Текст учебника по организации трудовой деятельности. Аннотация к. Аннотация к дисциплине
 Скачать 0.86 Mb.
|
Вопрос 1 . Методы отбора персонала.Как мы уже поняли из материалов предыдущих лекций, эффективность работы фирмы во многом определяется тем, насколько удачно подобраны работники к рабочим местам и должностям, которые они занимают. Для достижения наилучших результатов необходимо использовать комплексную систему отбора персонала. Каждая фирма заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее качественных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Наиболее сложным является этап подбора методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности и проведение процедуры отбора. При отборе кандидата на вакантную должность целесообразнее использовать не один метод, а комплекс различных методов, который позволит сделать всестороннюю оценку кандидата. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кандидатов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[1]. Комплексная система отбора и оценки может включать в себя следующие методы: · Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования) (см. приложение 2). · Сбор информации о кандидате от других людей. · Личностные опросники. · Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, проективные тесты, профессиональные и имитационные тесты. · Групповые методы отбора. · Собеседование/интервью. Таблица 1 Использование различных методов[2] для отбора кандидатов разного уровня
В Таблице 2 приведен перечень тестов, необходимых для эффективного использования в подборе различных категорий специалистов. Таблица 2 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
Продолжение таблицы 2
Необходимо помнить, что ни один из методов не является универсальным, а значит, не позволяет получить достоверной и исчерпывающей информации о претенденте на вакантную должность по всем критериям отбора. Следовательно, только комплексный подход к диагностике позволит нам отобрать работника максимально соответствующего требованиям должности. Эффективность некоторых методов отбора представлена в таблице 3. Таблица 3 Методы отбора за и против [3]
Рассмотрим подробнее наиболее распространенные в практики рекрутинга методы отбора. Предварительный отбор. Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования – непродолжительного (5-10 минут) обмена информацией между работником отдела персонала и претендентом на должность. Можно выделить ряд задач, которые могут быть решены на этом этапе: · Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении, отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности. · Одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. · Создание благоприятного впечатления об организации у кандидата. Предварительное собеседование обычно проводится до того, как кандидат приступает к заполнению анкеты (сведений о кандидате). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплаты и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатления (низкий культурный уровень и т.д.). Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленной кандидатом информации, изложенной в резюме, анкете. Не подлежит никакому сомнению, что личностные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Большинство организаций предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить резюме, в котором указываются личные сведения, информация об основном и дополнительном образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Другим важным источником предварительной информации о работнике является внутренняя форма анкеты (сведений о кандидате), разработанная работником отдела персонала, для заполнения кандидатом (Приложение 3.1). При анализе анкетных данных, которые приводит кандидат, выявляется следующая информация: · Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям. · Соответствие практического опыта характеру должности. · Наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей. · Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочная работа, командировки). И все же резюме остается одним из основных средств предварительной оценки кандидатов. При чтении резюме следует обращать внимание на информацию, указывающую на склонность человека к стабильности (насколько часто он меняет места работы) или склонность к профессиональному росту, к тому, чтобы делать карьеру, настрой на продвижение и развитие. Кроме того, важно отметить те достижения и интересы кандидата, которые могут быть полезны в работе по данной вакансии. Сбор информации о кандидате от других людей. Не менее важно в ходе отбора кандидата на вакантную должность проверить сведения, предоставленные кандидатами. В российской практике повсеместно этот метод стал использоваться сравнительно не давно. До этого такая практика существовала только на режимных предприятиях. Необходимость использования, связана с тем, что сейчас достаточно часто работодатель сталкивается с ущербом от хищений и низкого качества работы персонала и порой данный ущерб может составлять до 30% от общей прибыли компании. Таким образом, можно сказать, что использование метода сбора информации о кандидате от других людей необходима по следующим причинам: · стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами; · стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании; · проверка работника на склонность к употреблению алкоголя и наркотиков; · обеспечение информационной безопасности компании (защита ноу-хау, защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов относительно договоров с другими компаниями, а также другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности). Естественно, отбирая персонал на ответственные участки работы, руководитель должен быть, уверен, что на тех людей, которые в итоге принимаются на работу, действительно можно положиться. Многие руководители на ряд должностей, связанных с коммерческой безопасностью, предпочитают брать пусть даже не очень хороших специалистов, но таких, которые имеют надежные рекомендации, которым они полностью доверяют[4]. Требование сегодняшнего дня - эффективность плюс надежность. Поэтому, принимая в организацию людей со стороны, вполне естественным является стремление к их тщательной проверке. Обычно у кандидатов запрашивают следующие документы: · документ об образовании (диплом, аттестат); · документы о прохождении профессионального обучения или повышения квалификации (справки, сертификаты, дипломы, свидетельства); · лицензии и сертификаты, дающие право заниматься конкретными видами профессиональной деятельности; · рекомендации (Приложение 3.2); · заверенная копия трудовой книжки; · военный билет; · паспорт. Групповые методы отбора. Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ практики работы компаний. Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, которые позволяют определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности; умение убеждать; способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.). В развитых странах одним из широко используемых методов оценки кандидатов является баскет-метод, который имитирует реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатами ставится ряд задач, для решения которых им предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, требования, жалобы и т.п. В пределах отведенного времени кандидаты должны распределить имеющиеся в «корзине» проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию и т.д. Этим методом оценивается логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидатов, способность отличать существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и т.д. Групповыми методами отбора и баскет-методом должны заниматься профильные специалисты организации совместно со специалистами-психологами (Приложение 3.3). Следует понимать, что: 1. Наиболее сложным является этап подбора методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности и проведение процедуры отбора. При отборе кандидата на вакантную должность целесообразнее использовать не один метод, а комплекс различных методов, который позволит сделать всестороннюю оценку кандидата. 2. Комплексная система отбора и оценки может включать в себя следующие методы: · Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования). · Сбор информации о кандидате от других людей. · Личностные опросники. · Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, проективные тесты, профессиональные и имитационные тесты. · Групповые методы отбора. · Собеседование/интервью. 3. Необходимо помнить, что ни один из методов не является универсальным, а значит, не позволяет получить достоверной и исчерпывающей информации о претенденте на вакантную должность по всем критериям отбора. Следовательно, только комплексный подход к диагностике позволит нам отобрать работника максимально соответствующего требованиям должности. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||