Кармин А.С. Конфликтология. А. С. Кармина спб. Издательство Лань, 1999. 448 с. Isbn 5811401302 Книга
 Скачать 3.32 Mb.
|
|
§5. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ 5.1. ОБЪЯСНЕНИЕ СВОЕГО ВИДЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ПАРТНЕРУ Нередко бывает, что партнеры не понимают или понимают неправильно то, что мы пытаемся им объяснить. Это приводит к потере нашего времени, неудовлетворенности ходом переговоров и конфликтам. Мы часто списываем это на «бестолковость» партнеров. Несомненно, не все из них обладают великолепными способностями и памятью. Бессмысленно в этом их обвинять, но с этим необходимо считаться, чтобы постараться минимизировать потери. 406 По кажущемуся, на первый взгляд, парадоксальным высказыванию известного специалиста по консультированию организаций, «мы говорим то, что другие слышат». И сколько бы мы ни спорили: «Я этого не говорил!», «Вы меня неправильно поняли!» и т. п., результат, который мы имеем, именно таков: для партнера то, что мы сказали, есть то и только то, что он услышал. Чтобы партнер услышал именно то, что мы хотим, стоит учесть все сказанное выше о проблемах слушания, поскольку наш клиент в данной ситуации как раз и выступает в роли слушателя. Как правило, человек слышит, прежде всего, то, что он хочет услышать, а также то, чего ожидает, неважно, с удовольствием или со страхом (например, то, чего он очень боится). Остальное игнорируется, как бы «отфильтровывается» клиентом. Нам необходимо благополучно миновать его фильтры слушания, не превратив их в непреодолимые барьеры. Для этого нужно, чтобы он захотел нас слушать. Чтобы ему было интересно узнать то, что мы хотим ему сказать, и чтобы он считал это полезным для себя. П. Мицич 1 рекомендует начинать и вести беседу, используя так называемый «Вы-подход». Этот подход помогает нам показать собеседнику, что мы стараемся поставить себя на место, считаемся с его интересами. Технически это можно выполнить посредством выражения предлагаемых идей и соображений с заменой «Я» на «Вы» (конечно, там, где это возможно). Как это делается, нетрудно понять, сравнив приведенные ниже высказывания (расположенные справа высказывания иллюстрируют «Вы- подход»): Я бы хотел... Вы хотите... Мне это представляется интересным... Это должно быть для вас интересно... Я пришел к такому выводу... Вам будет интересно узнать... 1 Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987. 407 Учтя заранее, какая информация будет представлять для нашего партнера наибольший интерес, мы можем в соответствии с этим более эффективно подготовиться к разговору и вести его. 5.2. СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ БЕСЕДЫ Кроме того, важно определить и учитывать различия в стилях ведения беседы у вас и вашего клиента, так как оно также может служить барьером непонимания между вами. Как отмечает психолингвист Дебора Таннен 1 , к таким особенностям стиля, прежде всего, относятся: ■ высота тона, тембр голоса; ■ громкость речи; ■ длительность, частота пауз; ■ скорость говорения; ■ наличие и характер жестов; ■ интонация; ■ наличие повторений и т. д. По выражению Деборы Таннен, «слова приходят к нам без инструкции по их использованию». Можно добавить к этому, что каждый из нас использует их в соответствии с собственной инструкцией, и при этом неосознанно предполагает, что она идентична инструкции партнера. При этом мы часто ошибаемся, поскольку таких инструкций великое множество, и мы не всегда можем даже догадываться, что то или иное высказывание можно расшифровывать так, как это делает наш собеседник. Поэтому истинное значение слов и впечатление, которое они производят на слушающего, могут очень сильно различаться. Например, пауза может означать, что: ■ другому партнеру предлагается высказаться в ответ; ■ первому сказать больше нечего, он закончил свою речь; 1 Tannen D. That's Not What I Meant! N. Y, 1994. 408 ■ желание подчеркнуть сказанное; ■ подчеркивание значимости того, что будет сказано после; ■ неудовлетворенность тем, как партнер реагирует на сказанное; ■ вызов; ■ желание поставить партнера «на место» и т. д. Несоответствие скорости речи и длительности пауз у партнеров может привести к тому, что у одного (более быстрого) будет впечатление, что второй не хочет участвовать в беседе, необщителен или нерешителен и застенчив; у второго же (более медлительного) будет ощущение, что ему не дают вставить слово, что первый партнер — невежливый и давящий. Различия в громкости, расцениваемой каждым из них как нормальная, могут создать у одного из них впечатление, что партнер кричит, а это может интерпретироваться как признак гнева, давления, стремления доминировать и т. п. Второго же может раздражать, что собеседник «шепчет», мямлит, вместо того, чтобы сказать четко и ясно. Это может вызывать у него недоверие к своему собеседнику. Ему может казаться, что тот говорит так, например, из-за незначимости произносимого, желания скрыть что-то, неловкости и т. д. Стилистические особенности речи трудно поддаются изменению, т. к. они реализуются, в основном, автоматически, часто неосознанно. Но обратив на них специальное внимание, мы можем их контролировать, а когда они оказываются полезными, то и использовать их для достижения большего успеха в переговорах. Проблема успешного взаимопонимания людей усугубляется наличием более сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы — таких, как: ■ склонность высказываться прямо или намекать; ■ расспрашивание или предоставление другим инициативы в предоставлении информации о себе; ■ комфортный уровень формальности — простоты, допустимые 409 шутки; ■ отношение к обмену жалобами; ■ ожидание, что другой последует нашему примеру и др. Важно постоянно помнить и учитывать общеизвестную, но нередко игнорируемую истину, что «все люди разные», и не ожидать, что ваш посетитель автоматически пользуется теми же «кодами» дешифровки речи, способами ее понимания. Более того, как его, так и ваш «код» может сегодня быть не таким же, как вчера, в зависимости от ситуации, предшествующих событий и многого другого. Ключом к взаимопониманию тут способны служить описанные выше приемы. 5.3. «ТРУДНЫЕ» ТИПЫ СЛУШАТЕЛЕЙ Мы можем столкнуться с фильтрами, которые обусловлены принадлежностью наших клиентов к тому или иному «трудному» типу слушателей: симулянт, зависимый, перебивающий, погруженный в себя, логик 1 Симулянт лишь имитирует внимательное слушание — часто для того, чтобы сделать приятное говорящему. Он всеми силами демонстрирует внешние признаки внимания или старается запомнить мельчайшие детали, но из-за этого на самом деле плохо понимает, а то и вообще не воспринимает смысл сказанного. Зависимый очень озабочен впечатлением, которое он производит на говорящего, и всячески старается заслужить его одобрение. Поэтому он упускает содержание и суть сказанного. Перебивающего больше всего волнует, что он забудет те идеи, которые приходят ему в голову по ассоциации с услышанным, поэтому он торопится их высказать. Это раздражает собеседника и затрудняет взаимопонимание. Кроме того, нередко перебивание является способом увести разговор в сторону от неприятной темы. 1 Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. СПб., 1997 410 Погруженный в себя настолько занят своими проблемами или переживаниями в ходе разговора, что ему просто не до говорящего. Он и не пытается понять, о чем тот говорит, а может, и вообще не слышит своего собеседника. Логик старается классифицировать и вписать новую информацию в имеющуюся у него систему. Он не обращает внимания на эмоции и воспринимает, главным образом, то, что укладывается в его логику. Остальное он воспринимает на поверхностном уровне или отбрасывает, не считая нужным более глубоко разбираться в смысле того, что не соответствует его системе. Если для нас важно достучаться до «трудных» слушателей, то, в зависимости от их типа, к каждому из них необходим особый подход. Определив причину плохого слушания, можно попытаться удовлетворить ту потребность клиента, которая отвлекает его внимание, и привести его в «нормальное» состояние, когда он способен слушать по- настоящему. Нередко оказывается достаточно дать человеку обратную связь, довести до его сознания, как он слушает, дать ему понять, что мы это видим и показать ему последствия его невнимания. Когда же наш партнер намеренно уводит разговор в сторону, и нам не удается вернуть беседу в нужное русло, то, если это допускают обстоятельства, мы можем отказаться разговаривать таким образом или выполнить свою роль формально. Можно напомнить партнеру, что он делает свой выбор сам, и мы снимаем с себя ответственность за последствия. §6. ДВИЖЕНИЕ К СОГЛАСИЮ 6.1. КОНКРЕТИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ Основная стратегическая задача, которая должна быть решена для достижения согласия между партнерами, состоит в том, чтобы добиться понимания обсуждаемой проблемы — причем не только верного, но и одинакового. Для решения данной задачи целесообразно прийти к единой 411 формулировке списка вопросов для обсуждения. С этой целью после того, как стороны высказались, можно, используя вопросы, с помощью партнера прояснить проблему, отработать логические противоречия, выделить наиболее важное для того, чтобы прийти к четкой, простой и ясной формулировке проблемы и ее основных аспектов. Используя техники обратной связи, необходимо убедиться, что конечная формулировка является понятной партнеру, и он с ней согласен. Большое значение здесь имеет хорошая организация дискуссии. Наличие повестки дня помогает в наиболее подходящий момент представить соответствующие аргументы и произвести необходимые действия. Кроме того, за счет анализа и ранжирования пунктов повестки дня можно облегчить достижение договоренности. С самого начала можно создавать благоприятную атмосферу на переговорах за счет рассмотрения наименее противоречивых вопросов в первую очередь. Способ определения последовательности вопросов в перечне пунктов повестки дня прост: их надо включать в то место повестки, где они могут быть разрешены с наименьшим трудом. Трудности в выявлении проблем могут возникать в результате: ■ принятия симптомов за проблему; ■ наличия предвзятого мнения о причинах; ■ чисто технического подхода; ■ игнорирования различий в восприятии проблемы в различных инстанциях; ■ незавершенности «диагноза». Отсюда следует, что для успешной ориентации в проблеме целесообразно: ■ Заинтересовать собеседника и объяснить ему, чем вызван ваш интерес к беседе. ■ Использовать соответствующие условиям беседы виды слушания 412 (нерефлексивное, активное) и правильно выбирать технику слушания (расспрашивание, эхо, развитие идеи, резюмирование, отражение чувств и др.). ■ Уважать его мнение, стараться по достоинству оценить его мысли и ход рассуждений. ■ Избегать преждевременных выводов и решений в начале беседы, которые могут сделать вас «глухими и слепыми» в ходе разговора. ■ « Стараться не вынуждать собеседника некорректными вопросами или фразами прибегать к защитному, оборонительному поведению; не давать оценок и советов. ■ Придерживаться оптимальной интенсивности, тона и темпа беседы (с учетом стиля собеседника), соблюдать паузы для отдыха и осмысления сказанного. ■ Следить за ходом беседы и поведением партнера, восстанавливать контакт при его нарушении. 6.2. ОБСУЖДЕНИЕ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ На этой фазе переговоров особенно важно сохранить доброжелательное отношение к собеседнику, учитывать его интересы, быть максимально объективным. Если ваши мнения в чем-то не совпадают, необходимо понимать, что человеку трудно отказаться от своей точки зрения и признать правоту другого. Этому мешает, прежде всего, самолюбие: «Неужели я глупее?» — пугается собеседник и начинает всеми способами пытаться доказать обратное. Даже если у партнера не было собственного готового решения, но он воспринял ваше предложение как давление, принуждение, услышал в нем недостаточно уважения к себе, он также начнет сопротивляться. Поэтому человек часто может не соглашаться с самыми очевидными вещами, нередко даже в ущерб своим интересам, только ради сохранения самоуважения, пусть даже и ложно понимаемого. Как уже отмечалось, это 413 сопротивление и обида не обязательно выражаются открыто и сразу, но такие случаи могут доставлять иногда даже больше хлопот и неприятностей. Степень чувствительности самолюбия различна у разных людей, поэтому не стоит выбирать мерилом себя. Наш партнер так или иначе сам даст нам знать, задет ли он, если мы будем внимательно отслеживать его реакции. Существуют методы аргументации, которые помогают более эффективно доводить свое мнение до собеседника и достигать согласия с ним 1 Так, например, фундаментальный метод состоит в приведении фактов, цифр, документов, подтверждающих убедительность вашей точки зрения. Голословные утверждения вряд ли вызовут достаточное доверие, поэтому стоит быть хорошо готовым к переговорам. Метод сравнения состоит в проведении аналогий с иными ситуациями, где наш тип решения оказывался наилучшим или не срабатывал подход нашего оппонента. Эти ситуации могут быть совершенно из другой области, но иметь принципиальное сходство с нашим случаем. Важно, конечно, оценить способность партнера к пониманию этой общности и переносу на данную ситуацию. Извлечение выводов состоит в прослеживании последствий развития событий по тому или другому сценарию, показ положительных перспектив нашего предложения. Это может быть сделано более эффективно при активном привлечении партнера к рассуждениям. Ставший в настоящее время популярным метод «Да, но...» (метод «бутерброда») предполагает, прежде всего, отказ от спора с партнером, признание его аргументов. После этого производится показ слабых сторон его позиции, дополнительных сложностей и аспектов, делающих его предложение нецелесообразным. Распространенность этого метода иногда 1 См.: Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987; Сопер П. Основы искусства речи. Ростов-на-Дону, 1995 414 мешает его эффективности, так как, слыша начальные слова, партнер уже ожидает подвоха. Тем не менее, нередко этот прием срабатывает. Эффективным, хотя и непростым, является метод «бумеранга», особенно если применить его остроумно. В соответствии со своим названием он означает обращение аргументов оппонента против его собственной точки зрения. Часто этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает сильное эмоциональное воздействие. Иногда позиция собеседника базируется на том, что он придает большое значение чему-то, что по-вашему, не заслуживает столь большого внимания. Возможно, нам не удастся опровергнуть этот факт, но мы можем отказать ему в значимости, применив метод игнорирования. Для этого мы констатируем и анализируем существующую иерархию значимостей. Часто и с успехом применяется метод кусков. Например, нам не удается опровергнуть многие сильные стороны позиции оппонента. Однако мы можем расчленить ее на несколько составляющих: те, что не вызывают сомнения; сомнительные; явно не заслуживающие доверия. При этом целесообразно нацелить свою аргументацию на опровержение самых слабых аспектов, что подрывает доверие к позиции в целом. Этот метод может срабатывать даже в случаях, кажущихся безнадежными. Эффективность метода видимой поддержки опирается на психологические закономерности. Он состоит в том, что вы не только не оспариваете аргументы партнера, но и приводите дополнительные доводы в пользу его точки зрения.'В результате у него складывается впечатление, что вы добросовестны, прекрасно разбираетесь в проблеме (лучше него), серьезно подходите к вопросу. Поэтому когда вы после этого приводите доводы против точки зрения оппонента, они звучат для него очень убедительно. Есть и другие логические способы аргументации, которые могут быть использованы с высокой эффективностью. Однако невозможно убедить логикой того, кто не хочет, чтобы его убедили. Поэтому, как уже 415 указывалось, очень важно, прежде всего, ослабить оборонительную линию самолюбия. Надо постараться сделать все, чтобы человеку захотелось согласиться и чтобы это не воспринималось им как унижение. Важно уделять как можно больше внимания контакту с собеседником и постоянно демонстрировать уважение к нему. Не стоит прямо говорить человеку: «Вы неправы». Этим мы ставим себя выше него, на пьедестал знающих истину, а он остается далеко внизу со своими ошибками. Правильнее и эффективнее использовать такие выражения: — У меня другое мнение. — Я думаю иначе. Формулируя свою позицию в такой форме, мы оказываемся в равном положении с партнером: у него свое мнение, у нас—свое. Такая позиция не только более выгодна с точки зрения убеждения собеседника, она и более верна: ведь претендовать на абсолютную правоту и с ходу отрицать всякую возможность существования иного мнения, по меньшей мере, неразумно. Гораздо выгоднее для нас дать собеседнику возможность высказаться, не прерывая его возражениями с самого начала, проявить внимание к его точке зрения. Влиятельность мнения оппонента в переговорах, доверие зависит от многих факторов и не всегда имеет разумные надежные основы. Охотнее соглашаются с человеком, которого считают специалистом по данному вопросу, известным, импозантным, занимающим высокий пост. Важно представить участников переговоров так, чтобы их мнение вызывало большее доверие. Необходимо обратить внимание другой стороны на их прошлый опыт, заслуги в данной области и особые достоинства. Полезна ссылка на прошлые удачные договоренности, какое-либо обещание до или в начале сессии. В экспериментальных исследованиях способов достижения 416 убедительности в переговорах был выявлен ряд закономерностей. ■ Лучше, если точка зрения предъявляется в последнюю очередь, после того, как уже обсуждены все «за» и «против». ■ Начало и конец выступления запоминаются лучше, чем середина. Если притом слушатели плохо знакомы с его темой, то больше всего запоминается конец. ■ Если сначала заинтересовать партнера, а уже потом предоставить информацию, то она воспринимается лучше. Но когда она носит угрожающий характер, появляется стремление ее отвергнуть. ■ Лучше начинать с сообщения, желательного для партнера, а потом уже дать неприятное. ■ Сообщение лучше понимается и принимается, когда в нем делается акцент на близости, а не на различии, позиций сторон. ■ Согласия легче достичь, если подчеркивать его желатель ность. Вызывающие разногласия вопросы лучше решать, если связать их с теми, по которым можно договориться без труда. Сообщение, требующее максимального изменения мнения оппонента, как правило, влияет больше, чем более скромное требование — уровень ожиданий связан с успехом. ■ Выводы необходимо сформулировать самому, а не оставлять оппоненту возможность делать их самостоятельно. ■ Повторение сообщения повышает уровень принятия и запоминания. ■ Аудитория хорошо воспринимает сообщение, которое открывает какие-то перспективы. ■ Предпочитается информация, которая усиливает значение личных или групповых мнений, а также способствующие повышению самооценки. ■ Больше шансов изменить мнение оппонентов у тех, кто демонстрирует добрые намерения, просит совета, обращается с призывом быть честными и справедливыми и стремиться к продуктивной работе. 417 ■ Когда человек чувствует, что он принимал активное участие в формировании мнения, он будет более активно отстаивать его и следовать принятому решению. Техники убеждения вовсе не обязательно использовать специально. Многие люди достигают успеха, просто полагаясь на свой опыт и интуицию. Сами техники как раз и концентрируют опыт наиболее эффективных коммуникаторов и переговощиков. Однако если ими не пользоваться, результаты могут быть гораздо хуже. Выгоднее сначала выяснить позицию собеседника, а потом уже излагать свою Игнорирование чужого мнения, склонность много спорить, уверенность в правильности только своей точки зрения вызывают враждебное отношение и очень редко позволяют переубедить оппонента. Старинное румынское проклятие гласит: «Чтоб ты знал, какой ты умный, а другие этого не знали». Агрессивная критика мнения оппонента лишь подстегивает его неуступчивость. «Во многих отношениях мнения напоминают частную собственность. Люди приходят в ярость, если на них совершили нападение или их ограбили, но охотно откликаются на просьбы, если они четко сформулированы и разумны» 1 Чтобы с самого начала создавать у партнера установку на согласие, важно найти и подчеркнуть, прежде всего, общее в ваших точках зрения, то, что вас объединяет. Использование вопросов, на которые партнер заведомо ответит «да», и некоторые техники активного слушания (например, «эхо») формируют у него психологический настрой отвечать «да», установку на сотрудничество,а не на соперничество. Давая собеседнику понять, что мы верим в его добрые намерения, мы выстраиваем модель «желаемого будущего». 1 Каррас Ч. Искусство ведения переговоров. М., 1997. С. 140. 330 418 Убедить человека можно лишь исходя из его собственных рассуждений Как бы безупречно логично ни были построены наши доказательства, если партнер рассуждал другим способом, то самое большее, чего мы добьемся, будет: «Да, вроде бы, все логично, но так, как я рассуждаю, выходит иначе». Возможно, наш партнер, по разным причинам, не станет спорить, но по-настоящему мы его не убедим. Это рано или поздно обнаружится при заключении или выполнении соглашения. Единственная возможность на самом деле изменить мнение собеседника — проследить вместе с ним его ход рассуждений, найти именно в нем неточность, нелогичность. Особенно хорошо, если мы не сами укажем партнеру на его ошибку, а подведем его к ней, и он сам ее обнаружит. Если в ходе обсуждения партнер самостоятельно (или с нашей тактичной помощью) пришел к решению, аналогичному нашему, полезно дать ему возможность почувствовать, что эта идея принадлежит ему, дать ему спасти свое лицо. К сожалению, очень часто наше самолюбие принуждает нас в той или иной форме отстаивать свое первенство. Поставив интересы дела выше своего тщеславия, мы можем приобрести верного союзника в лице партнера. Аргументы должны быть изложены ясно, точно, убедительно. Надо помнить о том, что собеседник слышит и понимает намного меньше, чем хочет показать. Лучше избегать преувеличений и не вполне достоверных для собеседника аргументов: это подрывает его доверие к нам. Если мы видим, что какие-то доводы не убеждают собеседника, не стоит повторять их снова и снова. Эффективнее использовать только те аргументы, которые приняты собеседником. Уважительное отношение к партнеру должно выражаться и в учете особенностей стиля, темперамента и интеллекта собеседника при выборе способа и темпа аргументации. Необходимо учитывать особенности 419 личности, интересы и цели собеседника. Именно на них и должны быть направлены ваши аргументы. Надо не просто перечислять факты, а говорить о преимуществах или последствиях, интересных для собеседника. Доводы и доказательства лучше преподносить не все сразу, а разъяснять по отдельности — это эффективнее. Не нужно перегружать свою речь большим количеством примеров: три-четыре ярких аргумента скорее достигнут цели, чем множество средних. Примеры и сравнения действенны только в том случае, если они связаны с личным опытом собеседника, понятны ему. Сравнения должны быть убедительными, но без преувеличений или крайностей, что поставит под сомнение все рассуждения. Наши термины и доводы должны быть понятны собеседнику, иначе они не только не достигнут цели, но вызовут раздражение и нарушат контакт. Убедительность наших высказываний не должна переходить в давление, так как иначе вызовет отпор у собеседника. На собеседника с развитым интеллектом больше влияет не однозначная, а двусторонняя аргументация, когда вы указываете не только на преимущества, но и на слабые стороны вашего предложения. Согласно П. Мицичу 1 , большую роль при доказательстве играет построение фраз. Активное, оптимистичное построение фраз эффективнее пассивного. Например, лучше сказать: «Мы это осуществим», чем «Можно осуществить»; «Заключить»,чем «Сделать заключение» и т. д. Полезно избегать слов и формулировок, выражающих недоверие и неуважение к собеседнику, подчеркивающих трудности и конфликты. Так, вместо слова левого столбца лучше употреблять соответствующие слова из правого: Нежелательно ⇒ Целесообразно Рабочий проект ⇒ Проект решения Устранение препятствий ⇒ Повышение надежности Открытые проблемы ⇒ Открытые вопросы Работа ⇒ Сотрудничество 1 Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987 420 Подчиненный ⇒ Сотрудник Мы вам поможем... ⇒ Вы сможете добиться Все же вы должны признать... ⇒ Не думаете ли вы, что... Когда-нибудь вы поймете... ⇒ Согласны ли вы с тем, что... Я считаю... ⇒ Вы не находите, что... Сейчас я, наконец, докажу и это... ⇒ Сейчас вы сможете убедиться в том, что... Вы, конечно, еще об этом не думали. ⇒ Вам, конечно, известно, что... Стоит учитывать, что о некоторых наших трудностях собеседник мог узнать из других источников, и умолчание о них может подорвать доверие к нам. Но, излагая свою позицию, лучше сначала перечислять ее преимущества, а уже потом — недостатки. Начальная информация запоминается ярче, к тому же, если собеседник с самого начала разочаруется в нашем предложении, то дальше уже просто не будет слушать. Получив согласие собеседника в главном, потом уже можно постепенно подводить его к согласию в мелочах. Возможно, что мелочи стоит и отложить, если пока для полного согласия нет благоприятных условий. Если в ходе обсуждения вы обнаружили в своих рас суждениях ошибку, лучше признать это сразу. Желательно успеть это сделать раньше, чем на вашу неправоту укажет партнер Такая позиция создаст у него впечатление, что он имеет дело с честным, надежным собеседником, готовым объективно рассмотреть ситуацию. Кроме того, партнеру, в свою очередь, будет легче признать собственные ошибки и, возможно, согласиться с вами в гораздо более важных вещах. Мастенбрук 1 рекомендует для повышения убедительности: ■ запастись фактами (познакомиться с историей вопроса и человеком, узнать его полномочия, иметь необходимые документы и пр.); 1 Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993. 421 ■ обращать внимание на то, как вы выглядите (поза, взгляд, последовательность высказываний, паузы, способ предъявления информации и пр.); ■ Быть осторожным с аргументами (не давать слишком много аргументов, четко представлять, почему именно эти аргументы вы используете, именно в это время и с какой целью); ■ Не вести бесконечные дебаты (не повторять одни и те же аргументы, вести обсуждение интересов обеих сторон и пр.). 6.3. МАНИПУЛЯЦИИ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ИМ В некоторых случаях мы можем утратить контроль над ситуацией и принять непродуктивное решение, которое может создать для нас эмоциональные неудобства или трудности в будущем. Причины, приводящие к этому, могут быть различны. Иногда они связаны с некоторыми нашими собственными внутренними установками: стилем мышления, нагоняющим на нас страх, тревожностью («А что, если...»); склонностью к самообвинению, завышенными требованиями к себе («Я должен был...»);-отрицанием важности происходящего («Какая разница...»); и др. В других случаях причиной наших неудачных решений может быть то, что мы поддались давлению на нас со стороны оппонента. Каждый из нас, наверное, когда-либо во время общения подпадал под влияние своего собеседника, а потом искренне удивлялся, как мог согласиться с ним или сделать то, что он хотел. Особенно легко поддаются давлению зависимые, нерешительные, тревожные, социально незащищенные люди, с повышенной чувствительностью, ощущением своей неполноценности и недостаточно уверенные в себе. Иммунитет против влияний — важная составляющая искусства ведения переговоров. Именно то, насколько надежно участник переговоров иммунизирован от внешнего давления, определяет разницу между средним и хорошим уровнем мастерства в ведении переговоров. Это качество вполне 422 поддается развитию, и, кроме того, непосредственно зависит от тактики нашего поведения в ходе переговоров. Можно подкрепить убежденность в правильности своего мнения, если приводить не только аргументы в его пользу, но и аргументы, опровергающие мнение своего оппонента. Наименее успешно выработка иммунитета происходит, если человек рассматривает лишь аргументы «за» свою точку зрения, не учитывая мнения оппонента вообще. Как известно, иммунитет вырабатывается только в ответ на попадание чужеродных агентов. Игнорируя мнение другого и его аргументы, т. е., не делая прививку, мы упускаем такую возможность. Иммунитет к внешнему влиянию может проявляться не сразу, а через некоторое время после влияния, иногда через несколько дней. Необходимо время, чтобы усвоить и переварить аргументы, не подпасть под их гипноз. Поэтому в случае необходимости важно взять «тайм-аут», переболеть подхваченной «инфекцией», отделить действительно разумные аспекты от «плевел». Давление может оказываться как в открытой, так и в скрытой, неявной, замаскированной форме. В последнем случае оно приобретает характер манипуляции (см. гл. 3, § 3). Чтобы не попасться на удочку манипулятору, необходимо отслеживать и «обезвреживать» манипулятивные приемы оппонента. К подобным приемам относятся, например, эмоциональные манипуляции партнера, задевающие нас за живое, или софистические уловки. Наиболее часто приходится встречаться с такими манипулятивными приемами: ■ ссылка на авторитет; ■ изоляция, выдергивание отдельных фраз из контекста, искажающее смысл; ■ изменение направления разговора, увод от неудобных тем; ■ оттягивание решения; ■ использование вопросов-капканов (например, неоднократное 423 повторение вопроса, незаметно переходящего в утверждение, или формулировка вопроса, требующего выбора из двух альтернатив — «или- или», тогда как на самом деле есть и другие возможности); ■ лесть; ■ «выведениеизеебя»; ■ шутки-высмеивание, переход « на личности»; ■ предсказание ужасных последствий вашего несогласия. Мастенбрук 1 приводит типичные манипуляции, которые используются в переговорах, и способы противодействия им (табл. 13.2 и 13.3). В левом столбце таблиц указываются способы воздействий манипулятора на оппонента, в среднем — реакция, которую ожидает от оппонента манипулятор, а в правом — способы, с помощью которых оппонент может противодействовать манипулятору. Табл. 13.2. Манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости» Способ поведения Ожидаемая реакция Способ противодействия Патетическая просьба «войти в положение» Вызвать благосклонность и великодушие Не брать на себя обязательств Создать видимость того, что позиция оппонента слишком сложна и непонятна Принудить партнера раскрыть больше информации, чем ему нужно Спросить о том, что именно непонятно Изображение из себя «делового» партнера, представление существующих проблем как несущественных, побочных вопросов Установка, что вы — умудренный опытом человек, которому не пристало осложнять жизнь другим Твердо указать на то, что есть много препятствий для решения проблемы Поза «благоразумное» и «серьезности», авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструктивных» идеях Страх показаться глупым, несерьезным и неконструктивным Заявить, что некоторые очень важные аспекты еще не были приняты во внимание 424 Табл. 13.3 Манипуляции, направленные на унижение оппонента Способ поведения Ожидаемый эффект Способ противодействия Указание на возможную критику действий оппонента со стороны его клиентов или общественности Пробуждение чувства опасности и неуверенности Выразить возмущение тем, что вторая сторона опускается до таких методов Постоянно демонстрировать упрямство, самоуверенность Заставить оппонента быть просителем, показав ему, что его методы неуспешны Относиться ко второй стороне скептически, прибавлять самоуверенности Постоянно подчеркивать, что аргументы оппонента не выдерживают никакой критики Пробудить чувство бессилия, установку, что и другие аргументы будут несостоятельны Вежливо сказать, что вторая сторона вас не совсем правильно поняла Задавать риторические вопросы относительно поведения или аргументации оппонента Породить тенденцию оппонента отвечать в ожидаемом ключе, либо вообще не отвечать вследствие чувства бессилия Не отвечать на вопросы, ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно Быть «милым и подлым», т. е. быть дружественным и, вместе с тем, постоянно возмущаться Породить неуверенность, дезориентировать и напугать оппонента С прохладцей относиться как к дружелюбию, так и к возмущению со стороны оппонента Показывать, что зависимость оппонента намного больше, чем это есть на самом деле Завоевать авторитет и заставить оппонента усомниться в себе настолько, чтобы он не был способен сохранить занятую позицию Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно 425 6.4. СОПРОТИВЛЕНИЕ: ПРИЧИНЫ И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ Нередко наш партнер по переговорам упорно сопротивляется нашим предложениям, не соглашается с нашими доводами. Иногда нам может казаться, что он даже не видит собственной выгоды. Не стоит надеяться, что достаточно просто «поднажать», и проблема исчезнет. На сопротивление партнера стоит обращать специальное внимание и прикладывать усилия к его преодолению (а не подавлению). Если собеседник упорно сопротивляется, подумайте, что побуждает его не соглашаться с вами Причины сопротивления вашего оппонента могут быть различны. Сопротивление не всегда рационально. Оно может зависеть от уровня тревожности. В нем может проявляться потребность партнера защитить себя от неприятных переживаний, тревоги, от возможного поражения. Человек может отвергать новую информацию, поскольку ему кажется, что она представляет для него опасность. Многие возражения являются лишь маской и могут прикрывать, например, нерешительность. Существует так называемое сопротивление-перенос. Оппонент может проецировать на вас кого-то из его прошлого, с кем он не хочет и не может согласиться. Пожалуй, это одна из наиболее сложных ситуаций. Если вам не удастся отделиться от этого «призрака», то возможно, вам придется выйти из переговорного процесса и предоставить продолжить обсуждение своему коллеге. Сопротивление партнера может быть и результатом вашего переноса на него кого-то из ваших значимых в прошлом людей и, соответственно, вашего провоцирующего поведения. Иногда сопротивление оппонента может быть и кажущимся. Сопротивление не всегда выражается в прямом словесном 426 противодействии. Возможно и скрытое сопротивление, которое проявляется, например, в уходе от прямых ответов; в молчании; в опозданиях или пропусках встреч; в забывчивости, непонятливости и т. п. Если вы сталкиваетесь с подобными реакциями, стоит исследовать, случайно ли они возникли, или их можно отнести к явлению, называемому в психотерапии «пассивная агрессия». Может существовать также какая-то скрытая цель, побуждающая оппонента сопротивляться, рассогласование ожиданий, недоверие к вам и пр. Наиболее типичны следующие причины сопротивления: 1. Защита от нового. Собеседник либо не понял аргументов, либо просто сопротивляется новой информации, которая требует умственного напряжения и изменения собственного мнения. 2. Спортивная позиция. Собеседник склонен к соперничеству и хочет проверить ваши способности, опыт и т. д. 3. «Роль хозяина положения». Независимо от ваших действий такой собеседник считает, что все зависит от него, что он мгновенно замечает и устраняет все слабые места в беседе. 4. Другой подход. У собеседника иное мнение. Возможно, он оперирует устаревшими сведениями. 5. Несогласие. Вы недостаточно приспособили аргументы к интересам и особенностям личности собеседника, слишком акцентировали отрицательные моменты. 6. Тактика. Собеседник хочет обеспечить себе преимущество, выиграть время, получить дополнительный материал для спора. Если собеседник все время возражает, целесообразно: 1. Проанализировать причины такого поведения (помимо шести описанных выше, могут быть и другие). 2. Не противоречить собеседнику открыто и грубо, не применять выражений типа: «Все как раз наоборот!», «Это не имеет под собой никакой почвы!» и т. п. 427 3. Проявлять к собеседнику уважение. Больше всего мешает успеху демонстрация пренебрежения и высокомерия. 4. Признавать правоту партнера, подчеркивать ценное в его замечаниях: «Это интересная мысль, я, честно говоря, упустил ее!» 5. Избегать оценок типа: «Будь я на вашем месте...», «Я лично думаю...». Это особенно важно в случае, если собеседник не ждет совета и не считает вас признанным специалистом по данному вопросу. 6. Отвечать лаконично, сжато, по-деловому. В растянутых ответах легче заметить неуверенность. 7. Не парировать каждое возражение. Если мы будем делать это часто, почти не задумываясь, у собеседника возникнет ощущение нашей демонстрации своего превосходства и желание в удобный момент «ударить» нас побольнее. Лучше показать, что и вам не чужды человеческие слабости, не торопиться отвечать. Некоторые возражения, особенно в начале беседы, которые не принципиальны, не затрагивают суть дела, лучше во обще проигнорировать. Не начинайте с того, чтобы возражать или разубеждать партнера, доказывая, что он неправ. Вместо этого попросите его уточнить сказанное им, дать вам дополнительную информацию. Постарайтесь найти точки согласия, а не различий. Выразите свое принятие чувств клиента. Не самоутверждайтесь за счет партнера. Даже указывая на слабые места в его рассуждениях, делайте это тактично. Не давите на партнера, избегайте угроз, чтобы не возбуждать его оборонительную позицию. Постарайтесь проникнуться его мыслями и чувствами, взращивайте доверие к себе. §7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Для того чтобы решение действительно впоследствии выполнялось всеми участниками переговоров, важно, чтобы каждый из них чувствовал, 428 что это его собственное решение. Для этого нужно, чтобы стороны ощущали равное право на высказывание и обсуждение вариантов, внимание и уважение к своему мнению, отсутствие давления на них. Им необходимо иметь возможность серьезно и самостоятельно обдумать преимущества, недостатки и последствия принятия этого решения. Они должны верить, что принимаемое решение — наилучшее из возможных в данных условиях 1 Принятию жизнеспособного и реалистичного решения могут помешать многие причины. Укажем наиболее типичные из них. ■ Ожидание, что партнер будет вести себя так же, как обычно ведут себя другие. Например, один мужчина искренне считал, что «все женщины одинаковые, у них только имена разные». Он, несомненно, исходил из собственного опыта, поскольку был женат несколько раз, но не мог ужиться ни с одной из жен. ■ Реализация собственных идей и намерений без внимания к ответам партнера; навязывание своего мнения в споре с оппонентом. Ваш партнер может согласиться, чтобы просто отвязаться (как, например, часто делают невестки в отношении советов свекровей и дети в отношении советов родителей) или постарается так выполнить принятое решение, чтобы оно провалилось, и тем самым доказать вашу неправоту (иногда даже неосознанно). ■ Представление, что есть только один способ, чтобы что-то сделать правильно. Подобный подход неоправданно обедняет и сужает выбор, принятое решение может оказаться намного менее выгодным, чем возможно, и ваш партнер будет испытывать искушение не следовать ему. Например, если родители разрешают девочке-подростку пойти на дискотеку только в той одежде, которую они считают «приличной», то она, скорее всего, 1 Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество / Под. ред. Е. Н, Ивановой. Рига—СПб., 1995 429 переоденется у своей подружки в то, что приемлемо для нее. ■ Пропуск негативной реакции партнера. Многие люди в пер вый момент автоматически отвечают отказом на предложение просто из чувства противоречия. Если согласиться с ними, то часто они «передумывают» и идут навстречу. Эффективно также предложить что-то «от противного». Например, в переговорах оптовый покупатель натыкался на постоянное сопротивление со стороны торговца. Однако, когда покупатель сказал: «Я вижу, вы не хотите продавать свою продукцию, не так ли? Мы, вероятно, не сможем договориться о поставках». Тот ответил: «Нет, почему же!» — и они вскоре договорились. ■ Игнорирование невербальной информации от партнера или стереотипное понимание этих сигналов без учета ситуации и индивидуальных особенностей клиента; а также отправление нечетких и противоречивых сигналов партнеру со своей стороны. Это может привести вас к иллюзии, что партнер с вами согласен, а также создать у вас или у него неуверенность в искренности и последовательности собеседника. Так, если ваш партнер говорит «да», а при этом смотрит в сторону и покачивает головой из стороны в сторону, у вас есть повод усомниться в надежности этого высказывания. ■ Ожидание, что партнер вкладывает в слова тот же смысл, что и вы. Нечеткость формулировок, различие интерпретаций в понимании количеств, сроков, вида обязательств и т. д. является причиной огромного количества проваленных соглашений. Например, если ваш партнер обещает вернуть долг «при первой же возможности», неплохо бы уточнить, что он понимает под «долгом», и «возможностью», и кому он собирается его возвращать. Иногда, например, мужья не доносят до жен возвращенные деньги (и наоборот). 430 ■ Убеждение, что есть люди, с которыми «каши не сваришь»; навешивание ярлыков. Это приводит нас к перекладыванию ответственности за неудачу на партнера и отказу от собственных усилий во многих вполне разрешимых ситуациях. Кроме того, это изначально нарушает контакт с партнером. Например, мнение администрации, что «чем меньше коллектив знает, тем спокойнее», привело к возникновению слухов о воровстве денег, полученных по контракту (на самом деле, бартерному) с иностранной фирмой, и забастовке. §8. ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ Умение почувствовать правильный момент для окончания обсуждения и завершения переговоров очень важно. Его необходимо развивать специально. Наиболее удобными для завершения переговоров могут быть следующие ситуации: ■ уже выработано приемлемое решение проблемы; ■ достигнуты все цели переговоров; ■ противоположная сторона явно готова закончить переговоры; ■ рассмотрены все реальные варианты решения; ■ у вас есть лучшая альтернативная возможность для решения данной проблемы. Если переговоры прошли успешно, вам удалось совместно найти реалистичное решение проблемы, удовлетворяющее и вас, и партнера, или договориться о последующих действиях, то благоприятное завершение общения закрепит ваш успех. Если результат данной стадии переговоров не столь оптимистичен, то оно поможет сгладить шероховатости и предотвратить обострение отношений, приводящее к неприятным последствиям. Важно избежать упреков и высказывания претензий по поводу неконструктивного поведения вашего партнера. 431 Возможно, у вас нет ни времени, ни возможности на долгий церемониал прощания, да, собственно, иногда в нем и нет необходимости. Но даже в такой ситуации важно не дать почувствовать партнеру его ненужность и вычеркнутость из вашего внимания еще до его фактического ухода с переговоров. Иначе он может остаться недовольным и раздраженным, даже если получил то, за чем, собственно, приходил. Незаключение плохого, вредного для вас соглашения можно считать не меньшей удачей, чем заключение удачной сделки. Не стоит пытаться дотянуть до заключения хоть какого-то соглашения переговоры, которые этого не стоят. Но и в этом случае полезно стараться завершить общение на хорошем уровне контакта, на положительной оптимистичной ноте, выразить благодарность и удовлетворение по поводу совместно проведенной работы и пожелание успешного разрешения данной и будущих проблем. Если это не последняя встреча, важно четко договориться о следующей, оговорить задачи, которые необходимо выполнить за это время, пожелать успеха в осуществлении этих планов и выразить надежду на продуктивное сотрудничество. На все это может потребоваться одна-две минуты, а партнер уйдет с чувством удовлетворения и благодарности. Во многих организациях является традицией так или иначе отпраздновать успешное завершение переговоров, что задает хороший настрой на будущие контакты. Не стоит обманывать ожиданий вашего партнера. §9. КУЛЬТУРАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ В ПЕРЕГОВОРАХ В организации процесса переговоров необходимо учитывать национально-культурные обычаи и традиции. Известно, например, что у многих восточных народов правила приличия требуют достаточно долгой предварительной беседы, в которой партнеры высказывают свое почтение друг другу, прежде чем приступать непосредственно к теме переговоров. В индусских и арабских традициях 432 невежливо начинать переговоры без взаимных поклонов друг другу. В Латинской Америке неприлично вести переговоры между мужчиной и женщиной наедине. В переговорах с японцами следует помнить, что они избегают говорить слово «нет». Даже отказываясь от второй чашки чая, японец вместо «благодарю вас, нет» употребляет выражение, дословно означающее: «мне уже и так прекрасно». Обратной стороной усердного уклонения от прямого отказа является то, что японское хай (*да*) вовсе не означает согласие. Ради учтивости японец жертвует точностью и ясностью выражения своих подлинных мыслей и намерений. Это может дать повод собеседнику- европейцу заподозрить его в коварстве и нечестности. Однако на самом деле он просто соблюдает нормы вежливости, принятые в японской культуре. Исследования специфики протекания процесса переговоров между представителями разных культур (например, международных коммерческих переговоров) выявили некоторые особенности поведения российских переговорщиков. Так, например, немцы и американцы отмечали, что у них нередко возникали трудности в деловых переговорах с русскими коллегами из-за того, что последние: ■ слабо ориентировались в целях, рассматривали проблемы либо очень абстрактно, либо чрезмерно сосредоточиваясь на деталях (иногда и то, и другое вместе); ■ не видели альтернатив в решении проблем, не сопоставляли различные решения; ■ принимали неясные, «теоретические» решения, не обязательно ориентированные на выполнение. ■ стремились к сиюминутной выгоде, проявляя медлительность и слабую заинтересованность в определении более отдаленных перспектив; ■ были недостаточно инициативны, проявляли склонность избегать ответственности, сваливать решение «наверх»; ■ предпочитали не говорить о конфликтах открыто; 433 ■ жестко настаивали на своих позициях, трудно шли на уступки. В свою очередь, российские переговорщики считали, что их иностранные партнеры: ■ были склонны их принижать, навязывая свой образ мыслей и действий; ■ не смотрели на россиян как на полноправных партнеров, не давали им достаточно полномочий и ответственности; ■ были настроены крайне прагматично, ориентированы только на выгоду; ■ не думали о социальных целях. На тренингах, проводимых в петербургском Центре разрешения конфликтов, при имитации переговоров между российскими и иностранными партнерами обнаруживались сходные тенденции. Для «русских» команд типичными были жесткость установок, узкое понимание цели, представление, что «иностранцы» должны войти в их трудное положение и поэтому пойти на уступки. Частой реакцией «россиян» на объективные затруднения в переговорах было ощущение, что их специально унижают, обида, желание выйти из переговоров. 434 |