стратегии кадровой политики организации. 1-ая предполагает, что стратегия управления персоналом (УП) определяется общей стратегией организации. УП выполняет обслуживающую функцию, которая заклю- чается в предоставлении и поддержании работоспособ- ности необходимого для организации персонала. 2-ая концепция основывается на том, что стратегия УП явля- ется центральной, самостоятельной и не зависит от стра- тегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при по- мощи которых в зависимости от их качества и способ- ностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стра- тегия кадровой политики зависит от имеющихся или по- тенциальных кадровых ресурсов. 3-ая концепция яв- ляется синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциаль- ными кадровыми ресурсами определяется ее соответ- ствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изме- нена стратегия деятельности всей организации и ее ка- дровой политики [1]. Стратегическое управление персоналом можно рас- сматривать как динамическую совокупность из пяти взаи- мосвязанных управленческих процессов [3] (Рис. 1). В качестве исходно процесса системы стратегического управления персоналом можно выделить процесс анализа среды (таблица 1). В дальнейшем на основе проведенного анализа среды генерируются миссии и стратегические цели компании (Рис. 2). Можно утверждать, что на данном этапе проис- ходит интеграция разнонаправленных стремлений ком- пании в единый комплекс, что позволяет ей (компании) выбрать наиболее эффективную стратегию управления. Логически следующим этапом выработки эффек- тивной стратегии управления персоналом является этап анализа возможных стратегий и непосредственный ее выбор. Данный процесс нужно рассматривать как «ядро» системы стратегического УП. После непосредственного выбора стратегии насту- пает критическая фаза всего процесса в целом — вы- полнение стратегии на практике. Критичность обу- словлена тем, что исключительно полная реализация стратегии обеспечит компании достижение постав- ленных ею целей. В противном случае компания за- Рис. 1. Система стратегического управления персоналом 523 “Young Scientist” . #4 (108) . February 2016 Economics and Management частую не может достигнуть поставленных целей, что непосредственно отражается на ее оперативной де- ятельности. В российской практике имеется ряд причин, по которым компании не в состоянии воплотить в жизнь выбранную стратегию, а именно: неверно выполненный анализ среды (большое внимание к непосредственному окружению и внутренней среде, при игнорировании ма- кроокружения; отсутствие инсайдерской информации); несоответствие потенциала компании выдвигаемым целям и миссиям и т. п. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспе- чивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [2]. В современных условиях создание эффективной си- стемы УП требует значительного объема финансиро- вания, т. е. по сути, это инвестиционный проект, пред- усматривающий вложение определенного количества ресурсов, в т. ч. интеллектуальных, финансовых, мате- риальных, человеческих для достижения стратегических целей, получения ожидаемых результатов в запланиро- ванное время. В мировой практике существует многообразие кон- цепций стратегии УП, однако в качестве наиболее эф- фективной выделяют концепцию управления по целям. Появление данной концепции связывают с именем П. Друкера, который в своей работе «Основы менед- жмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто вне- дрил этот метод управления [4]. Идея данной концепции состоит в отказе от любого подхода, предполагаю- щего, что знание конечной цели деятельности предпри- ятия должно оставаться прерогативой исключительно топ-менеджеров и высшего руководства, т. е. в компании должно быть распределение ответственности за общий успех среди всех работников в соответствии с их долж- ностями. Для эффективного внедрения системы управления по целям в компании должна быть сформирована абсо- лютно четкая стратегическая цель ее деятельности и за- частую данная цель не является единственной. Вся суть управления по целям реализуется в механизме деком- позиции целей и установления их обособленным под- разделениям, структурным единицам, отдельным работ- никам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предпри- ятия, подразделения, работника; цели должны быть из- меримыми, достижимыми и реалистичными, ориенти- рованными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени [5]. Таблица 1. Анализ среды Аспект среды Компоненты среды Макроокружение – состояние макросреды и внешней конъюнктуры; – политико-экономические процессы; – правое регулирование; – уровень техники и технологий, инноваций, науки; – уровень доступность финансовых ресурсов; – уровень инвестиционной активности и др. Непосредственное окружение – действия покупателей, контрагентов, конкурентов; – рынок рабочей силы и др. Внутренняя среда – кадры фирмы, их потенциал, квалификация; – организация управления в компании; – производство и операционная деятельность; – финансы и др. Рис. 2. Подпроцессы определения миссии и целей 524 «Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г. Экономика и управление В современных условиях, когда достижение положи- тельного результата деятельности во многом определя- ется стратегией компании, можно утверждать, что об- ласть управления персоналом — это именно та сфера, где затруднительно добиться положительного результата без внедрения системы управления по целям, где особо выделяются 3 ее структурных единицы: банк компетенций человеческого ресурса организации; политика в области оценки; политика в области мотивации персонала. Для России сегодня, система управления по целям — это, несомненно, новый и перспективный механизм управления человеческими ресурсами. Сложность и не- популярность его внедрения обусловлена отсутствием у руководства организаций четкого понимания стратеги- ческих целей, которые необходимо достичь. Это, вместе с постоянно меняющейся внешней средой и обуславли- вает малую актуальность внедрения принципов системы управления по целям в российской практике. Именно пе- реход от традиционных принципов управления к прин- ципам управления по целям позволит компании суще- ственно сократить издержки управления, оптимизировать управленческие процессы и перейти на качественно новый уровень развития компании (организации, пред- приятия) [6]. Литература: 1. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304 с. 2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Ба- заров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 224 C. 3. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal. ru / article / koncepcii-strategii-kadrovoy-politiki-organizacii 4. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal. ru / article / upravlenie-po-celyam 5. Боровиков, Я. О. Разработка стратегии управления персоналом в России и за рубежом [Электронный ре- сурс]. — Режим доступа: http://www.scienceforum.ru / 2013 / pdf / 5354. pdf 6. Черепанова, А. А. Внедрение стратегии управления персоналом как мера повышения сбалансированности дея- тельности организации. — Science Time. — 2015. — № 12 (24). Позиционирование биологически активных добавок как основа повышения конкурентоспособности компании на фармацевтическом рынке Широкова Мария Владимировна, студент Волгоградский государственный технический университет На основе изучения данных структуры и конъюнктуры фармацевтического рынка сделан вывод о пози- ционировании биологически активных добавок на фармацевтическом рынке. В данной статье позициони- рование биологически активных добавок рассматривается как основа повышения конкурентоспособности компании на фармацевтическом рынке. В результате проведенного анализа автором выявлено, что суще- ствует 5 типов компаний продвигающих биологически активные добавки. Ключевые слова: фармацевтический рынок, социальная значимость, позиционирование, биологически ак- тивные добавки, факторы позиционирования. П озиционирование товара на рынке представляет собой маркетинговый процесс, помогающий опре- делить конкурентно выигрышное положение компании на рынке. Позиционирование продукта на рынке является первым шагом при разработке стратегии продвижения, который определяет прямых и косвенных конкурентов, и помогает компании проложить четкий курс на долго- срочный успех в отрасли. Помимо этого, с точки зрения автора, необходимо выделить конкурентное позициониро- вание, которое представляет собой выбор, приобретение (формирование) конкурентной позиции компании и озна- комление с ней своего конкурентного окружения. В ка- честве основных критериев позиционирования товаров на фармацевтическом рынке, по мнению автора статьи, необходимо выделить: 1. Фармакологическое действие. Как правило, оригинальные препараты говорят о наи- большей эффективности и терапевтической доступности, из чего складывается фармакологическое действие. В ка- честве примера можно привести БАД «Тайм фактор» 525 “Young Scientist” . #4 (108) . February 2016 Economics and Management (компания «Экомир») и его дженерик «Цикловита» (ком- пания «Фармстандарт»). 2. Дополнительное лечебное действие. 3. Показания к применению. 4. Противопоказания. Например, компания «Фармамед» работала серию БАДов для мужчин «Менс формула». В «Менс фор- мула активный день» содержится женьшень, который, как правило, нежелательно применять людям с повы- шенным давлением, но, компания «Фармамед» сделала его таким, что люди с гипертонией могут принимать пре- парат без ущерба для здоровья. 5. Побочные действия, предосторожности к приме- нению. Компании, работающие в сегменте БАДов на фар- мацевтическом рынке Российской Федерации стараются снижать побочные действия до минимума. 6. Способ применения. Необходимо отметить, что один раз в день принимать БАД, намного удобнее, чем 3 раза в день. 7. Условия применения. 8. Взаимодействия с другими лекарственными сред- ствами. 9. Форма выпуска. Капсулы, таблетки или капли. Некоторые потре- бителям неприятно принимать капсулы или таблетки из-за их формы. Капли в такой ситуации являются наи- более удобной формой. Капсулирование также может происходить в случае коррегирования вкусовых свойств препарата. 10. Простота использования 11. Престиж торговой марки 12. Дизайн упаковки; 13. Условия хранения; 14. Условия сбыта 15. Цена и др. С учетом позиции, занимаемые конкурентами, у орга- низации существует два возможных пути позициониро- вания: 1. Позиционирования себя рядом с одним из суще- ствующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Компания «Оболенское» выпустила на рынок БАД под названием «Максилак», основным действием кото- рого является восстановление микрофлоры кишечника и желудка. С выпуском этого БАДа они выходят на конку- рентную борьбу с такими компаниями как «Сандоз», ко- торая производит «Линекс», «Линекс форте», «Линекс бейби», и компанией «Ферросан», которая производит препарат «Бифиформ бейби», «Бифиформ малыш», «Би- фиформ». 2. Разработать свой товар таким, которого нет на рынке. В таком случае фармацевтическая органи- зация завоюет себе потребителя ищущих товар подоб- ного рода. Позиционирование складывается из трёх со- ставляющих: — Характеристики позиционирования. — Позиционирование для выбранного целевого сег- мента. — Учет позиции конкурентов. Основная часть БАДов позиционируется производите- лями как общеукрепляющие, очищающие организм, кор- ректирующие вес и в целом улучшающие качество жизни. Биологически активные добавки, как любой товар, ну- ждается в продвижении. Реклама БАД имеет свои осо- бенности. Несмотря на отсутствие таких жестких огра- ничений, как в рекламе лекарственных средств, реклама БАД в то же время является более сложной с точки зрения позиционирования продукта. Лекарства имеют понятие бренда. В мире БАДов этого нет — даже схоже по составу и применению БАД позиционируются как оригинальные бренды, что, безусловно, усложняет их продвижение В маркетинговой деятельности позиционирование имеет различные направления — товарное, ценовое, сер- висное, сбытовое. В зависимости от поставленной цели существует следующие позиционирования бреда: — По использованию товара — акцент делается на ос- новные характеристики товара данной торговой марки или на нестандартное использование традиционного то- вара. БАД компании «Эвалар» под названием «Красный ко- рень» в своей рекламной кампании выступал с лозунгом «Мужской секрет женского счастья», то есть он позицио- нируется как препарат предназначен для мужчин, но при- носящий «женское счастье». — По его особенностям. Товар должен отличаться от остальных по своим качественным характеристикам от иного продукта. Например, БАД «Мульти-табс имуно», позициони- руют себя как витамины, направленные именно на под- нятие иммунитета. — По выгоде — осуществляется на основе обещаний потребителю специфической пользы и выгоды. К выгоде можно отнести какие либо скидки или, так называемая, акция «в подарок». Компания производящая БАД под названием «Окувайт» предлагала в подарок чехол для очков. — По потребителям — учитывается социально-демо- графическое состояние общества и осуществляется на ос- нове сегментации рынка по географическим, социально демографическим и психологическим особенностям. — По дистрибуции — основано на выборности ка- налов распространения и продвижения товара. Продукцию компании «36,6» можно приобрести только в их аптечной сети. Ценовое позиционирование — использует нетрадици- онное завышение или занижение цены на данный товар по сравнению с ценой на обычный товар. В результате проведенного анализа позиционирования биологически активных добавок как основы повышения конкурентоспособности компании на фармацевтическом рынке, автором было выявлено, что в настоящее время существует 5 типов компаний, продвигающих БАД: 526 «Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г. Экономика и управление 1. БАД-компания, позиционирующая свою БАД про- дукцию для больных и как замену лекарственным сред- ствам. 2. ФАРМ-компания, позиционирующая свою БАД продукцию для больных и как замену лекарственным средствам. 3. БАД-компания, позиционирующая свою БАД продукцию для здоровых и / или как дополнение к лекар- ственным средствам. К таким компаниям относится компания «Эвалар». 4. БАД-компания, позиционирующая свою БАД про- дукцию как витаминные комплексы. 5. ФАРМ-компания, позиционирующие свою БАД продукцию как витаминные комплексы. Помимо этого выявлено, что анализ особенностей по- зиционирования продукции на фармацевтическом рынке Российской Федерации предполагает рассмотрение при- меняемых в маркетинге базовых подходов, заключаю- щихся в позиционировании на основе: особых свойств товара или выгод от использования этих свойств; пред- ставления «цена-качество»; специфических обсто- ятельств использования товара; АТХ группы; про- тивопоставление другим товарам; дифференциации по стране-производителю. Литература: 1. Афанасьева, Т. Г. Потребительские предпочтения и позиционирование биологически активных добавок расти- тельного происхождения // Вестник ВГУ (серия: Химия. Биология. Фармация). — 2006. — № 22. 2. Бельских, И. Е. Особенности регулирования цен на фармацевтическом рынке / И. Е. Бельских, С. В. Кулагина // Международный бухгалтерский учет. — 2011. — № 14. — с. 37–45. 3. Бельских, И. Е. Особенности российского фармацевтического рынка / И. Е. Бельских, С. В. Кулагина // Из- вестия Волгоградского государственного технического университета. — 2010. — Т. 10. — № 13 (73). — с. 56– 66. 4. Бельских, И. Е. Реклама лекарственных препаратов в фармацевтическом маркетинге / И. Е. Бельских, С. В. Ку- лагина // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 4. — с. 74–80. 5. Джинджолия, А. Ф. Международный маркетинг: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению «Экономика» и специальности «Мировая экономика» / А. Ф. Джинджолия, А. В. Евстратов; М-во образования и науки Российской Федерации; Волгоградский гос. технический ун-т. Волгоград, 2011. 6. Евстратов, А. В. Стратегический маркетинг: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению «Экономика» и специальности «Мировая экономика» / Евстратов А. В., Абрамов С. А.; М-во образования и науки Российской Федерации; Волгоградский гос. технический ун-т. Волгоград, 2010. 7. Евстратов, А. В. Основные субъекты фармацевтического рынка Российской Федерации и их роль в повышении эффективности его функционирования / А. В. Евстратов, В. С. Игнатьева // Вестник Самарского государствен- ного университета. — 2015. — № 9 (131). — с. 94–100. 8. Евстратов, А. В. Структурные параметры развития фармацевтического рынка Российской Федерации: законо- мерности формирования и основные тенденции / А. В. Евстратов // Экономика: теория и практика. — 2014. — № 4 (36). — с. 39–46. 9. Евстратов, А. В. Структурные параметры фармацевтического рынка Российской Федерации в 2001–2014 годах: закономерности формирования и тенденции развития / А. В. Евстратов // Известия Волгоградского государ- ственного технического университета. — 2015. — № 3 (158). — с. 31–43. 10. Евстратов, А. В. Слияния и поглощения компаний на мировом фармацевтическом рынке / А. В. Евстратов // Из- вестия Волгоградского государственного технического университета. — Волгоград, 2010. Т. 10. № 13. — с. 135–138. 11. Евстратов, А. В. Фармацевтический рынок Российской Федерации: основные структурные параметры развития в 2001–2013 годах // Современные технологии управления, 2015. — № 2 (50). — с. 27–36. 12. Евстратов, А. В. Основные направления и формы организации маркетинговой деятельности на региональном фармацевтическом рынке: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05 / А. В. Евстратов. — Волгоград, 2005. 13. Евстратов, А. В. Основные направления и формы организации маркетинговой деятельности на регио- нальном фармацевтическом рынке: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05 / А. В. Евстратов. — Волгоград, 2005. 14. Евстратов, А. В. Региональная специфика формирования фармацевтических кластеров в современной России / А. В. Евстратов // Известия Волгоградского государственного технического университета. — Волго- град, 2011. Т. 11. № 4 (77). — с. 210–215. 15. Евстратов, А. В. Формирование и развитие фармацевтического рынка Российской Федерации / А. В. Евстратов // Известия Волгоградского государственного технического университета. — 2006. — № 5. — с. 24–28. 527 “Young Scientist” . #4 (108) . February 2016 Economics and Management 16. Электронный ресурс. Статья «Типичные ошибки в продвижении ГЛС и БАД. Как их избежать?». Часть I. Режим доступа: www.4p.ru / main / theory / 1969 (дата обращения 10.11.2015). 17. Evstratov, A. V. Mergers and acquisitions of companies in the global pharmaceutical market in 1999– 2012 / A. V. Evstratov // World Applied Sciences Journal. — 2014. — № 32 (7). — pp 1400–1403. Статьи, поступающие в редакцию, рецензируются. За достоверность сведений, изложенных в статьях, ответственность несут авторы. Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов материалов. При перепечатке ссылка на журнал обязательна. Материалы публикуются в авторской редакции. Р е д а к ц и о н н а я к о л л е г и я : Главный редактор: Ахметов И. Г. Члены редакционной коллегии: Ахметова М. Н. Иванова Ю. В. Каленский А. В. Куташов В. А. Лактионов К. С. Сараева Н. М. Авдеюк О. А. Айдаров О. Т Алиева Т. И. Ахметова В. В. Брезгин В. С. Данилов О. Е. Дёмин А. В. Дядюн К. В. Желнова К. В. Жуйкова Т. П. Жураев Х. О. Игнатова М. А. Коварда В. В. Комогорцев М. Г. Котляров А. В. Кузьмина В. М Кучерявенко С. А. Лескова Е. В. Макеева И. А. Матроскина Т. В. Матусевич М. С. Мусаева У. А. Насимов М. О. Прончев Г. Б. Семахин А. М. Сенцов А. Э. Сенюшкин Н. С. Титова Е. И. Ткаченко И. Г. Фозилов С. Ф. Яхина А. С. Ячинова С. Н. Международный редакционный совет: Айрян З. Г. (Армения) Арошидзе П. Л. (Грузия) Атаев З. В. (Россия) Бидова Б. Б. (Россия) Борисов В. В. (Украина) Велковска Г. Ц. (Болгария) Гайич Т. (Сербия) Данатаров А. (Туркменистан) Данилов А. М. (Россия) Демидов А. А. (Россия) Досманбетова З. Р. (Казахстан) Ешиев А. М. (Кыргызстан) Жолдошев С. Т. (Кыргызстан) Игисинов Н. С. (Казахстан) Кадыров К. Б. (Узбекистан) Кайгородов И. Б. (Бразилия) Каленский А. В. (Россия) Козырева О. А. (Россия) Колпак Е. П. (Россия) Куташов В. А. (Россия) Лю Цзюань (Китай) Малес Л. В. (Украина) Нагервадзе М. А. (Грузия) Прокопьев Н. Я. (Россия) Прокофьева М. А. (Казахстан) Рахматуллин Р. Ю. (Россия) Ребезов М. Б. (Россия) Сорока Ю. Г. (Украина) Узаков Г. Н. (Узбекистан) Хоналиев Н. Х. (Таджикистан) Хоссейни А. (Иран) Шарипов А. К. (Казахстан) Руководитель редакционного отдела: Кайнова Г. А. Ответственный редактор: Осянина Е. И., Вейса Л. Н. Художник: Шишков Е. А. Верстка: Бурьянов П. Я., Голубцов М. В. Молодой ученый Международный научный журнал Выходит два раза в месяц № 4 (108) / 2016 а д Р ес Р е д а к ц и и : почтовый: 420126, г. Казань, ул. Амирхана, 10а, а/я 231; фактический: 420029, г. Казань, ул. Академика Кирпичникова, д. 25. E-mail: info@moluch.ru; http://www.moluch.ru/ Учредитель и издатель: ООО «Издательство Молодой ученый» ISSN 2072-0297 Подписано в печать 10.03.2016. Тираж 500 экз. Отпечатано в типографии издательства «Молодой ученый», 420029, г. Казань, ул. Академика Кирпичникова, 25 5 |