Текст учебника по организации трудовой деятельности. Аннотация к. Аннотация к дисциплине

• Название: Аннотация к дисциплине
• Анкор: Текст учебника по организации трудовой деятельности
• Дата: 04.02.2022
• Размер: 0.86 Mb.
• Имя файла: Аннотация к.docx
• Тип: Документы; #351715
• страница: 18 из 36

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

 

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. «Российский менеджмент». Учеб пособие для вузов ГАУ,1997.

2.     Магура  М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

3.     Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

4.     Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

5.     Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

6.     http://www.kadrovik.ru.

 

Контрольные вопросы и задания:

 

1.     Какие особенности следует учитывать при отборе менеджеров?

2.     Существуют ли отдельные оценочные методики для отбора менеджеров?

3.     Каковы основные задачи аттестационных мероприятий для менеджеров?

4.     Каковы основные задачи оценочных центров?

5.     Каковы задачи при отборе менеджеров у фирмы или организации?

 

Форум:

 

Как Вы считаете, к каким последствиям может привести неграмотный отбор менеджеров в ту или иную компанию?

 

1.Практическое задание (групповой проект: работа в группах 5-7 чел.).

 

Задание: Разработайте систему отбора менеджеров по трем разным профессиональным направлениям и продумайте процедуру адаптационных мероприятий.

 

 

Тема 5 . Решение о приеме кандидата на работу

 

Цели изучения темы:

·        помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков, необходимых  для грамотного принятия решения о приеме кандидата на работу;

·        обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы.

 

Задачи изучения темы:

·         изучить особенности и возможные ошибки при оценивании кандидата;

·        изучить процедуру принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

·        изучить показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров.

 

Успешно изучив тему, Вы должны:

 

Знать:

·        систему оценок кандидата;

·        ошибки, допускаемые в процессе оценивания кандидата;

·        типы процедур принятия окончательного решения;

·        как и для чего, необходимо умет грамотно отказать претенденту;

·        показатели эффективности отбора;

·        прямые и косвенные затраты при ошибках отбора.

 

Уметь:

·       грамотно разработать систему оценки кандидата;

·       провести процедуру принятия окончательного решения.

 

Приобретете навык:

·        Используя полученные знания наиболее эффективно организовывать и провести процедуру отбора персонала в организации.

 

Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях:

·        окончательное решение;

·        воронка отбора;

·        система оценки кандидатов;

·        ошибка центральной тенденции;

·        ошибка снисходительности;

·        ошибка высокой требовательности;

·        эффект ореола;

·        ошибка контраста;

·        стереотипизация;

·        процедура принятия окончательного решения;

·        отказ о приеме на работу;

·        показатели эффективности процесса приема и отбора персонала;

·        интервью с увольняющимся;

·        прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора.

 

Содержание темы:

Просмотрите лекцию «Решение о приеме кандидата на работу». Постарайтесь понять,  как можно снизить возможность ошибки при принятии окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность.

 

 

Вопрос 1. Оценка персонала на этапе отбора.

 

Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исклю­чить возможность ошибки. Принять вер­ное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора (воронка отбора) - Рис.1., и четкие прин­ципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.

 



 

Рис. 1. Воронка отбора²

 

Окончательное решение - кто из соискателей, прошедших со­беседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это ре­зультат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию^[12].  Результат принятия решения важен как для организации - ее вложения в новичка будут резко воз­растать с момента принятия его на работу.

 

Процесс принятия окончательного решения предполагает сле­дующие шаги:

1.      Оценка всей имеющейся информацию.

2.      Сопоставление оценок с оценками других лиц, принимав­ших участие в процессе отбора.

3.      Принятие окончательного решения о приеме на работу на ос­нове анализа всей доступной информации.

4.      Информирование кандидатов о принятом решении.

 

Система оценки кандидатов.

Анализируя информацию о кандидатах после того, как они про­шли батарею методов отбора, для принятия окончательного ре­шения необходимо иметь возможность не только установить сте­пень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кан­дидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

 

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

·          она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;

·          она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь несогласован­ную систему критериев;

·          она должна помогать работникам организации; принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешен­ного и обоснованного решения;

·          она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

 

За основу системы объективных оценок берутся ключевые тре­бования к соответствующей должности (образование, опыт рабо­ты, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оцен­ке, может колебаться и доходить до 25.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-). (Пример системы оценки в приложении 5).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде слу­чаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «луч­шего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность до­полнительных расходов, затраты времени и сил, следует продол­жать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитичес­кая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фа­милий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требо­ваний, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. При исполь­зовании психологических тестов следует ориентироваться на их использование только в сочетании с другими методами отбора (чтобы повысить надежность сделанных на их основе выводов).

 

Возможные ошибки при оценке кандидатов.

 

Процедура отбора предполагает процесс  межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих ре­шение в отношении того или иного кандидата, могут оказать вли­яние искажения и ошибки, свойственные межличностному вос­приятию:

·          Ошибка центральной тенденции: большая часть кандида­тов оценивается средним баллом. Что затрудняет вы­бор лучшего кандидата из группы претендентов - формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итого­вые оценки.

·          Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оце­нивается высокими оценками. Это приводит к необоснованно­му расширению группы претендентов, а соответственно и  увеличению времени на выбор лучшего из них (фрагмент из детского фильма « Принцесса на горошине» Принцесса которая выбирала супруга из гениальных людей).

·          Ошибка высокой требовательности - большинство канди­датов получает низкие оценки. Что приводит к нео­боснованному сужению группы претендентов и отсеиванию по­тенциально пригодных к работе кандидатов.

·          Эффект ореола – это  оценка кандидата как хорошего или плохого, базирующаяся  на какой-то одной характеристике, которая  определена как главный критерий отбора.

·          Ошибка контраста – это завышенная оценка  среднего кандидата как следствие прохождения процедура отбора  после нескольких слабых кандидатов, или заниженная оценка, если он идет пос­ле нескольких сильных кандидатов

·          Стереотипизация - тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждени­ями, отнесением кандидата к определенной социальной груп­пе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь сла­бое отношение к реальным требованиям работы (фрагмент из мультика « Король - дроздобород»).

 

Процедура принятия окончательного решения.

В зависимости от ряда факторов: размера  организации, стиля управления,  специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д.,  организация процесса отбора и процедура при­нятия окончательного решения могут существенно различаться.

Предприятия, ориентированные на командную работу сотруд­ников, скорее привлекают работников своих подразделений к про­ведению интервью по отбору претендентов. Специалисты по тру­довым ресурсам организуют предварительный просмотр и тести­рование кандидатов, однако интервью и принятие окончательного решения осуществляют члены группы, заинтересованные в при­еме нового сотрудника. Практика показывает, что такой способ отбора позволяет снизить текучесть персонала в рабочих группах.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процеду­ры принятия окончательного решения о приеме работника в орга­низацию:

 



 

Одна и та же организация в разных случаях может использо­вать все типы процедур организации отбора и принятия оконча­тельного решения о приеме на работу. При этом следует учиты­вать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руково­дителей разных уровней^[13].

Иногда оценка кандидата может быть произведена не в виде заполнения соответствующей формы, а в виде отчета (словесно­го портрета, характеристики), направляемого руководству для при­нятия окончательного решения - выбора того человека, который больше других подходит для работы в компании.

 

Отказ о приеме на работу.

 Многие работодатели считают эту процедуру не нужной, но это в действительности не так. Так как сообщать кандидату о том, что он не подошел для работы в компании необходимо, потому что это влияет на:

·        формирование и поддержания имиджа компании;

·        возможность в дальнейшем успешно заполнять другие вакансий, используя имеющиеся данный, в «банке кандидатов», что значительно снижает затраты на поиск и отбор.

 

Способы сообщения об отказе:

·        по телефону, в личной беседе, по электронной почте (более желательно, т. к. по мнению кандидатов, является менее травмирующим);

·        по факсу (не желательно, с т.з. кандидата, но более приемлемо для работодателя).

 

Следует помнить, что:

 

1.      Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исклю­чить возможность ошибки. Принять вер­ное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора.

2.      Окончательное решение - кто из соискателей, прошедших со­беседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это ре­зультат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию.  Результат принятия решения важен как для организации - ее вложения в новичка будут резко воз­растать с момента принятия его на работу.

3.      Процедура отбора предполагает процесс  межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих ре­шение в отношении того или иного кандидата, могут оказать вли­яние искажения и ошибки, свойственные межличностному вос­приятию.

В зависимости от ряда факторов: размера  организации, стиля управления,  специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д.,  организация процесса отбора и процедура при­нятия окончательного решения могут существенно различаться.