Текст учебника по организации трудовой деятельности. Аннотация к. Аннотация к дисциплине

• Название: Аннотация к дисциплине
• Анкор: Текст учебника по организации трудовой деятельности
• Дата: 04.02.2022
• Размер: 0.86 Mb.
• Имя файла: Аннотация к.docx
• Тип: Документы; #351715
• страница: 19 из 36

В качестве дополнительной литературы рекомендуется читать учебники:

1.      Жув Д., Массони Д. Подбор персонала/ Пер. с франц.- СПб., 2003.

2.      Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М, 2003.

3.      Кулапов М.Н. «Управление кадрами. В помощь начинающему руководителю». – М.: «Дашков и К», 2004.

4.      Магура  М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 2003.

5.      Цветаев В.М. Управление персоналом.- СПб., 2003.

6.      http://www.uhr.ru/index/rule.

7.      http://www.staff.toliatti.ru/all/read/er001.htm.

 

 Вопрос 2.Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

 

«В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала».^[14]

Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации от­бор и обучение работников, не подходя­щих для выполнения порученной им ра­боты, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, осо­бенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

Для того, что бы оценить эффективность процесса поиска и отбора персонала необходимо знать и уметь использовать на практике показатели эффективности:

Своевременность:обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кан­дидатов, отвечающих всем установленным требованиям, ра­стягивается на слишком долгое время?

Результативность:обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполне­ния должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны прой­ти все поступающие в организацию, но это тестирование про­водится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а по­тому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют дос­тичь целей, стоящих перед организацией, то они превраща­ются в подобие паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации и ничего не дающих взамен.

Простота и удобство в использовании: не слишком ли слож­ны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при приня­тии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым при­ходится использовать данные методы?

Экономичность- соотношение цена-качество (затраты на от­бор - качество и ценность отобранных кандидатов). Не слиш­ком ли дорого обходится отбор данных категорий персона­ла? Обосновано ли для отбора данной категории использо­вание сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?

Надежность результатов,обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показа­телей, позволяющих оценить качество действующей в организа­ции системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

·          Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии.

·          Затраты на заполнение конкретных вакансий.

·          Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени.

·          Продолжительность необходимого обучения для новых работ­ников.

·          Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемле­мый уровень производительности.

·          Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников.

·          Доля работников, не прошедших испытательный срок, от обще­го числа принятых на работу.

·          Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбо­ра кадров.

·          Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работ­ников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не со­гласованные с руководством и т.д.).

·          Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками.

·          Частота поломок оборудования по вине новых работников.

·          Эффективность использования новичками необходимых мате­риалов, комплектующих.

·          Уровень производственного травматизма среди новых работ­ников.

·          Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, постав­щиков по вине новых работников.

 

Дополнительная информация о качестве используемой в орга­низации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся^[15].

Перед проведением интервью с увольняющимися целесообразно ознакомиться с личными делами работников. Так как это позволит выяснить предварительно причины ухода, возможно, это: слишком высокий образовательный уровень, и данная рабо­та просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им прихо­дится работать? Работают ли они по специальности? и т.д.

 

Цели интервью с увольняющимся:

1.      Помощь в удержании (закреплении) хороших работ­ников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.

2.      Выявление недостатков при отборе работников. Инфор­мация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает вы­явить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие оста­ются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нра­виться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетво­ренности среди персонала и высокого уровня текучести.

3.      Сохранение связи с хорошими работниками. Расстава­ясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то воз­можность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говориться, «старый друг лучше новых двух».

4.      Оценка ситуации в подразделении, из которого увольня­ется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в дан­ном подразделении.

5.      Выявление проблем, мешающих работе. Часто уволь­няющиеся работники более охотно, более искренне говорят о про­блемах, которые мешают работе, которые явились прямой или кос­венной причиной их увольнения.

6.      Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач:

·                предотвращение увольнения специалистов

·                обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников.

7.      Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.).