Текст учебника по организации трудовой деятельности. Аннотация к. Аннотация к дисциплине
 Скачать 0.86 Mb.
|
Тема 4. Специфика отбора менеджеровЦели изучения темы: · помочь студенту овладеть необходимыми знаниями об особенностях отбора менеджеров, как руководителей тех или иных подразделений; · обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы. Задачи изучения темы: · изучить особенности внешних и внутренних источников отбора менеджеров; · изучить технологию работы оценочных центров; · рассмотреть на практических примерах структуру интервью с менеджерами, методику их отбора и систему адаптации. Успешно изучив тему, Вы должны: Знать: · В чем состоит специфика по отбору менеджеров. · Факторы, определяющие содержание отбора менеджеров. · Технологию проведения отборочной беседы с менеджерами. · Систему оценки при отборе менеджеров. Уметь: · Выбирать тип кандидата в соответствии с задачами организации. · Подготавливать и проводить различного рода собеседования при отборе. · Интерпретировать результаты оценочных действий. Приобретете навык: · Особенностей общения с менеджерами. · Оценки кандидата на вакантную должность в процессе работы. Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях: · Система отбора менеджеров. · Аттестация менеджеров. · Задачи аттестационных мероприятий. · Центры оценки. · Оценочные деловые игры. · Стандартизация тестов. Содержание темы: Просмотрите лекцию «Отбор менеджеров». Постарайтесь осознать роль менеджера в общей системе управления. Так же постарайтесь понять технологию подготовки и проведения системы отбора менеджеров. Вопрос 1.Отбор менеджеров.Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала, утверждает автор статьи в журнале «Управление персоналом» А. Магура. На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей и менеджеров могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей центры оценки. В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников. Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1 - 2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может быть подчинен своим целям. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы. Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой. После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы: А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня; Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв); С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня. Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей. Проводимая во многих организациях аттестация менеджеров и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи: · формирование кадрового резерва; · определение потребности менеджеров и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия); · разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и менеджеров предприятия; · выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного менеджера или специалиста. На сегодня в большинстве российских организаций потенциал аттестации, выступающей в качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов менеджеров и специалистов, используется явно недостаточно. Это происходит по трем причинам: во-первых, из-за того, что эта оценка не производится ежегодно, а во-вторых, из-за недостаточной ориентации самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала и выявлением кадрового резерва, и, в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда она проводится лишь «для галочки». Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; это позволяет шире использовать внутренний рекрутинг при заполнении возникающих вакансий. Центры оценки. Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры: 1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества). 2. Отбор менеджеров, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала. 3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков. Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы. Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3 - 4 до 10 - 12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4. Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1 - 3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости - проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации. Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы: · Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра? · На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре? · Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников? · Какое оборудование необходимо для организации работы центра? · Как будут использоваться результаты работы центра? · Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре? · Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры? · Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации? · Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях? Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3 - 6 - часов для оценки линейных руководителей; один-два дня – для менеджеров среднего звена; три дня - для менеджеров высшего уровня. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала. За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий. Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении. Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций: · для организации - как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме; · для работника - на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала. Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке менеджеров, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие: 1) работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник - подчиненный, что делает их оценки более объективными; 2) при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях; 3) стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов; 4) использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал; 5) оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов. Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов. Приведем конкретные примеры вопросов при отборе менеджеров: Лист собеседования для менеджеров или руководителей подразделений
Далее в таблицах представлены требования к должности руководителя отдела и к должности менеджера данного отдела. Таблица 1 Перечень требований к должности начальника Отдела подбора
Таблица 2 Перечень требований к должности менеджера по подбору персонала
Далее приведем практический пример, где отображается конкретная процедура не только подбора менеджеров, но и представлена система их адаптации. Процедура подбора, обучения и адаптации менеджеров по кадрам филиалов группы компаний «Диксис» Цель: подбор, обучение, руководство процессом социальной адаптации перспективных сотрудников, способных обеспечить решение кадровых и социальных вопросов в филиалах группы компаний. 1.Поиск и подбор кандидатов. Менеджер по кадрам имеет двойное подчинение: административно подчиняется директору филиала, функционально – директору департамента по персоналу центрального офиса группы компаний. Является номенклатурой центрального офиса и не может быть принят или уволен с работы без согласования с департаментом по персоналу группы компаний. Поиск и подбор кандидата начинается по согласованию с департаментом по персоналу группы компаний после подбора директора филиала, начала формирования офиса и не менее чем за месяц до открытия первого салона связи. Поиск и подбор кандидатов могут осуществлять: - региональный менеджер департамента по персоналу; - менеджер проекта департамента развития и эксплуатации; - директор филиала. 2.Процесс отбора и назначения кандидатов. Отбор кандидата осуществляется путем проведения собеседования с ним в регионе указанными лицами. Материалы собеседования и резюме кандидата представляются директору департамента по персоналу центрального офиса для принятия решения. Назначение производится приказом директора филиала, после согласования вопроса по кандидату с директором департамента по персоналу. Кандидат проходит в установленном порядке испытательный срок, обучение в центральном офисе и аттестацию после прохождения испытания. 3.Общие требования, предъявляемые к менеджеру по кадрам. На должность менеджера по кадрам и зарплате назначается лицо в возрасте от 25 до 45 лет, имеющее высшее (преимущественно гуманитарное) образование и стаж работы по данной специальности не менее одного года. Функционал менеджера по кадрам. - проводит по различным кадровым каналам поиск, отбор, собеседование и оформление на работу различных категорий набираемых сотрудников филиала; - осуществляет расстановку, ротацию кадров, контроль социальной адаптации персонала; - совместно с региональным менеджером по персоналу и методистом тренинг – центра центрального офиса, проводит обучение всех категорий персонала и его аттестацию; - ведет кадровый документооборот, поддерживает и наращивает базу данных; - на определенном этапе развития филиала, по решению его директора и по согласованию с департаментом по персоналу, осуществляет расчет заработной платы и премий сотрудников, проводит мониторинг рынка труда и зарплат, отвечает за вопросы мотивации персонала, участвует в составлении бюджета филиала; - помогает в решении различных социальных проблем сотрудников филиала (отпуска, больничные листы, корпоративные мероприятия и др.). 4.Проведение обучения. Подготовка и обучение менеджеров по кадрам и зарплате, проходит в течение четырех рабочих дней в центральном офисе группы компаний на базе тренинг – центра департамента по персоналу, силами его сотрудников. До начала обучения региональный менеджер центрального офиса проводит выявление потребностей кандидатов в обучении. Форма обучения – практическая и самостоятельная работа. По итогам обучения кандидат получает опорный конспект с основными материалами по кадровой работе. Программа обучения включает: 1 день. Сбор, расселение, знакомство с департаментом по персоналу и офисом компании. Семинар по теме: «Особенности проведения социальной и кадровой работы департаментом по персоналу группы компаний «Диксис». Время 8 часов (приложение 1). 2 день. Семинар - тренинг по теме: «Подбор персонала. Специфика и технологии применения». Приглашенный тренер. Время 8 часов. Посещение салонов связи Москвы. 3 день. Семинар – тренинг по теме: «Ведение кадрового делопроизводства». Приглашенный тренер. Время 8 часов. Посещение салонов связи Москвы. 4 день. Работа в департаменте по персоналу: 1. Решение рабочих вопросов с должностными лицами департамента и других структурных подразделений центрального офиса. 2. Собеседование директора департамента по персоналу с каждым участником сборов. 3. Завершение сборов. Заключительное выступление директора департамента по персоналу. Время 8 часов. 5.Проведение аттестации. Первичная аттестация менеджеров по кадрам и зарплате проводится в центральном офисе компании (либо в период командировки в филиал регионального менеджера по персоналу департамента по персоналу) за неделю до окончания испытательного срока (испытательный срок определяется директором департамента по персоналу по согласованию с директором филиала и составляет от 1 до 2 месяцев. Аттестация может включать: - оценку проделанной работы за период испытательного срока (проводится в период командировки в филиал региональным менеджером по персоналу с учетом мнения директора филиала); - оценку по тестовой методике директора филиала (формализованные документы компании); - собеседование, проводимое директором департамента по персоналу центрального офиса (либо региональным менеджером по персоналу в период командировки). В дальнейшем менеджер по кадрам и зарплате проходит аттестацию вместе с другими сотрудниками филиала в соответствии со стандартами, принятыми в компании. Далее следует обратить внимание на приложение 4.1., где изложена частная программа по кадровому менеджменту. Следует понимать, что: 1. Отбор менеджеров – это первостепенная роль при формировании кадровой политики, а в свою очередь кадровая политика обеспечивает определенную привлекательность компании; 2. При отборе менеджеров особенно высшего звена наиболее целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства по направлению хэдхантинга или экзекьютив сеч. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||