диплом. Анализ+и+развитие+организационной+структуры+управления+(на+приме. Анализ и развитие организационной структуры управления (на примере Законодательного Собрания Ульяновской области)
 Скачать 499 Kb.
|
1.1 Общие положения о создании организацииИзвестно, что организации создаются для удовлетворения потребностей общества, разных групп населения в материальных и духовных благах, бытовых услугах, охране здоровья, воспитании детей, образовании и пр. Это – завод и научно-исследовательский институт, университет и детский сад, поликлиника и жилищно-эксплуатационное управление… Они – органические ячейки любого общества и самая массовая форма объединенного труда. В них реализуются важнейшие производственные, социальные, образовательные, политические и другие отношения. Именно в таких организациях концентрируются основные трудовые ресурсы страны, ее технико-технологическая база и финансовые средства. Как они функционируют? Насколько эффективно используются? Здесь имеется немало проблем и резервов, которые надо задействовать для получения приемлемых решений. Основа трудовой организации – коллектив. Но предприятие не сводится только к одному лишь коллективу. Организация или предприятие имеют и материальные, и производительные силы, средства производства. Им задается и определенная административно-правовая структура, стабильные и безличные нормы и связи (внутренние и внешние). И хотя обе эти составляющие трудовой организации наполняются жизнью и действием только через коллектив, они обладают и относительной самостоятельностью по отношению к нему. Именно организация, а не коллектив может выступать в качестве юридического лица перед, например, планирующими или снабженческими органами. Здания и станки являются имуществом не производственного коллектива, а предприятия. Коллектив может смениться в персональном составе, организация в целом остается прежней в течение достаточно длительного срока. Нас интересуют не столько эти различия, сколько единство и взаимосвязь всех компонентов и частей трудовой организации. Именно в процессе их взаимодействия и возникают те проблемы, раскрываются те резервы, изучение которых весьма актуально на нынешнем этапе развития страны. В организациях заложен огромный потенциал повышения эффективности производства. Ведь всякий коллективный труд осуществляется именно в организациях. И очень многое здесь зависит от того, как они будут организованы. Хорошо известно, что иногда только перестройка структуры организационных отношений может дать результат не меньший, чем внедрение нового оборудования, хотя финансовых и материальных затрат для этого может не потребоваться. Очень соблазнительно использовать такой дешевый способ повышения эффективности, но это надо уметь. И для этого нужно знать принципы построения и поведения организаций возможности управления ими. Что такое организация в самом общем смысле этого слова? Существуют десятки определений этого понятия. Приведем для начала мнения некоторых авторитетов: «организацию» характеризует упорядочение частей, которые образуют единство (целое), обратно воздействующее так, что целое содействует сохранению частей (Н.Винер); «мы можем рассматривать части как организованные, когда между ними возникает коммуникация» (У.Эшби); коммуникация – чаще всего понимается «как связь»; «система взаимосвязанного поведения определенного числа лиц» (Г.Саймен). Обратим внимание на одну общую черту всех приведенных определений: так или иначе, в них подчеркивается идея единства, целостности. Это значит, что совокупность организованных элементов складывается в самостоятельное образование – систему. Но систему не биологическую или техническую, а социальную! Применительно к социальным системам понятие организации употребляется по крайней мере в 3-х смыслах. Во-первых, это объект. Во-вторых, это упорядоченность. В-третьих, это деятельность. Когда в современном разговоре спрашивают: «Давайте познакомимся, Вы из какой организации?», имеется в виду первый смысл. Если отмечают, что организация ракетной фирмы более жесткая, чем общества филателистов, то речь идет о втором значении слова. Когда же мы видим руководителя, занятого организацией проектирования или наведением порядка – перед нами организационная деятельность. Таким образом, организация – понятие трехзначное. Причем третье создает второе, и только потом получается первое. Как итог, как результат. Какая же сила скрывается в организации? Известна формула: целое больше суммы его частей. Ни одна из деталей автомобиля не обладает способностью к перевозке, а вот собранные определенным образом, они - транспорт. Так происходит и в организации: соединившись наилучшим образом, люди могут сделать намного больше, чем порознь. Однако эта формула работает только при определенных условиях. Может возникнуть ситуация, когда наблюдается равенство целого и суммы или даже целое становится меньше суммы. Все зависит от того, как построены внутренние связи. Если в бригаде каждый будет делать изделие от начала до конца так, как будто рядом никого нет, то изделий будет сделано не больше, чем без бригады. А если работники к тому же станут мешать друг другу, то они наработают меньше, чем каждый обособленно. Важно понять, что специализация грозит дроблением организации, а значит, ослаблением связи (элемент системного анализа!) каждого с целым. Несовместимость работников ведет к конфликтам, к нарушению целостности [21, С.87]. Организации создаются именно для получения эффекта усиления индивидуальных действий. Значение организаций для общества настолько велико, что их можно смело назвать одним из величайших изобретений (или открытий?) человечества. Человеческая деятельность, вне зависимости от области и формы, принципиально отличается от деятельности всех других живых существ своей сознательностью и целостностью. Если же рассматривать труд коллектива людей, то появляется второе принципиальное отличие, заключающееся в необходимости управления им. На самых ранних этапах зарождения общества человек уже управлял как самим собой, так и процессами, осуществляющимися независимо от его сознания и воли. Так как человек есть существо общественное, то его деятельность (даже индивидуальная) также социальна. Это означает, что управление определяется как социальная функция. Об этом говорил еще Платон. По мере развития средств труда и производства, расширения кооперации объективная функция управления возрастает. Повышенное внимание к указанной функции выражается в появлении особого института – института промышленных управляющих. Однако теория управления в качестве самостоятельной дисциплины стала развиваться лишь на рубеже нашего столетия. Теорию и практику управления, сложившихся в США в период с 1880 г. по 1920 г., Луис Брендейс назвал «движением за научное управление». Его основная цель – проведение систематического анализа и нормирование работ с целью нахождения «наилучшего пути». Но чтобы доказать, что выбранный путь является наилучшим, оптимальным, его надо оценить. Вот почему всесторонняя оценка является одним из важнейших элементов любого управления. В начале века появилась система Фредерика Тейлора в области управления: сначала точно устанавливают, что необходимо для того, чтобы люди работали, а затем контролируют их работу с тем условием, чтобы она выполнялась наилучшим образом и с наименьшими издержками. Интерес, который Тейлор со всей очевидностью проявлял к вопросам эффективности труда, отсутствует у многих сегодняшних сторонников необязательности выполнения тех или иных рекомендаций. Однако следует иметь в виду, что эффективность работы (деятельности) является краеугольным камнем теории управления [18, С.23]. Практическая заинтересованность руководителя (с точки зрения перспектив производства) не сводится исключительно к выпуску продукции. Помимо этого должны быть учтены определенные нужды и желания рабочих, непосредственно занятых в производстве продукции. Современные темпы социальных изменений делают рассмотрение этих нужд и желаний одной из неотложных задач управления. В 1916 г. вышла первая книга по управлению и в Европе (в России переведена в 1928 г.). Ее автор – французский инженер Анри Файоль, основатель европейской школы управления, назвал книгу «Общее и промышленное управление». В ней утверждалось, что управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Далее шли объяснения: предвидеть – учитывать грядущее и выработать программу действий; организовывать – строить двойной (материальный и социальный) организм предприятия; распоряжаться – заставлять персонал надлежащим образом работать; координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать – заботиться о том чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. В СССР слово «управление» впервые в партийных документах прозвучало лишь на 24 съезде КПСС. Под ним подразумевался симбиоз искусства и науки, необходимый для организации деятельности людей и обеспечения оптимального использования всех наличных ресурсов, целью которого является достижение намеченных целей. 1.2 Понятие и принципы построения организационных структур Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Разработка организационных структур занимает особое место в комплексе радикальных мер по перестройке управления научно-техническим прогрессом. От организационной структуры зависит планирование, его формы, распределение работ и способы их координации, возможность изменения вклада каждого подразделения в процесс достижения конечных целей конкретной организации. Более того, построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая не сводится к использованию лишь типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Однако это не исключат возможность и необходимость классификации структур управления как предмета исследования и разработки. И здесь требуется научный подход к их описанию. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [12, С.186]. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [26, С.23]. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Ранее уже говорилось, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения (скажем, ассоциации, концерна и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [15, С.622]. 1.3 Типы организационных структур Для анализа организационных структур важным аспектом является типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: 1) установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; 2) распределение ответственности между руководителями; 3) выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; 4) организация информационных потоков; 5) выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления [15, С.625]. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (рисунок 1). Руководитель организации  Руководитель подразделения 1 Руководитель подразделения 2 Руководитель подразделения 3 Руководитель подразделения 4    Исполнители подразделения 1 Исполнители подразделения 2 Исполнители подразделения 3 Исполнители подразделения 4 |