ВКР_Анализ финансового состояния и разработка мероприятий по его. Анализ финансового состояния и разработка
 Скачать 338.28 Kb.
|
|
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «МЕЧТА» 3.1 Проблемы и рекомендации по совершенствованию финансового состояния ООО «Мечта» На основании выявленных проблем финансового состояния ООО «Мечта», магазину, для решения текущей проблематики и улучшения финансового состояния в целом, рекомендуется реализовать следующие мероприятия: Разработать антикризисную политику действий. На данный момент ООО «Мечта» не находится в кризисном положении, однако имеет проблемы с быстрой ликвидностью, в связи с чем возникновения кризисных ситуаций для магазина вполне реально. Кроме того, если бы антикризисная политика на предприятии присутствовала в 2019 году, предприятие гораздо быстрее устранило бы возникшие финансовые проблемы, чем это произошло по факту. В рамках разработки антикризисной политики ООО «Мечта» в первую очередь обозначим миссию данной политики. Миссией антикризисной политики компании является минимизация вероятности банкротства компании и сокращение количества кризисных ситуаций относительно финансово-экономического состояния такового, в ходе осуществления компанией операционной деятельности. Антикризисная политика должна содержать: - конкретные задачи предприятия при возникновении соответствующих финансовых проблем; - конкретные действия предприятия при возникновении проблем различных категорий; - сценарии развития предприятия и выхода из кризисной ситуации при различных вариантах развития событий; - ответственных лиц за реализацию соответствующих мероприятий по выходу из кризиса; - конкретную периодизацию. В соответствии с этим, на основании определённо миссии антикризисной политики предприятия сформулируем её задачи: - проведение поточной диагностики угроз банкротства рассматриваемой компании в соответствии с моделями Альтмана; - формирование сводной информации, позволяющей контролировать финансы предприятия – ежемесячное составление баланса предприятия и отчёта о финансовых результатах; - составление на основании ежемесячных баланса и отчёта о финансовых результатах аналитического баланса и отчёта о финансовых результатах предприятия, называемых, так же агрегированными, с целью получения аналитической информации для осуществления дальнейших действий; - осуществление на основании полученных аналитических данных расчёта показателей рентабельности, финансовой устойчивости, платёжеспособности и деловой активности предприятия в динамике; - анализ полученных показателей и разработка исходя из имеющейся ситуации проекта управленческих решений по устранению имеющихся проблем и общему развитию компании; - обоснование условий реализации разработанных мероприятий (управленческих решений) по устранению имеющихся финансово-экономических проблем и общего развития предприятия: задачи, которые следует выполнить, с помощью кого и чего именно будут решаться данные задачи, какой объём финансовых вложений потребуется, сроки реализации и т. д. - контроль за фактическим выполнением принятых управленческих решений касательно того или иного аспекта деятельности компании, в процессе решения финансово-экономических проблем и общего развития предприятия; - прогнозирование финансовых результатов деятельности компании, имущественного положения такового, а так же показателей рентабельности. Таким образом, для более наглядного отображения представленных задач политики антикризисного управления финансами предприятия, сформируем дерево целей, представленное на рис. 10. Провести диагностику угроз банкротства компании Расчёт показателей двухфакторной модели  Расчёт показателей пятифакторной модели   Сформировать сводную информацию, позволяющую контролировать финансы предприятия Составление ежемесячных Баланса и Отчёта о финансовых результатах  Составление аналитических Баланса и Отчёта о финансовых результатах  Анализ динамики данных аналитического Баланса и Отчёта  Проанализировать финансовое состояние предприятия на текущую дату Расчёт и анализ показателей финансовой устойчивости, рентабельности, платёжеспособности и деловой активности в динамике  Разработка управленческих решений (мероприятий) по решению имеющихся финансово-экономических проблем и дальнейшему развитию предприятия  Разработать управленческие решения исходя из полученных результатов  Обоснование условий реализации разработанных управленческих решений   Построение прогнозной документации, результатов которой нужно достигнуть  Осуществлять контроль за реализацией принятых управленческих решений Контролировать процесс достижения прогнозных показателей  Рисунок 10 – Дерево целей финансового управления компанией ООО «Мечта» В Антикризисной политике предприятия должны быть прописаны вероятные риски и наиболее вероятные негативные практические ситуации, наступление которых может привести компанию к негативным последствиям и модели действий компании в рамках каждой из прописанных ситуаций. Одной из моделей по выводу предприятия из кризиса, можно назвать сокращение издержек на оплату труда, т.е. возможна мотивация персонала различными бонусами и поощрениями за успешно выполненный объем продаж продукции или за выполнение поставленного руководством плана. Однако надо подходить к такой мере взвешенно и обдуманно, так как это может привести к кризису персонала и оттоку рабочей силы, необходимо грамотно объяснить сотрудникам, что от них требуется и в какие сроки нужно выполнить поставленные перед ними задачи. Удачным можно назвать и проведение более глубокой и тщательной инвентаризации и более пристальное внимание за всеми сотрудниками, что бы искоренить случаи воровства. Необходимо провести анализ телефонных звонков для выявления «ненужных» направлений, запретить работникам лишний раз пользоваться электричеством – не заряжать телефоны, не использовать электрическую плитку, выключать свет при выходе из помещения, эффективно потреблять водные ресурсы и т.п., а также выявить работников, мало уделяющих времени работе – таких которые часто отвлекаются на личные дела: звонки, выход в интернет и т.п. Для малого бизнеса возможна модель «горизонтальной интеграции», но не в том смысле, когда поглощается одно из предприятий, а в увеличении объемов закупок, за счет объединения усилий по покупке товаров у одного поставщика несколькими фирмами и, как следствие, в получении хорошей оптовой скидки на товары или услуги. Этот способ маловероятен из-за опасений обмана, поэтому для уменьшения рисков необходимо составление договора между участниками, а также совместная разовая оплата всеми предприятиями, желающими купить товар со скидкой. На практике такая модель крайне редко возникает, в связи с тем, что малый бизнес обычно развивается самостоятельно и за свои деньги и на такой риск не многие предприятия пойдут. Многим предприятиям следует провести более тщательный анализ поставщиков: не все догадываются, что ту или иную продукцию можно купить у новых поставщиков по куда более низким ценам, но обычно всех поставщиков просто физически невозможно узнать. Часто более качественный анализ – прерогатива средних и крупных компаний, которые должны искать покупателей среди малых предприятий, но из-за слабого менеджмента или, к примеру, в связи с выполнением средними и крупными компаниями плана реализации, они просто не ищут новые точки сбыта. Как результат, сам малый бизнес выходит на более крупные организации и предлагает им сотрудничество. Еще один вариант – использовать инновационные технологии на малом предприятии. Такие организации крайне гибки и им гораздо легче внедрить какие-либо новые технологии. Более крупным компаниям на внедрение инноваций требуется тратить много времени на различные исследования, способности донести до конечного потребителя ноу-хау, да и не многие компании в разгар начинающего кризиса будут испытывать судьбу в надежде на удачный выбор нового направления. Поэтому доля инноваций в малом бизнесе многократно больше, чем у его «старших товарищей». Многие успешные крупные компании начинали свой путь становления с маленьких предприятий, всего лишь предлагая что-то новое конечному потребителю. Некоторые предприятия предпочитают новые технологии для выхода из тяжелого положения: к примеру, выводят свои товары или услуги в онлайн сферу через создание сайта, где покупатель наглядно сможет рассмотреть, а в дальнейшем и выбрать понравившийся ему товар. В дальнейшем, при удачных продажах, предприятию для снижения издержек, возможно, следует отказаться от аренды помещения в целях уменьшения количества выплат за свое помещение, за электричество, тепло, оплату рабочего труда посредством полного вывода предприятия на интернет сайт. Это позитивно отразится в финансовом плане и даст дальнейший толчок развитию онлайн-бизнеса, а в дальнейшем и к возвращению к обычным продажам через стационарную точку. Как вариант, можно присмотреться к ассортименту предлагаемых товаров и услуг, провести тщательный анализ или аудит реализации за последний период и выделить наиболее ликвидный товар. Сделать основной акцент на увеличении объемов данного товара и представить схему по совместной реализации неликвидных товаров, если такое предоставится возможным. Это позволит снизить издержки по невостребованным позициям, как результат, уменьшится количество убытков по непопулярными видам товаров и услуг. Рассмотрим риски, наступление которых вероятно для исследуемого предприятия. Для этого составим каталог рисков ООО «Мечта» (табл. 19). Таблица 19 Каталог предпринимательских рисков ООО «Мечта»
Продолжение таблицы 19
Рассмотрим вероятность наступления каждого из рассмотренных предпринимательских рисков компании (табл. 20). Таблица 20 Анализ вероятности наступления предпринимательских рисков ООО «Мечта»
Продолжение таблицы 20
Таким образом, основными возможными рисками осуществления предпринимательской деятельности гончарной мастерской являются: - Риск отсутствия оперативности в принятии управленческих решений, что может привести к значительным убыткам (0,7); - Риск снижения выручки от реализации продукции компании (0,6); - Риск увеличения себестоимости продукции (0,5); - Риск потери потребительского рынка и прибыли предприятия в связи с банкротством партнёров, анализ которых руководство не осуществляло в плановом режиме (0,5). Рассмотрим каждый из указанных рисков более подробно. Риск отсутствия оперативности в принятии управленческих решений, что может привести к значительным убыткам. В случае фактического наступления данного риска компания понесёт достаточно существенные убытки, так как уровень убытков от данного вида риска составляет выше среднего уровня. Главным образом это связано с тем, что категория управленческих решений, как основной фактор влияния на рентабельность предприятия включает в себя 2 основных элемента: целесообразность (эффективность) принимаемого и осуществляемого решения и своевременность (оперативность) принятия такового. Таким образом, рассматриваемый нами риск оказывает непосредственное влияние на один из основных факторов формирования рентабельности компании, в связи с чем, и является весьма опасным для предприятия. Наступление данного риска может быть связано со следующими причинами: - отсутствие должного опыта в сфере деятельности руководителя того или иного подразделения; - отсутствие должного опыта в сфере деятельности компании генерального директора предприятия; - отсутствие должных профессиональных навыков и личностных особенностей у руководителя того или иного подразделения компании и генерального директора в частности, которые должны быть присущи любому члену руководительского состава предприятия. Среди данных навыков можно отметить такие, как: умение распланировать рабочее время, собранность и сохранение спокойствия в непредвиденных ситуациях, рациональный склад ума, умение верно спрогнозировать и предвидеть ту или иную ситуацию и т. д. Риск снижения выручки от реализации продукции компании. Убыток от наступления данного риска в ходе предпринимательской деятельности компании имеет средний уровень ущерба для предприятия, так как характеризуется снижение темпов роста и прироста товарооборота, а не убытками компании. В случае правильного построения прогноза, компания получает просто снижение темпов роста и прироста выручки. Подобная ситуация связана с возникновением внешних экономических, социальных и политических факторов, на которые предприятие не может повлиять, в случае возникновения внутренних факторов влияния, компания при правильном планировании и прогнозировании способно своевременно выявить таковые и принять соответствующие управленческие решения в связи с чем снижения выручки не произойдёт. В случае же отсутствия оптимальных этапов планирования и прогнозирования на предприятии, компания в результате будет иметь недополучение ожидаемой прибыли. Перечень факторов, как внешних, так и внутренних, помимо вышеупомянутого нерационального прогнозирования, в связи с которыми может осуществиться данный риск очень много, поэтому не станем на этом акцентировать внимание. Риск увеличения себестоимости продукции. Как и в предыдущем случае, убыток от наступления данного риска в ходе предпринимательской деятельности компании имеет средний уровень ущерба для предприятия, так как характеризуется снижение темпов роста и прироста товарооборота, а не убытками компании. Однако при этом, данный риск может привести к потере части потребительского рынка. Риск потери потребительского рынка и прибыли предприятия в связи с банкротством партнёров, анализ которых руководство не осуществляло в плановом режиме. Убыток от наступления данного риска характеризуется очень высоким уровнем такового, в связи с чем гончарной мастерской следует обратить на данный риск особенно пристальное внимание. В связи с наступлением данного риска на предприятии могут образоваться производственные простои из-за недополучения сырья, возникнуть потеря части потребительского рынка, а также необходимости поиска новых поставщиков в оперативном режиме в связи с чем, условия сотрудничества могут быть менее выгодны. В свою очередь, подобные изменения приведут к снижению выручки и прибыли компании. В случае заключения менее выгодных сделок с новыми партнёрами-поставщиками в виду необходимости быстрой замены, так же может возникнуть увеличение объёма затрат на закупку отдельных групп сырья, а соответственно и себестоимости продукции. В данном случае у предприятия есть 2 варианта выхода: либо снизить наценку на продукцию, либо потерять часть потребителей. И то и то приведёт к потере части прибыли. Антикризисную политику рекомендуется оформить отдельным внутренним нормативных документом. При этом, каждые пол года политику необходимо пересматривать в зависимости от меняющихся условий рынка. В таком случае ООО «Мечта» всегда будет максимально готово к возникновению любых ситуаций кризисного характера. Автоматизировать процесс управления закупками предприятия. Данное мероприятие позволит не только уменьшить нецелесообразные вложения в запасы, долю «залёживающихся» товаров на складах и их порчи (большинство продукции магазина является пищевой, в связи с чем её срок годности ограничен), но и увеличить рентабельность предприятия через улучшение планирования и прогнозирования основных бизнес-процессов предприятия. В рамках реализации данного мероприятия директору рекомендуется приобрести программный продукт «Forecast NOW». Данная программа на сегодняшний день среди своих аналогов является одним из наиболее оптимальных решений. Программный продукт «Forecast NOW»помогает оптимизировать складские товарные запасы, снизить издержки на хранение, повысить оборачиваемость средств, автоматизировать работу отдела закупок. Для решения этих задач строятся прогнозы продаж. Опираясь на построенные ранее прогнозы, происходит расчет оптимального товарного запаса. Далее происходит автоматическое формирование заказа, с учетом частоты поставок, кратности партии, минимального остатка на полке, степени учета риска. Отчет может быть предоставлен как по товарным группам, так и в разрезе поставщиков или производителей. Программа «Forecast NOW» получает данные из истории продаж, которая может храниться в различных системах автоматизации торговли, таких как 1С. Функциональные возможности данной программы включают следующие аспекты: - построение краткосрочного (до 4 недель) и долгосрочного (до 6 месяцев) прогноза; - определение оптимального товарного запаса с заданным уровнем сервиса; - построение отчета о необходимых закупках в ручном и автоматическом режимах с учетом внешних ограничений (кратность поставки, минимальный остаток) и расписания поставок; - визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов спроса по товарам и товарным группам; - учет произвольных факторов, влияющих на продажи в автоматическом режиме. Требует от пользователя только загрузки фактора и указания списка товаров, для которых его необходимо учитывать; - программа позволяет группировать товары, задавать и создавать новые свойства в интерактивном режиме и посредством загрузки из системы автоматизации; - применение фильтров по любым свойствам товаров и с учетом заданной группировки позволяет эффективно производить анализы и строить прогнозы по различным критериям и для различных нужд. Данное программное обеспечение использует такие математические модели, как: нейронные сети, генетические алгоритмы и многофакторную нелинейную регрессию. Таким образом, «Forecast NOW» действительно является универсальным помощником для оптимизации системы управления оптовыми запасами. Создать резерв на непредвиденные расходы. Создать резерв можно из дополнительной прибыли, которую магазин сможет получить благодаря реализации других предложенных рекомендаций в рамках данного проекта. В целом, предприятию рекомендуется установить лимит на расходование чистой прибыли и ежемесячно, 15 % прибыли перечислять в резервный фонд. Так, в случае усиления влияния негативных факторов на деятельность магазина, низкого сезона для его деятельности, предприятие не понесёт убытков, не будет вынуждена прибегать к дополнительным кредиторским займам, а сможет обеспечить свою нормальную деятельность на ближайшую перспективу и решить возникшие финансовые проблемы. Если бы у магазина в 2019 году был резервный фонд финансовое состояние предприятия не пострадало бы на столько, на сколько это произошло. Для появления у предприятия возможностей создания резерва необходимо повысить эффективность системы финансового планирования предприятия, что можно достигнуть через автоматизацию данного бизнес-процесса системы управления финансовой деятельностью предприятия. В соответствии с этим, в рамках формирования возможностей для создания резерва непредвиденных расходов для ООО «Мечта» рекомендуется внедрение автоматизированного программного обеспечения для разработки долгосрочных планов и построения стратегий финансово-хозяйственной деятельности предприятия на долгосрочную перспективу. В первую очередь для анализа наиболее перспективных систем долгосрочного бюджетирования и выбора наиболее подходящей, сформулируем комплекс факторов, которые больше всего могут повлиять на выбор системы долгосрочного планирования предприятия. 1) Стоимость лицензии. Безусловно, ценовой критерий является одним из наиболее важных. Как правило, представители среднего и малого бизнеса не имеют возможности направлять большие средства на развитие компании, поэтому стоимость лицензии будет для многих определяющим критерием. 2) Поддержка полного жизненного цикла бюджетирования на всех уровнях. Основное функциональное требование к любой системе бюджетирования. Для эффективной работы системы бюджетирования все документы должны быть структурированы, каждый документ должен регистрироваться, должна поддерживаться версионность и перенос документов в архив. Система должна позволять не только создавать, но и контролировать исполнение краткосрочных и долгосрочных бюджетов на всех этапах их реализации. 3) Возможность формирования текущих планов исходя из долгосрочных стратегий. Является серьезным плюсом, позволяет руководителям избежать несоответствия между краткосрочными и долгосрочными программами финансового развития, что снижает трудозатраты на постоянную переработку краткосрочных планов и повышает эффективность реализации долгосрочных бюджетов. 4) Гибкость настройки. Позволяет оптимизировать систему под процессы компании без привлечения ИТ-специалистов. 5) Простота интерфейса. Определяет скорость внедрения и в целом эффективность системы для работы компании. Если система окажется слишком сложной для сотрудников, польза от автоматизации будет нулевой. 6) Консолидированность бюджетов между собой. Возможность консолидации бюджетов снижает трудозатраты пользователей программы на общие процессы планирования и прогнозирования, позволяя подтягивать необходимые данные в новые бюджеты из составленных ранее. 7) Наличие web-клиента и удаленного доступа. Имеет особое значение для территориально распределенных компаний, так как локальный сервер исключает возможность подключения удаленных сотрудников. 8) Возможность создания и сравнительного анализа различных бюджетных сценариев. Мобильный интерфейс очень полезен как для работы руководителей, так и для сотрудников. Позволяет осуществлять работу в поездках и командировках. 9) Разграничение прав доступа. Является важным требованием к любой системе или базе данных из соображений безопасности информации. На основании представленных факторов проанализируем ряд систем автоматизированного планирования и бюджетирования долгосрочного характера, наиболее часто используемых предприятиями Российской Федерации и не конфликтующих с ПО написанных на платформе 1С. Oracle Financial Analyzer Hyperion Pillar 1С: «Финансовое планирование» Бит.Финанс.Проф. Adaytum e.Planning Analyst EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise Navision Контур Корпорация. Бюджет холдинга SAP R/3 Галактика. Все представленные программы нацелены на формирование мастер-бюджетов, имеют централизованное управление платежами для предприятий любой организационной и иерархической сложности, позволяют в автоматизированном режиме составлять не только краткосрочные, но и долгосрочные бюджеты исходя из стратегических целей развития предприятия, имеют автоматизированный контроль платежей в поточном режиме. Исследуем преимущества и недостатки описанных программ по заданным критериям эффективности с помощью данных таблицы 21 данной работы. Проведя анализ деятельности и потребностей ООО «Мечта», а также общих тенденций сектора малого и среднего бизнеса, согласно сформулированным критериям, для ООО «Мечта» наиболее подойдёт такая система комплексного бюджетирования, как «Бит.Финанс.Проф.». Таблица 21 Сравнительный анализ СЭД для внедрения на ООО «Мечта»
Благодаря внедрению профессионального решения «Бит.Финанс.Проф.» для автоматизации казначейства и бюджетирования предприятие получает в свое распоряжение: - полностью автоматизированную систему для управленческого учета и бюджетирования; - возможность моментально формировать необходимую отчетность по платежам и бюджетам; - полностью автоматизированную систему контроля над каждым платежным документом, исключающую возможность нецелевого расходования средств; - автоматизированный платежный календарь; - возможность многопользовательской работы; - отказ от MS Excel. Наладить продажи в близлежащие по отношению к магазину «Мечта» деревни и сёла, путём адресной доставки соответствующей продукции на дом. Для реализации данного мероприятия необходимо: - создать страницы магазина с ассортиментом продукции в основным соц. сетях; - расклеить на стендах объявлений близлежащих сёл и деревень информацию об осуществлении магазином адресной доставки, в особенности там, где магазины расположены на значительной удалённости от населённых пунктов; - приобрести в лизинг автомобиль ИЖ-2715. Осуществлять непосредственную доставку товаров может за дополнительную плату грузчик. Данный работник занят в магазине не полный рабочий день. Это позволит существенно повысить спрос на товары магазина и увеличить его рентабельность Проводить раз в квартал мониторинг потребностей и пожеланий целевого сегмента магазина и спроса в целом, и на основании этого расширять ассортимент реализуемых товаров. Учитывая тот факт, что магазин находится в деревне, разрабатывать сложные анкеты и опросники и осуществлять сложные маркетинговые исследования в online-формате не целесообразно. Персонал магазина поимённо знает 80 % своих покупателей, которые проживают в деревне, на территории которой расположен магазин. Поэтому с определённой периодичностью в устной форме дирекция магазина или продавец могут интересоваться у покупателей какие позиции ещё они хотели бы видеть в магазине. Результаты ответов целесообразно фиксировать и передавать лицу, ответственному за закупки. В данном случае это кладовщик. В ходе расширения ассортимента магазина на основании данных, получаемых в ходе опроса, не стоит сразу закупать большие партии новых товаров, даже если на них был выявлен спрос у целевой аудитории. Каждый товар, планируемый ко внедрению в основной ассортимент необходимо тестировать на целевой аудитории. Для этого целесообразно осуществлять закупки небольших (потребительских) партий новой продукции и в определённые дни проводить дегустации, предварительно уведомив о данном предприятии потенциально заинтересованных лиц. Таким образом, введение новых позиций (НП) в ассортимент проходит четыре стадии: Первоначальный анализ идеи и выбор НП. Принятие решения – будем или не будем продавать (производить) новый продукт. Углубленный анализ экономической целесообразности НП. Оценка – какие затраты потребуются, какова прогнозируемая прибыль, период окупаемости. Подготовительный допроизводственный (допродажный) этап. Подготовка всего необходимого для производства и последующей продажи НП. Этап внедрения НП, запуск продаж. Рассмотрим каждый этап подробнее. Неправильная идея нового продукта влечет за собой серьезные траты времени, сил и денег на всех последующих этапах работы. Многие предприниматели часто сталкиваются с ситуациями, когда производится запуск нового неудачного продукта только лишь потому, что уже было психологически тяжело отказаться от проекта, в котором были задействованы десятки людей – от сотрудников компании, до поставщиков. На этапе принятия решения о вводе новинки в ассортимент необходимо изначально формализовать критерии успешности нового продукта именно для конкретной компании, после чего становится гораздо проще отсеивать ненужные продукты и дать выявлять наиболее перспективные из них. Чем более четко будут формализованы критерии выбора, тем проще будет принять взвешенное и точное решение на самом раннем этапе. После того, как идея нового продукта принята, необходимо осуществить запуск процесса углубленного анализа НП. Цель этого этапа определить рентабельность идеи. По его завершении принимается решение об отказе от НП или запускается подготовительный этап. Данное мероприятие позволит повысить спрос на продукцию магазина, а, следовательно, и увеличит его рентабельность. На основании разработанных мероприятий проекта по улучшению финансового состояния ООО «Мечта» необходимо провести расчёт экономической целесообразности его реализации, что представлено в следующем параграфе данной работы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||