Пм. А. Н. Воронков логистика основы операционной деятельности учебное пособие
 Скачать 1.15 Mb.
|
|
Стратегия более высокого уровня Среда в которой ведется бизнес Продукты Потребители Сотрудники Рыночные условия Ресурсы Логистическая стратегия Технология Мощности Экономический климат Другие сильные внутренние стороны Другие внешние факторы Рис. 1. Факторы, которые следует учитывать при разработке логистической стратегии 1. Стратегии более высокого уровня задают цели организации и контекст, с учетом которого принимаются все логистические решения. Миссия определя- ет общие цели, а корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планиру- ется их достижение. Логистическая стратегия должна работать на поддержку стратегии более высокого уровня. Если, например, биснес-стратегия преду- сматривает более высокое качество обслуживания потребителей, логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять. 2. Среда, в которой ведется бизнес, включает факторы, влияющие на ло- гистику, но которыми логистика управлять не может. Сюда входят: - потребители – их ожидания, отношения, демографические характери- стики; - рыночные условия – размер, месторасположение, стабильность; 9 - технология – доступная в настоящее время, вероятные направления раз- вития, темпы инноваций; - экономический климат – объем валового внутреннего продукта, темпы роста, темпы инфляции; - правовые ограничения – профессиональные ограничения, правовая от- ветственность и законы о занятости; - конкуренты – число, легкость выхода новых структур на рынок, силь- ные стороны; - акционеры – их целевой подход к инвестициям, цели, требуемая при- быль; - группы заинтересованных лиц – их цели, сильные стороны, степень поддержки; - социальные условия – разные стили жизни потребителей, изменяющие- ся запросы, явно выраженные тенденции; - политические условия – стабильность, масштабы контроля органами власти, отношения с органами власти. 3. Все конкурирующие организации действуют в одной и той же среде бизнеса. Каждая из них может добиться успеха, если имеет явно выраженные компетенции, позволяющие ей выделиться на фоне соперников. Эти компетен- ции определяются факторами, которыми организация может управлять и кото- рые она использует, чтобы отличиться от других. Особая компетенция строится на активах организации, к которым относятся: - потребители – их запросы, лояльность, взаимоотношения с ними; - сотрудники – их квалификация, опыт, лояльность; - финансы – капитал, долги, потоки наличных денежных средств; - организация – структура, взаимоотношения, гибкость; - продукты – качество, репутация, инновационность; - сооружения – мощность, возраст, надежность функционирования; - технология – используемая в настоящее время, планируемая, особые разновидности; - процессы – структуры, используемая технология, гибкость; - маркетинг – опыт, репутация; - поставщики – услуги, гибкость, партнерство; - другие активы – знания, инновации, патенты. По своей сути среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стра- тегии более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Что каса- ется логистической стратегии, то она показывает, как организация будет пере- ходить от сегодняшнего положения в логистической деятельности к будущему. 1.1.2. Теоретические основы стратегического планирования Стратегическое планирование – это действия по принятию решений, за- трагивающих весь бизнес организации. Стратегическое планирование исходит из верхов организации, оно фокусирует внимание на фундаментальных целях и 10 объектах логистической системы. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития логистической системы. В ходе стратегического планирования определяются стратегические цели, логистическая стратегия, конфигурация пути развития це- пи поставок, информационная технология, система показателей оценки выпол- нения стратегических задач и мониторинга логистического плана. Стратегическое планирование базируется на четырех основных принци- пах: - направлено на поиск возможных в будущем путей развития; - этот процесс начинается с установления целей и перспектив, а затем вы- бираются пути и методы их достижения; - предполагает установление подходов или даже отношения к поставлен- ным задачам; - предполагает связь между собственно стратегическим планом и опера- тивным (тактическим) планированием. Обычно логистика рассматривается через призму достижения планируе- мых стратегических целей сферы деятельности и оптимизации ее основных оперативных процессов (например, транспортировка и хранение грузов, рас- пределение). Стратегическое целеполагание и планирование связаны с реше- ниями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и ко- торые трудно отменить или исправить. Стратегия определяет и цели, и средст- ва, и результаты, в то время как тактическое (текущее) планирование связано с небольшими периодами времени (например, в рамках периода одного произ- водственно-снабженческого цикла) и занимается выбором средств для выпол- нения намеченных целей. Для достижения цели нужны определенные действия. Совокупность действий, объединенных общностью цели, в науковедческой дисциплине, которая называется «исследование операций», именуется «опера- цией», что тождественно понятию «мероприятие» в отечественной теории и практике обоснования принятия решений и «активностью» в некоторых зару- бежных литературных источниках. Все три понятия используются в логистике как идентичные. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и ре- шений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфиче- ских стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. 1.1.3. Этапы стратегического планирования логистической системы Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оцен- ка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрение. Полная схема этапов стратегического планирования логистической сис- темы включает в себя: 1) разработку стратегических идей развития логистической системы; 2) прогнозирование развития логистической системы; 11 3) формирование ценовой стратегии (расчет цен, скидок и льгот на логи- стические услуги); 4) финансовое планирование (составление бюджета на перспективу); 5) расчет потребности в ресурсах и инвестициях; 6) разработка целевых комплексных программ; 7) планирование качества процессов логистической деятельности. При стратегическом планировании следует тщательно анализировать бла- гоприятные возможности, четко поддерживать баланс различных сил, оказы- вающих влияние на результаты логистической деятельности предприятия, от- давая предпочтение тем видам деятельности, которые приводят к укреплению связей внутри логистической системы предприятия. 1.1.4. Значение и особенности разработки стратегических и тактических планов в логистической системе Результатом стратегического планирования является разработка страте- гического плана с определением агрегированных показателей деятельности как для логистической системы (цепи поставок), так и для каждого участника логи- стической деятельности. Стратегический план придает логистической системе определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы специали- стов (работников), и в то же время не принимать специалистов (работников) других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рас- сматривать как программу, которая направляет деятельность логистической системы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Тактический план разрабатывается для того, чтобы рационально распре- делить ресурсы предприятия (организации) между отдельными подразделения- ми для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. В ходе тактического планирования решаются вопросы: где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к основному виду продукции и разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах: 1) производится анализ по группам видов деятельности, по каждому уча- стнику логистической цепи, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается; 2) ведется оптимизация и балансировка планов по критериям оптимиза- ции; 12 3) распределяются ресурсы на среднесрочный период с учетом ограниче- ний, обусловленных наличными возможностями, потребностями логистики, производства и снабжения и т.п. После составления обобщенных планов разрабатываются основные гра- фики, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Это позволяет не только составлять баланс между предполагаемым спро- сом и производственными возможностями, но и распределять спрос между ис- точниками его удовлетворения. Особенности тактического планирования: - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подверже- но риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем подразделений; - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях; - для тактического планирования помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления характерно также тяготение к уровням отдель- ных подразделений (например, функциональных). Оперативное планирование означает практически то же самое, что и так- тическое планирование. Однако оперативное планирование более ярко подчер- кивает, что это планирование отдельных операций в общем логистическом процессе в коротком и среднем периодах. Оперативное планирование – завершающий этап в планировании дея- тельности логистической цепи. Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной и ритмичной работы логистической цепи и ее участников. Оперативное планирование охватывает отдельные бизнес-процессы логи- стической цепи. Разработка оперативных планов является средством координа- ции логистической деятельности цепи поставок. На данном этапе планирования составляются краткосрочные графики, которые определяют последователь- ность бизнес-процессов с указанием необходимых ресурсов и времени, когда они должны быть выполнены. 1.1.5. Оперативное планирование материальных потоков на производстве На производстве используют следующие системы оперативного планиро- вания: 1) подетальная – применяется в условиях высокоорганизованного и ста- бильного производства. С помощью данной системы планируют и регулируют ход выполнения работ, технологических операций и производственных процес- сов по каждой детали на определенный плановый период (час, смену, день, не- делю); 2) показная – используется в единичном и мелкосерийном производстве с большой номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции. Объ- 13 ектом планирования является отдельный заказ на производство однотипных ра- бот. Данная система планирования основана на расчетах длительности произ- водственных циклов и нормативов опережения, с помощью которых устанавли- ваются требуемые заказчиком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом; 3) потококомплектная – применяется в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в общий комплект продукции. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделени- ям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупнен- ным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определен- ный объем продукции. При оперативном планировании производства используются следующие методы: 1) объемный – предназначен для распределения годовых объемов произ- водства по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени, таким как, квартал, месяц, декада, неделя, день и час; 2) календарный – применяется для планирования конкретных сроков за- пуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цик- ла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке: а) объемно-календарный – позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый пе- риод времени (год, квартал, месяц); б) объемно-динамический – предусматривает тесное взаимодействие та- ких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производ- ства продукции. 1.1.6. Планирование и организация внутрипроизводственных потоковых процессов Процесс организации производства должен быть тщательно спланирован. При планировании производства определяются следующие показатели: 1) число комплектующих изделий, необходимых для производства; 2) промежуток времени, в течение которого производится продукция; 3) количество сырья и оборудования, необходимого для производства требуемого объема продукции в рамках запланированного периода времени. Планирование подразделяют на следующие виды: 1) по срокам: а) календарное – включает в себя распределение годовых плановых зада- ний по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также дове- дение установленных показателей до конкретных исполнителей работ; б) текущее – представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производственных процессов; 14 2) по сфере применения: а) межцеховое – разработка, регулирование и контроль над выполнением планов производства всеми функциональными подразделениями предприятия; б) внутрицеховое – это процедура разработки оперативных планов и те- кущих графиков работы для отдельного производственного участка. 1.1.7. Определение потребностей логистической системы Выделяют несколько видов потребности в материальных ресурсах: 1) потребность брутто – потребность на плановый период, независимо от того, находятся запасы на складе или в виде производственных заделов; 2) общая брутто потребность – брутто потребность плюс дополнительная потребность, которая включает проведение экспериментов, выполнение образ- цов, повышение потребности, связанное с ремонтом и содержанием оборудова- ния, резерв на случай недопоставок; 3) потребность нетто – чистая потребность, определяется как разность брутто потребности и располагаемого наличия; 4) первичная – рыночная потребность (то, что надо для продажи на рын- ке); 5) вторичная – сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изде- лия, которые необходимы для первичной потребности; 6) третичная – вспомогательные материалы прочего назначения, необхо- димые для первичной и вторичной потребности. Планирование потребности в материалах представляет собой систему планирования закупки материалов с учетом тенденций сезонности и динамики первичного спроса, а также типа рынков, на которых предприятие представляет свою продукцию. При планировании потребности в материалах используют данные о количестве необходимых запасов и времени их получения в соответ- ствии с планом производства, т.е. данная система планирования определяет ко- личество и график выпуска требуемой продукции. Эта система планирования позволяет: обеспечить наличие сырья, материалов, комплектующих и узлов в необходимых количествах; сократить затраты, связанные с заказами и хранени- ем запасов; повысить эффективность календарного планирования и работы в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. План потребности в материалах – это график закупки компонентов и ма- териалов, составленный с учетом их наличного количества и ожидаемого цикла заказов. Компоненты системы планирования потребности в материалах: - график основного производственного процесса, определяющий количе- ство готовой продукции с разбивкой по времени; - данные об удельных нормах расхода материалов, определяющие коли- чество и состав сырья и компонентов, необходимых для производства каждого конкретного вида продукции; - данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали; 15 - данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием; - прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса; - структурированный перечень сырья и материалов; - данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов. Основные принципы планирования потребностей в материалах: согласо- вание потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства гото- вой продукции; разбивка по времени. Алгоритм определения потребностей в материальных ресурсах представ- лен на рис. 2. Рис. 2. Алгоритм определения потребностей в материальных ресурсах 1. Прогнозирование спроса 2. Анализ заказов 3. Формирование портфеля заказов, поквартальная программа выпуска продукции по всей номенклатуре изделий 5. Данные о состоянии запасов 4. Нормы расхода ма- териальных ресурсов 6. Определение потребности в материальных ресурсах Цена потребления 7. Определение затрат на закупку материальных ресурсов Конъюнктура рынка Цена предложения Цена спроса Цена равновесия 8. Планирование закупок Прямые поставки Через посредников 9. Формирование материального баланса предприятия 16 1.1.8. Методы определения потребностей логистической системы: 1) детерминированный – используется, когда известны определенный пе- риод выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам: а) определение потребности материальных ресурсов для основного про- изводства: , |