Текст учебника по организации трудовой деятельности. Аннотация к. Аннотация к дисциплине

• Название: Аннотация к дисциплине
• Анкор: Текст учебника по организации трудовой деятельности
• Дата: 04.02.2022
• Размер: 0.86 Mb.
• Имя файла: Аннотация к.docx
• Тип: Документы; #351715
• страница: 14 из 36

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

 

1.     Бизюкора И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М. «Экономика», 1998.

2.     Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.- 96 с.

3.     Магура  М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.-304с.

4.     Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.

5.     Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М. «Финансы и статистика», 2004.

6.     Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2002, издание второе, измененное и дополненное.

7.     http://www.kadrovik.ru.

 

Вопрос 2. Типы интервью.

 

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной дол­жности может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:  (Рис.1.)

§         специально созданной комиссией);

§         групповое (интервью с группой кандидатов).

 



 

Рис. 1. Типы интервью (собеседования)

 

Структурированное интервью. Особенности:

·        обычно проводится один на один;

·        составляется определенный сценарий (поряд­ка проведения интервью и последовательности вопросов), это позволяет получить достаточно полную и качественную информацию о кандидате;

·        для проведения структурированного интервью обычно разрабатывается специальный бланк с переч­нем основных вопросов и специальное руководство для интер­вьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования;

·        список вопросов готовится заранее, и в ходе беседы от него не отклоняются. Для вопросов, где возможен односложный ответ, интервьюер помечает в заранее подготовленной форме выбранный вариант ответа.

 

При проведении слабо структурированных интервью заранее готовится только направление беседы. Этот метод требует тща­тельной подготовки интервьюера к беседе и дает больше возмож­ностей для получения разносторонней информации о претенденте.

Неструктурированное интервью не требует дли­тельной подготовки. Проводящий беседу готовит лишь список тем, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом бесед такого типа является свобода общения, позволяющая ориентиро­ваться в конкретных ситуациях, возникающих в ходе беседы. Та­кая стратегия предъявляет высокие требования к квалификации интервьюера; но при проведении беседы недостаточно подготовленным сотрудником могут возникнуть ненужные отклонения от темы, непоследовательность и, как следствие, потеря времени и неполнота собранных сведений о кандидате. Вместе с тем, если беседа проводится опытным интервьюером, это открывает боль­шие возможности получения информации за счет установления психологического контакта с соискателем, что дает возможность ему максимально полно раскрыться. Кроме того, отсутствие зап­рограммированности, позволяющей направить беседу в любую сторону, иногда дает возможность выявить такие факты, которые кандидат хотел бы скрыть от интервьюера^[9].

 

Панельное интервью - это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя под­разделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя (для имеющейся вакансии), представителя кадро­вой службы и одного-двух профильных специалистов.

Преимущество панельного интервью состоит в том, что с канди­датом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересо­ванных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с раз­ных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профес­сиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культу­ре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориен­тации, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

 

CASE-интервью, или Ситуационное интервью.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель сво­его поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и мож­но оценить, насколько данные представления соответствуют цен­ностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

 

Принцип построения CASE.

Строится ситуация, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент. Например, необходимо прове­рить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, нужно построить ситуационную задачу, в которой эти два интере­са будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кан­дидату найти решение.

Условно CASES можно разделить на три большие группы:

а)   проверяющие конкретные навыки (любые);

б)   проверяющие ценности и взгляды;

в)   проверяющие модели поведения и индивидуально-личнос­тные качества.

 

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересо­ван получить в руки конкретный инструмент, позволяющий оп­ределить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или мень­шей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпо­ративной культуре.

 

case	Что оценивается
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере
1. Решение о покупке/сотруд­ничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ.	Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи.
2. Продайте мне...	Оценка знания техники продаж.
3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить.	Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов.
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии.
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?	Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на сотрудников других отделов.
6. Определите целевую группу для Вашего товара.	Навык определения целевой группы.
7. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации?	Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента.
8. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.	Знание техники продаж.
Основы маркетинга
1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж.	Оцениваем знания и практические навыки в сфере маркетинга, трейд-маркетинга и PR.
2. Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/ дистрибьюторов такого-то товара.
3. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором?
4. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимущества.
Менеджмент, оценка персонала и управление персоналом
1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения	Навык подбора персонала и расстановка приоритетов.
2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней.	Предпочтения человека по команде, знание основ менеджмента.
3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?	Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение влиять на людей, агрессивность, склонность к интригам.
4. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко сни­зилась эффективность работы, при этом формально он выполня­ет все свои обязанности. Чем мо­жет быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?	Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции.
Логистика, дистрибуция и клиентский сервис
1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведи­те примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной.	Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ.
2. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит (по отсрочке платежа). Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение.	Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов.
3. Ваша задача — построить мак­симально гибкую систему скидок для дистрибьюторов. Предложите возможные скидки и обоснуйте эффективность каждой из них.	Знание системы скидок и умение их обосновать.
4. Представьте себе, что Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом будете их учитывать?	Умение прогнозировать объем продаж.
Финансы
1. Представьте себе, что перед Вами стоит задача обосновать открытие российского юридического лица западной компании, помимо существующего представительства. Назовите основные возможности и угрозы данной ситуации.	Понимание финансовых и юридических возможностей и угроз при различных формах существования компании.
2. На каком этапе жизненного цикла продукта имеет смысл продажа продукции по себестои­мости? Обоснуйте ответ.	Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом.
Администрация, секретариат
1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного вре­мени. Ваши действия? Обоснуйте их.	Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат.
2. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента?	Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис-менеджмента.
3. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение.	Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании.
4. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руко­водителю. Как Вы будете это делать?	Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов.
Обучение, работа с персоналом
1. Перед Вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Каким образом Вы будете определять содержание и форму проведения тренинга?	Навыки определения организационных потребностей в обучении, развитии, навыки подготовки тренингов.
2. Руководитель компании ставит перед Вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на Х%. Ваши действия?	Понимание роли тренинга в организации, умение вести переговоры и разрешать: ложные/нестандартные ситуации.

 

Все рассмотренные CASES дают возможность всесторон­не оценить как навыки, так и индивидуально - личностные особен­ности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

 

Анализ метапрограмм, как одной из форм интервью.

Метапрограммы — это внутренние характери­стики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение^[10]. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении — скажем, в развороте плеч, наклоне головы — и даже говорить он будет особым образом.

 

Анализ метапрограмм.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на ана­лизе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком - это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на фор­му, то есть структуру построения фраз. Главное преимущество дан­ной методики заключается в том, что она позволяет избежать со­циально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы являются ключевыми моментами в про­цессе мотивации и принятия решений». Таким образом, оценив Метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра­бочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь су­щественное значение для успешности потенциального сотрудни­ка в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Ниже рассмотрена сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет сде­лать, а также способы ее выявления.

 

Тип референции.^[11]

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя - на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Тот или иной тип референции не является хорошим или пло­хим показателем априори, Он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со­трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомерным воз­действием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных, структурах (юрист, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

 

Стремление – избегание.

«Стремление избегание» - речевая характеристика, формаль­но выражающаяся в появлении отрицания (например, Неконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испы­тывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для со­трудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

§        наличие реального негативного опыта;

§        повышенную критичность данного фактора.

 

Процесс – результат.

Одним из значимых факторов, которые определяют эффектив­ность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется оче­видным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата. Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотива­ция на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентиро­ваны на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно боль­ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течени­ем жизни, лучше нам подойдут.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюде­ние определенных процедур, технологий, предписаний, под­ходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентирован­ной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают техно­логии/процессы.

 

 

Результат Активные продажи Руководитель высшего звена Разработчик программного обеспечения Руководитель среднего звена Менеджер по маркетингу Клиентский сервис Главный бухгалтер Ассистент руководителя Оператор Администратор сети Делопроизводитель Секретарь на телефоне Процесс

 

Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.

Примеры вопросов, которые позволяют эффектив­но определить характеристику «процесс - результат».

1.   Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секре­таря и т. д.?

2.   Как бы Вы определили, что такое успешный... (название должности, понятной оцениваемому кандидату)?

3.   Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4.   Как Вы организуете свою работу?

5.   Опишите свой самый удачный проект/период работы.

 

Сходство – различие.

Данный параметр очень легко определяется и указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе - на выделение об­щего или различного. Как и в предыдущих случаях, величины бу­дут шкальными, для получения правильного результата нельзя ог­раничиваться только одним-двумя вопросами.

Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бы­вает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

Вопросы, которые помогают определить тяготение к «сход­ству – различию», строятся по принципу: «Сравните, пожалуй­ста...». Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подоб­ного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения.

Примеры вопросов:

1.   Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.

2.   Сравните свое последнее место работы с предыдущим.

3.   Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и роз­ничной.

4.   Сравните систему работы «бизнес—бизнес» с работой в си­стеме «бизнес—клиент».

5.   Сравните бухучет иностранного представительства и рос­сийского предприятия.

6.   Сравните условия работы с дистрибьютором и клиентом — не дистрибьютором.

 

Следует понимать, что:

 

1.      В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью: структурированное (в основе которого лежит фиксирован­ный набор вопросов); неструктурированное (проводимое в свободной форме); интервью в эмоционально напряженной обстановке (в ус­ловиях специально смоделированной стрессовой ситуации); панельное (проводимое специально созданной комиссией); групповое (интервью с группой кандидатов).

2.      CASES- интервью (ситуационное) дает возможность всесторон­не оценить как навыки, так и индивидуально - личностные особен­ности и ценности и модели поведения. Проводить данный тип интервью , имеет смысл в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

3.      Метапрограммы — это внутренние характери­стики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Метапрограммы являются ключевыми моментами в про­цессе мотивации и принятия решений». Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра­бочих отношениях.

4.      Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориен­тации, мотивации кандидата, деловых качеств и др.