Учебное пособие. Банковский менеджмент
 Скачать 1.46 Mb.
|
|
Задания для самоконтроля 1. Дайте определение банковскому менеджменту. 2. Охарактеризуйте объекты внутрибанковского управле- ния. 3. Выделите специфические черты банковского менедж- мента. 4. Перечислите элементы банковского продукта. 5. Используя материалы периодической печати, интерне- та охарактеризуйте позитивные и негативные черты рос- сийского банковского менеджмента. 30 Глава3 Управленческий цикл в банковском менеджменте 3.1.Функциональныеэлементыуправленческогоцикла П роцесс банковского менеджмента включает функ- ции планирования, анализа, организации, регулиро- вания, мотивации, контроля. При процессном под- ходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонталь- ные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем при использовании функционально- го подхода. Вертикальные связи между структурными единица- ми и по линии подчинения несколько слабее. Сотрудник отве- чает и за свои функции, и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Возникает взаимная ответственность за резуль- тат бизнес-процесса между всеми его участниками. Выделяют следующие принципы процессного подхода к управлению: — деятельность организации представляется как симбиоз процессов, необходимых для достижения запланирован- ных целей; 31 3.1.Функциональныеэлементыуправленческогоцикла — существуют регламенты процессов; — каждый процесс востребован внутренним или внешним потребителем; — процесс контролируется лицом, отвечающим за резуль- тат процесса; — для процессов устанавливаются ключевые показатели, по которым определяется влияние процесса на результат деятельности всей организации. По характеру деятельности и создаваемому продукту бизнес- процессы организации подразделяются на основные, вспомо- гательные и управленческие. Основные бизнес-процессы создают добавленную стоимость продукта, являются источником генерирования дохода и опре- деляют профиль бизнеса. Банковские основные процессы объединяют в себе все бан- ковские операции по аккумулированию и перераспределению денежных средств. К числу наиболее весомых бизнес-процессов фронт-офиса банка можно отнести кредитование, инвестици- онный банкинг, финансовый консалтинг, частное банковское обслуживание, рассчетно-кассовое обслуживание, привлече- ние денежных средств. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы имеют сво- ей целью обеспечение деятельности основных процессов. Ре- зультатом вспомогательного процесса являются ресурсы для основных процессов. Потребителями вспомогательных про- цессов являются другие процессы организации. Вспомогательные банковские бизнес-процессы включают все виды банковской деятельности, направленные на обеспе- чение функционирования банка и объединяются в бэк-офис. К числу наиболее весомых бизнес-процессов бэк-офиса сле- дует отнести бухгалтерский и управленческий учет, юридиче- ский консалтинг, кадровую работу, маркетинг, информацион- но-технологическую и материально-техническую поддержку. 32 Глава3.Управленческийциклвбанковскомменеджменте Управленческие процессы так же, как и обеспечивающие, не нужны внешнему потребителю, а нужны для менеджмента банка: именно эти процессы позволяют управлять финансовым учреждением, обеспечивая его выживание, конкурентоспособ- ность и развитие. В бизнес-процессы управления входят стра- тегическое управление, управление финансами, маркетингом и персоналом. Данный вид процессов формирует мидл-офис бан- ка, главная задача которого заключается в комплексной реализа- ции процесса управления. К числу наиболее значимых процессов мидл-офиса следует отнести риск-менеджмент и контроллинг. Процессный подход ориентирует менеджмент банка на по- нимание того, что необходимо управлять не столько людьми, сколько процессами. Это, в свою очередь, предусматривает кар- динальное переосмысление роли менеджеров и сотрудников, перераспределение их функций в процессе создания потоков ценностей банка, направлении и концентрации усилий кол- лектива сотрудников на удовлетворение потребностей клиен- та. Эффективность управления банком в конечном итоге вли- яет на финансовые показатели его деятельности. 3.2.Планированиеианализ Планирование определяет границы взаимодействия струк- турных подразделений банка, охватывая уровни управления. Через систему планирования выявляются направления раз- вития, в которых предстоит работать сотрудникам, отражает- ся взаимодействие всех сторон деятельности банка через свод- ные показатели, дается возможность соотнести их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют опре- делить направления поиска новых сфер и методов деятельно- сти в условиях конкуренции на денежном рынке. 33 3.2.Планированиеианализ Планирование складывается из целеполагания, оценки ре- сурсов в настоящем, оценки факторов внешней среды (конку- ренция, законы, клиенты, политика, снабжение, социокуль- турная обстановка), выбора оптимальных средств достижения целей. Как правило, планированию предшествуют процессы прогнозирования. Из-за ошибок в суждениях, изменений факторов внешней сре- ды происходит постоянный пересмотр первоначальных планов. Процесс планирования включает составление перспектив- ных и текущих планов. Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения. Смысл планирования в том, чтобы определить цели и задачи, разработать стратегию и политику их решения. Планирование охватывает составление текущих планов и перспективных пла- нов-прогнозов, определяет приоритеты и границы, в которых бу- дут действовать сотрудники банка. Планирование охватывает все структурные подразделения банка, включая филиалы и отделения. Планирование представляет собой многоуровневый про- цесс, охватывающий все подразделения банка и определяю- щий локальные и общие перспективы его развития. Результа- том планирования является разработка стратегии, бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, де- позитная, процентная, кадровая политика). Планирование по- зволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источ- никами и затратами. В бизнес-плане и оперативных планах банка разрабатыва- ются цели, задачи, стратегия, политика и методы их реализа- ции, включая ресурсное, материально-техническое и инфор- мационное обеспечение. Оперативное планирование на основе оперативного анализа практически не позволяет сформулировать важные качествен- 34 Глава3.Управленческийциклвбанковскомменеджменте ные и количественные цели банка на плановый период. Во вре- мя экономического спада легко растерять силы, растратиться на мимолетные проекты. И напротив, продуманный прогноз вариантов основных направлений деятельности конкретного банка в вынужденных условиях экономической нестабильно- сти обеспечит прилив деловой энергии. Банки могут использовать элементы «гибкого планирова- ния». Гибкое планирование позволяет постоянно контроли- ровать текущее состояние и учитывать все изменения внешних и внутренних факторов. По результатам контроля исполнения бизнес-плана и анализа достигнутых значений рассчитывается скорректированный бизнес-план, и в дальнейшем банк «живет» с двумя планами: первоначальным планом и скорректирован- ным (гибким). По итогам следующего отчетного периода оце- нивается выполнение двух планов, после чего осуществляется очередная корректировка гибкого плана. Анализ в банковской сфере может быть системным (сово- купность нескольких аспектов информации) и оперативным (текущий). В настоящий момент российские банки предпочи- тают оперативный анализ. Анализ динамики показателей деятельности банка включает в себя оценку пассивов, активов, собственного капитала, кре- дитного портфеля, объема прибыли, состояния ликвидности, уровня рентабельности. Такая оценка осуществляется в рамках сопоставления с аналогичными показателями прошлой деятель- ности и с показателями других банков. Сопоставление показа- телей с аналогичными показателями других банков позволяет определить рейтинг данного банка в системе российских ком- мерческих банков. Анализ деятельности банка проводится как для выработки стратегии, так и по отдельным направлениям. Анализ выявляет положительные и отрицательные тенденции в развитии, неис- пользованные резервы, недостатки в планировании. 35 3.3.Процессорганизации 3.3.Процессорганизации Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание условий для обеспечения наиболее эффективного желаемого результа- та. Функцию организации можно определить как процесс соз- дания организационной структуры, которая дает возможность эффективно работать для реализации целей. Организационная структура банка — документально закре- пленные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей — сфер ответственности. Несмо- тря на то, что структура кредитных организаций не регулиру- ется законодательно, с помощью организационной структуры формализуются управленческие подходы и методы, внутриор- ганизационные взаимоотношения, назначаются исполнитель- ские группы, разрабатываются схемы контроля. Эффективные банковские организационные структуры определяют методы управленческого воздействия на банков- ский персонал, степень децентрализации процессов принятия управленческих решений. Формы организационных структур банка зависят от спосо- ба формирования и принадлежности уставного капитала (ак- ционерная или паевая мобилизация капитала), от видов пред- лагаемых операций (универсальные или специализированные виды услуг), от отраслевой ориентации. Правила формирования организационной структуры: 1. Соответствие структуры целям и задачам банка. 2. Проведение четких разграничений в полномочиях и от- ветственности сотрудников. 3. Прозрачность схемы организационной структуры для из- менений в случае реорганизации. 4. Регламентация структуры банка уставом, в котором со- держатся положения о системе и функциях управления банка. 36 Глава3.Управленческийциклвбанковскомменеджменте 5. Утверждение уставом банка прав, обязанностей и ответ- ственности руководящих лиц. Основным критерием организационного построения бан- ка являются экономическое содержание и объем выполняе- мых банком операций. Организационная структура банка мо- жет пересматриваться в связи с необходимостью регулировать направления развития банка. Управление организационной структурой банка представля- ет собой сложную схему. Структура, количество отделов, спе- циализация подразделений, состав руководства, распределе- ние полномочий зависят от многих факторов и определяются экономической целесообразностью. Не существует двух бан- ков с одинаковой структурой: банки изменяют набор отделов и комитетов, состав руководства в связи с меняющимися ус- ловиями работы. Традиционным является тип бюрократической (механисти- ческой) структуры, для которого характерны линейно-функ- циональные структуры с пирамидальной схемой построения. Локальный рынок с ограниченным контингентом клиентов и неактивным соперничеством, с неразвитой филиальной се- тью характеризует такой структурный вид. Для него характер- на простота вертикальных связей и непосредственное подчи- нение отделов высшему руководству. Функциональные (или линейно-функциональные) структу- ры подразумевают вертикальную иерархию с делением на де- партаменты, управления, отделы, сектора, группы. Данный вид структуры характерен для кредитных организаций неболь- ших размеров. Признаком линейно-функционального бан- ка являются наличие административных отделов и деление на ключевые операции с созданием валютного, кредитного, операционного, трастового, маркетингового и других отделов. Линейные отделы выполняют основные операции, а штабные (например, ревизионный и административный) — обслужи- вают линейные. 37 3.3.Процессорганизации Структура банка может меняться в зависимости от углубле- ния специализации операционных звеньев и переходом к роз- ничному обслуживанию. Модернизация процессов вызывает усложнение вертикальных связей с переходом управленческих функций дополнительным звеньям с привлечением экспертов, новых технологий. Но все варианты имеют общую черту — все больше полномочий переходит от вышестоящих органов к ру- ководителям более низкого ранга. Возникают промежуточные звенья в вертикальных связях. Дивизионная структура создает прерогативу процессно- му подходу с ориентацией на потребителя, продукт или реги- он (географическая структура). Дивизионы подразделяются на несколько управлений по работе с физическими лицами, юридическими лицами и VIP-клиентами. Характерной чертой становится деление на клиентский функционал (front-офис) и документационный (back-офис). По мере расширения деятельности банка происходит даль- нейшее усложнение и специализация оперативных звеньев с привлечением специалистов, экспертов и использованием новых технологий. Целесообразно создавать внутри банка систему специализи- рованных профит-центров, предоставляющих клиентам набор финансовых услуг и операций, имеющих свои службы, аппарат управления, смету, калькуляцию издержек и доходов. Еще большая степень специализации достигается в банков- ской холдинг-компании. Крупные компании постепенно транс- формируются в холдинги: они становятся учредителями бан- ков и иных кредитно-финансовых институтов (лизинговых, факторинговых, страховых и прочих компаний). Дочерние фи- лиалы холдинга обладают юридической самостоятельностью, но есть различия в методах контроля, обусловленные различи- ями в форме собственности. Банковский холдинг может контролировать небанковские учреждения, связанные с банковской деятельностью — фи- 38 Глава3.Управленческийциклвбанковскомменеджменте нансовые, лизинговые, факторинговые компании, трастовые и инвестиционные фирмы, компании по выпуску кредитных карточек, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы. Возможна еще одна форма связи — сетевая, аналогичная холдингу. Здесь тоже имеется центральная координирующая организация, но отношения между участниками регулируют- ся с помощью контрактных соглашений. Банк, выступая цен- тром группы, может иметь сложную систему договоров с бро- керскими фирмами, выполняющими его поручения по покупке ценных бумаг на фондовой бирже, лизинговыми и другими фи- нансовыми компаниями. 3.4.Регулированиеиконтрольвкоммерческомбанке Регулирование представляет собой координацию всей дея- тельности банка через систему индикаторов оперативного кон- троля. Особенностью банковской сферы является наличие госу- дарственного регулирования деятельности коммерческих бан- ков со стороны Банка России. Государственное регулирование предусматривает лицензирование банков, а также требования к достаточности их капитала, ликвидности, рискам, формиро- ванию обязательных резервов. Контроль можно охарактеризовать как систему наблюдения над процессами, происходящими в банке. Основными инстру- ментами, используемыми в процессе контроля в банковской сфере, являются проверки, надзор, мониторинг, аудит. Они ис- пользуются разными субъектами в зависимости от их полномо- чий и поставленных целей. Надзор и проверки осуществляют Банк России, налоговые службы. Аудит осуществляют аудиторские фирмы, имеющие 39 3.4.Регулированиеиконтрольвкоммерческомбанке соответствующую лицензию на право проведения аудита кре- дитных организаций. Внутренние проверки проводятся самими менеджерами при наличии полномочий и внутренними служ- бами аудита. Основная цель контроля — выявить негативные тенденции в деятельности банка и устранить их. Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним кон- тролем и состоит в проверке соблюдения законодательства и нормативных актов Банка России, внутрибанковских ин- струкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов. Задания для самоконтроля 1. Определите структуру управленческого цикла. 2. Выделите особенности процесса планирования и анали- за в банке. 3. Охарактеризуйте типы организационных структур. 4. Раскройте особенности банковского регулирования. 5. Приведите примеры внешнего и внутреннего банковско- го контроля. 40 Глава4 Интеграционные процессы банковского менеджмента 4.1.Внутренниекоммуникациикакосновапринятиярешений Д ля эффективной деятельности кредитной организа- ции необходим не только правильно сформированный управленческий цикл, но и адекватные интеграцион- ные процессы: коммуникации и система принятия решений. В ходе совместной деятельности люди обмениваются раз- личными представлениями, идеями, взглядами, предложени- ями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен ин- формацией встроен во все основные виды управленческой де- ятельности, мы называем коммуникации связующим (интегра- ционным) процессом. Коммуникации — это система управления внутренними и внешними потоками информации, нацеленными на созда- ние благоприятного мнения о компании у ключевых партне- ров, от которых зависит судьба компании. Компании (органи- зации) нацелены на передачу единообразного сообщения всем своим партнерам, чтобы добиться последовательности своих действий, доверия со стороны и отображения этических норм компании. Коммуникации помогают организации объяснить 41 4.1.Внутренниекоммуникациикакосновапринятиярешений свои цели и задачи, сформулировать ценности и представле- ния в единую концепцию. Существует три главных направления в коммуникационной сфере, которые формируют основу бизнеса компании: управ- ленческие коммуникации, организационные, маркетинговые. Первые два относятся к внутренним коммуникациям. Одним из важнейших инструментов управления в руках ме- неджера является находящаяся в его распоряжении информа- ция. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, управленец организует, руководит и моти- вирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способ- ности передавать информацию таким образом, чтобы дости- галось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Коммуникация — это обмен информацией, на основе ко- торого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые реше- ния до сотрудников. Если коммуникации налажены плохо, люди могут неверно понимать, чего же от них хочет добиться руководство. Поскольку руководитель исполняет свои роли и обеспечивает управленческий процесс, качество обмена ин- формацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха организационной деятельности, качества принятия решений необходимы эффективные ком- муникации. При рассмотрении коммуникационного процесса необхо- димо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как форми- руется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуника- ция включает в себя и информационное послание, и каналы передачи. Эффективная коммуникация вырабатывает общий смысл действий. А это возможно при условии, что информа- ция не только принята, но и понята, осмыслена. 42 Глава4.Интеграционныепроцессыбанковскогоменеджмента Организационные коммуникации — совокупность коммуника- ций внутри организации между различными уровнями и под- разделениями. Выделяют формальные и неформальные комму- никации. Формальные коммуникации — коммуникации, которые опре- деляются организационной структурой компании, взаимос- вязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может кор- ректировать и отфильтровывать сообщения. Неформальные коммуникации — канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передает- ся намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются ими для запланированной утечки и распространения «нужной» информации. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Слухи точны в от- ношении непротиворечивой информации о самой компании. В любой организации существует канал слухов, который мо- жет оказаться более реальным, чем официальная информация. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низ- шие. Таким путем подчиненным уровням управления сооб- щается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкрет- ных заданиях, рекомендуемых процедурах. Например, директор по маркетингу может сообщать руководителям среднего звена о предстоящих изменениях в модификациях продукта или ус- луги. В свою очередь, руководители должны проинформиро- вать подчиненных об особенностях предполагаемых изменений. 43 4.1.Внутренниекоммуникациикакосновапринятиярешений Помимо обмена «по нисходящей», организация нуждает- ся в коммуникациях по восходящей линии. Коммуникации «по восходящей» также выполняют функцию оповещения топ- менеджмента о том, что происходит на низших уровнях. Обмен информацией «по восходящей» обычно представлен в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Таким пу- тем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Наиболее очевидным компонентом вертикальных ком- муникаций в организации являются отношения между руко- водителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией меж- ду руководителем и подчиненным связаны с прояснением за- дач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением во- влеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграж- дением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назре- вающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением све- дений об идеях и предложениях. Горизонтальные коммуникации — коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Банк состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. К примеру, представители разных подразделений банка пери- одически обмениваются информацией по такому вопросу, как продвижение банковских продуктов. Об эффективности процесса передачи информации можно судить по обратной связи. Обратная связь появляется в резуль- тате обмена участниками процесса своими ролями. Получатель 44 Глава4.Интеграционныепроцессыбанковскогоменеджмента становится отправителем, а отправитель — получателем. Отпра- витель информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то об- разом на нее отреагировал, т. е. отправил бы сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень пони- мания его смысла. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в «улицу с двусторонним движением». Устойчи- вая обратная связь позволяет существенно повысить надеж- ность обмена информацией и частично избежать ее потерь, по- мех, искажающих смысл. Руководитель, который не наладит обратную связь для по- лучателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. А если обратная связь с персоналом заблокирована, менеджер окажется в условиях изоляции или обмана. Банки, особенно крупные, устанавливают информацион- ные платформы для совместной работы, которые обеспечивают комплексное взаимодействие между сотрудниками. Внутрен- ние сайты могут стать источником полезных сведений о ра- боте различных подразделений. Так, например, в АО «Альфа- банк» основными инструментами внутренних коммуникаций являются внутрикорпоративный сайт и сетевой журнал «Аль- фа-Навигатор», который оперативно информирует сотрудни- ков о событиях, изменениях, нововведениях. Публикуя на вну- треннем сайте информацию о достижениях компании на рынке, банк формирует у сотрудников чувство лояльности и причаст- ности к общему делу. В качестве каналов внутренней коммуникации по-прежнему используются корпоративные печатные издания и информа- ционные стенды. База лояльности — информированность, т. к. нельзя быть лояльным по отношению к объекту, о котором ты ничего не знаешь. «Бумажная» технология также находит от- ражение в корпоративных печатных изданиях, таких как бро- шюры, буклеты, газеты, журналы. Печатная публикация, в от- личие от формализованных документов, может транслировать 45 4.2.Информационно-аналитическоеобеспечениедеятельностибанка необходимую оперативную информацию. Вместе с тем, необ- ходимо понимать, что лозунги, гимны, «миссии, поднимающие дух коллектива», только раздражают. Нельзя недооценивать важность корпоративных мероприя- тий для успешных внутренних коммуникаций. Это может быть совместное профессиональное обучение, участие в спортивных турнирах, праздники. Позитивное восприятие «своего банка» и профессии достигается путем совместной деятельности, про- ведения социально значимых мероприятий. В системе внутренних и внешних коммуникаций банка осо- бое место занимает отлаженное информационно-аналитиче- ское обеспечение. 4.2.Информационно-аналитическоеобеспечение деятельностибанка Эффективность управления банком определяется каче- ством информационно-аналитического обеспечения, кото- рое представляет собой систему внешней и внутренней ин- формации. Система внешней информации предоставляет сведения о со- стоянии окружения, ситуации на рынке, конкурентах, кли- ентах. Внешнюю информацию получают из средств массовой информации, статистических данных, контактов с клиентами банка, контрагентами. К внешней информации относят информацию геополитиче- ского характера, что особенно актуально сегодня. Основными источниками, исходящими от внешних органов государствен- ной власти, являются законы, указы, постановления, распоря- жения, решения, иные нормативные акты. Руководство бан- ков отслеживает вопросы развития отношений собственности (приватизации, акционирования, демонополизации, национа- 46 Глава4.Интеграционныепроцессыбанковскогоменеджмента лизации); основных направлений финансово-экономической политики; валютного регулирования. Банк России разрабатывает правила ведения операционной работы коммерческих банков, составления отчетности, а также предоставляет сведения о состоянии банковской системы, фи- нансового рынка, денежного обращения. Также Банк России публикует информационно-аналитические сборники «Бюлле- тень банковской статистики», «Вестник Банка России», «Теку- щие тенденции в денежно-кредитной сфере». Назначение этих изданий — предоставление оперативной статистической ин- формации о ситуации в банковском секторе. Для банков важна информация о внешнеэкономической политике правительства, развитии системы государственно- го регулирования и поддержки внешней торговли, методах ее регулирования, порядке формирования и использования цен- трализованных валютных фондов, объемах экспорта и импор- та, величине внутреннего и внешнего долга, состоянии золо- товалютных резервов. Деятельность банков зависит от ситуации, складывающейся на рынке внешних займов. Возникает необходимость исполь- зования информации о принимаемых решениях международ- ных финансовых институтов, таких как Международный ва- лютный фонд, Европейский банк реконструкции и развития, Всемирный банк, Лондонский и Парижский клубы, крупные зарубежные инвесторы и страны-кредиторы. Финансовое состояние коммерческого банка непосредствен- но зависит от финансового состояния его клиентов, особенно заемщиков. Финансовые отчеты и сведения, касающиеся кре- дитоспособности клиентов банков, относятся к числу важней- ших источников информации. Уже многие годы широко распространена система рейтин- гов коммерческих банков, публикуемых различными рейтин- говыми агентствами и периодическими изданиями. Хотя ис- пользуемая для их составления информация не всегда является 47 4.3.Системапринятияуправленческихрешений достаточно точной и проверенной, в целом группировка и ран- жирование банков по определенным критериям, безусловно, позволяют судить об общем состоянии дел в банковской си- стеме. Научный подход в аналитике банков обеспечивается при по- лучении информации из материалов научных исследований, международных конференций, рекомендаций ученых-экспер- тов по вопросам экономического развития. Система внутренней информации возникает в результате де- ятельности самого банка. В состав внутренней информации вхо- дят учредительные документы; локальные нормативные акты (решения наблюдательного совета, приказы, распоряжения, ин- струкции); правила и процедуры принятия управленческих ре- шений, совершения сделок и операций; бизнес-планы; эмис- сионные проекты и отчеты об эмиссии ценных бумаг; данные бухгалтерского учета; материалы внутреннего и внешнего кон- троля и аудита; документы по реализации сделок и операций. В банках каждый рабочий (операционный) день в обязатель- ном порядке составляется бухгалтерский баланс, анализ и оцен- ка которого играют важную роль в проведении оперативного финансового анализа. 4.3.Системапринятияуправленческихрешений Управленческие решения редко принимаются в условиях предсказуемости внешних воздействий (поведения и политики конкурентов, клиентов, государственных органов, социокуль- турных факторов). Элемент риска существует в любой ситуации. Руководство банка не может быть твердо уверено в том, какие экономические условия сформируются в будущем. Управленческие решения бывают оперативными и страте- гическими. В оперативных решениях меняются в основном 48 Глава4.Интеграционныепроцессыбанковскогоменеджмента сроки, отдельные количественные параметры, конкретные ис- полнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Такие решения принимаются бы- стро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят креативный характер. Такие решения являют- ся следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышле- ний группы людей. Стратегические решения — это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на достижение опреде- ленных целей и/или преодоление возникающих противоречий в деятельности банка. Процесс принятия решений не будет точно соответствовать задуманному плану из-за изменчивости внешних факторов. Однако для быстрой ориентации в ситуации можно разрабо- тать некоторые модели решений, в которых сформулирована связь между эффективностью банковских операций и параме- трами уровня эффективности. Применение подобных моделей помогает менеджеру в критической ситуации использовать ра- циональный метод принятия решений, а не только опыт и ин- туицию. Модель принятия решений может связывать привлечение клиентов с социально-политическими факторами (неконтро- лируемые параметры) и с расходами на рекламную деятельность (контролируемые параметры). Управленческие решения целесообразно классифицировать по наиболее общим признакам в соответствии с уровнем управ- ления: — высший уровень управления (Совет директоров, Правле- ние банка, Президент); — средний уровень управления (департаменты, управления, филиалы); — нижний уровень управления (отделы, группы, дополни- тельные офисы). 49 4.3.Системапринятияуправленческихрешений Высшее руководство принимает управленческие решения по основным направлениям корпоративного управления в со- ответствии с рекомендациями Центрального банка РФ, среднее и низшее руководство — в соответствии с положениями о под- разделениях и должностными инструкциями. На основании анализа особенностей банковской деятельно- сти можно выделить особенности процесса принятия управлен- ческих решений в банке (табл. 2). Таблица 2 |