Учебное пособие. Банковский менеджмент
 Скачать 1.46 Mb.
|
|
Система персонал-менеджмента коммерческого банка Подсистемы Функциональные особенности 1. Учетно-организа- ционная работа Организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требовани- ями нормативных и законодательных актов 2. Планирование и подбор персонала Определение потребностей подразделений банка и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами 3. Развитие персонала Подготовка и переподготовка кадров. Ротация персонала. Организация обучения персонала, професси- онально владеющего современными банков- скими технологиями 4. Система мотивации и стимулирования Закрепление высококвалифицированных спе- циалистов. Мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда. Повышение квалификации 5. Система контроля Контроль достижений персонала, контроль численности персонала. 6. Развитие корпора- тивной культуры и ди- намика группового развития Развитие корпоративной культуры в соответ- ствии с требованиями стратегии и филосо- фии банка Создание единой команды, организация эф- фективных коммуникаций, внедрение этиче- ских норм поведения Текущее планирование персонала осуществляется на ос- новании целевых заявок со стороны руководителей структур- ных подразделений. Перспективные потребности, связанные с практической реализацией стратегии развития банка, опре- деляет департамент региональной политики (или другое под- разделение) с указанием сроков открытия новых филиалов и их потребностей в персонале по планируемым рабочим местам. В аналогичном порядке реализуется механизм планирования сокращения персонала при прогнозируемом долговременном ухудшении ситуации на банковском рынке. Эффективность 87 8.1.Системауправленияперсоналомкоммерческогобанка планирования перспективных кадровых потребностей банка зависит от своевременности получения информации службой персонала. Наиболее рациональным инструментом планиро- вания выступает календарный план. Самыми востребованными банковскими специалиста- ми на современном этапе являются кредитные работники, риск-менеджеры, проект-менеджеры, маркетологи, специа- листы по продажам банковских продуктов и услуг, специали- сты по разработке банковских продуктов, в том числе уникаль- ных, специалисты по PR и рекламе. Это связано с усилением конкуренции на банковском рынке, борьбой банков за каждо- го нового клиента. В связи с санкционной политикой западных стран и после- дующим банковским «шоком» наименее востребованы спе- циалисты по работе на открытых рынках. В ближайшее время спрос будет расти на специалистов клиентского блока, бан- ковских технологов, специалистов по лизинговым операциям, риск-менеджеров и аналитиков. Наблюдается прямая связь за- работка и дефицитности специальности на рынке банковских специалистов. В условиях избытка на рынке труда банковских служащих среди претендентов, не имеющих профессионального образо- вания, шансы на трудоустройство имеют либо высококвалифи- цированные практики, которых принимают для выполнения сложных рутинных работ (кассовые операции, внутрибанков- ский учет), либо лица, имеющие протекцию высшего руко- водства банка. Банковский сектор стал в известной мере само- достаточным и способным воспроизводить необходимые для «себя» кадры. Заслуживает внимания позиция отбора персонала на основе привлекательных личностных качеств человека, тестирования его возможностей, кругозора, опыта. Так, профессор О. И. Лав- рушин справедливо замечает, что диплом о банковском обра- зовании еще не является гарантом успеха в банковском деле, 88 Глава8.Управлениеперсоналомбанкакакбазисформированияорганизационнойкультуры а интеллектуальный потенциал физиков, философов, искус- ствоведов может оказаться даже более полезным, чем узость взгляда финансиста, поскольку эти люди оказываются «менее зашоренными стереотипными догмами» [6]. 8.2.Инструментымотивациииразвитияперсонала. Показателирезультативноститрудабанковскихсотрудников В общей системе управления развитием персонала банка це- лесообразно выделять три подсистемы: первичное развитие пер- сонала; базовое развитие персонала; работа с кадровым резервом. Первичное развитие персонала нацелено на адаптацию ра- ботника, прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: оз- накомление с организационной структурой в банке; приспосо- бление к условиям работы и усвоение внутреннего регламента банка; полное приспособление к обстановке; идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Новый работник банка проходит три вида адаптации: соци- ально-психологическую, психофизиологическую, профессио- нальную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпора- тивной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохож- дение психофизиологической адаптации связано с приспосо- блением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места, а также к психологическому кли- мату в коллективе. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить методологическое и технологи- ческое содержание исполняемых операций. Инструментами адаптации, как правило, являются собесе- дования, корпоративные тренинги, обучения и стажировки. Относительно самостоятельным блоком процесса первично- 89 8.2.Инструментымотивациииразвитияперсонала го развития персонала банка является адаптация выпускников профильных учебных заведений. Базовое развитие персонала активизирует внутренние стиму- лы реализации творческого и инновационного потенциала. Ме- тоды базового развития персонала: дополнительное профессио- нальное обучение; повышение квалификации; переподготовка. Дополнительное профессиональное обучение устраняет несоответствие фактического уровня образовательной под- готовки работника уровню функциональных обязанностей. Несоответствие возникает у сотрудника при выполнении более интеллектуалоемкой операции, а уровень его знаний не повы- шается. Например, процедура ипотечного кредитования пред- полагает не только владение навыками кредитного менеджмен- та, но и наличие знаний в сфере управления недвижимостью и жилищного законодательства. Повышение квалификации представляет собой процесс обновления специальных знаний, изучения законодательных и методических новшеств, развития практических навыков. Переподготовка рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников с внешнего рынка. Использование указанного метода развития персонала имеет не только эконо- мический, но и психологический и социальный аспекты, а так- же обусловлено соображениями безопасности. Методы базового развития персонала предполагают кон- троль и оценку результатов их применения. В российских бан- ках используется такой метод оценки развития персонала, как аттестация. Результаты аттестации позволяют оптимизиро- вать структуру замещения рабочих мест за счет горизонталь- ных и вертикальных перемещений работников. Создание кадрового резерва предполагает обеспечение опти- мальных вариантов замещения должностей в банке за счет соб- ственных кадровых ресурсов. Замещение вакансий на высшем уровне должностной структуры часто предполагается за счет ротации управленческого звена низших уровней. Конкретные 90 Глава8.Управлениеперсоналомбанкакакбазисформированияорганизационнойкультуры условия вертикального перемещения могут быть зафиксиро- ваны документально. При формировании кадрового резерва внимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претенден- тов, как стаж работы в банке, базовое профессиональное обра- зование, исполнительская ответственность, отношение к ра- боте, инновационный потенциал, неформальное лидерство, коммуникабельность, психологическая устойчивость и совме- стимость с членами коллектива. В российских банках существуют инструменты материаль- ного стимулирования, которые можно разделить на денежные и неденежные. К первой категории, кроме заработной платы, относят: денежные премии (бонусы) за выполнение целей бан- ка или KPI (ключевые показатели эффективности), выплачива- емые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения пока- зателей; комиссионные выплаты за заключение определенного количества контрактов с клиентами; индивидуальные денеж- ные вознаграждения за особые навыки, лояльность, стаж ра- боты; распределение прибыли банка между сотрудниками; до- полнительные пособия. В неденежную группу входят различные виды социального и медицинского страхования, льготы по банковским услугам, оплата банком некоторых видов расходов (услуги связи, транс- портные издержки), пенсионные отчисления, предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места, предо- ставление скидок и сертификатов в магазины, кафе, рестораны, туристические путевки и санаторно-курортное лечение, подар- ки работникам и членам их семей, оплата обучения. В настоящее время возрастает значение неденежных стиму- лов персонала. К таким стимулам относят: предоставление гиб- кого рабочего графика, проведение совместного досуга банков- ским коллективом, возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития, возможность участия в принятии решений, обсуждении важ- 91 8.2.Инструментымотивациииразвитияперсонала ных для банка вопросов (включение в состав кредитного коми- тета, комитета по управлению активами и пассивами), символи- ческие поощрения (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички), зачисле- ние в кадровый резерв банка. Качество персонал-менеджмента оказывает влияние на ре- зультаты деятельности банка непосредственным образом. О ка- честве системы управления персоналом можно судить по та- ким показателям, как уровень исполнительской дисциплины сотрудников, производительность труда, уровень мотивации сотрудников, лояльность сотрудников, эргономические усло- вия, развитая система стимулов, рост квалификации персонала (профессионализм, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности), степень самостоятельности выполнения должностных обязан- ностей, качество их выполнения и ответственность за поручен- ное дело, стабильность кадров, взаимодействие горизонталь- ных и вертикальных уровней управления. Грамотно настроенная система управления персоналом ока- зывает положительное влияние на финансовое состояние бан- ка. В табл. 5 систематизированы инструменты персонал-менед- жмента, оказывающие влияние на доходность банка. Таблица 5 Влияние персонал-менеджмента на финансовые показатели банка № п/п Способы влияния на доход- ность Инструменты персонал- менеджмента Ожидаемый результат 1 Сокраще- ние потерь за счет укре- пления тру- довой дисци- плины — комплекс мер по укреплению трудовой дисци- плины и их кон- троль; — система наказаний за нарушения тру- довой дисциплины — сокращение прогулов по неуважительным причинам; — сокращение опозданий на работу, случаев ис- пользования рабочего времени в личных целях 92 Глава8.Управлениеперсоналомбанкакакбазисформированияорганизационнойкультуры № п/п Способы влияния на доход- ность Инструменты персонал- менеджмента Ожидаемый результат 2 Повыше- ние произво- дительности труда и ско- рости прово- димых опе- раций — анализ рабочих мест и рабочих процессов; — автоматизация процессов на каж- дом рабочем месте — устранение потерь рабо- чего времени 3 Сокращение затрат, свя- занных с те- кучестью ка- дров — создание благопри- ятного психологи- ческого климата; — управление кон- фликтами — минимизация текучести персонала; — создание атмосферы, способствующей удов- летворенности работой 4 Оптимиза- ция расходов на оплату труда персо- нала — анализ рынка тру- да банковских ра- ботников, разме- ра их заработной платы, социальных программ конку- рентов; — создание системы поощрений и нака- заний; — разработка пред- ложений по изме- нению системы оплаты труда для руководства, их внедрение и кон- троль — минимизация текучести кадров; — формирование корпо- ративного духа бан- ка и пакета социальных программ; — создание конкурен- тоспособной системы оплаты труда; — повышение лояльности работников; — появление стимулов к большей самоотдаче на работе; — повышение производи- тельности труда; — улучшение качества об- служивания клиентов 5 Сокращение сумм штра- фов и про- чих выплат внешним контраген- там — организация обуче- ния и переобучения персонала, прове- дение аттестаций; — формирование в бан- ке грамотного юри- дического штата; — улучшение каче- ства обслуживания клиентов — сокращение количества рекламаций и претен- зий клиентов; — сокращение выплат по судебным процес- сам, решения по ко- торым были приняты не в пользу банка; — сокращение количества ошибок в документах Продолжение табл. 5 93 8.2.Инструментымотивациииразвитияперсонала № п/п Способы влияния на доход- ность Инструменты персонал- менеджмента Ожидаемый результат 6 Сокраще- ние денеж- ных выплат по времен- ной нетрудо- способности — создание безопас- ных условий труда; — регулярная дис- пансериза- ция работников, проведение про- филактических ме- дицинских меро- приятий; — оплата посещения работниками спор- тивных залов, бас- сейнов; — специальные про- граммы поддержки здоровья — сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности; — сокращение уровня за- болеваемости работни- ков 7 Увеличение доходов бан- ка — мотивация сотруд- ников на разра- ботку новых бан- ковских продуктов или модификацию действующих про- дуктов; — поощрение идей сотрудников по технологиче- скому или управ- ленческому совер- шенствованию; — поощрение со- трудников за ка- чественное и сво- евременное выполнение не- стандартных задач — увеличение доходных банковских операций; — увеличение количества проводимых операций; — увеличение клиентской базы банка; — расширение ассорти- мента банковских про- дуктов и услуг; — внедрение технологиче- ских инноваций; — улучшение качества клиентского обслужива- ния Окончание табл. 5 94 Глава8.Управлениеперсоналомбанкакакбазисформированияорганизационнойкультуры 8.3.Организационнаякультура,этическиепринципы инормыбанковскогодела Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие аспекты, которые формируют и определяют поведенческие нормы сотрудников банка. Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксирован- ные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, опреде- ляющих, каким должно быть «правильное» поведение сотруд- ников банка в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, вежливость, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руко- водства, помощь и сотрудничество в командной работе. Корпоративная или организационная культура банка про- является в базовых философских, социальных и моральных ценностях, особенностях деловых взаимодействий «по верти- кали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руковод- ство-руководство, подчинение-подчинение), которые излага- ются в так называемом корпоративном кодексе банка. В рамках организационной культуры формируются удов- летворенность персонала своим трудом; социально-психоло- гическая атмосфера; количество и направленность трудовых конфликтов; перспективы роста сотрудников и система поощ- рения; стабильность и текучесть персонала банка. В структуре организационной культуры можно выделить сле- дующие основные компоненты: — ключевые стратегические ценности (представления, ле- жащие в основе практики управления); — организационные символы (специальные понятия, тер- мины, дефиниции, которые составляют «понятийное поле» сотрудников банка); — сотрудники банка; 95 8.3.Организационнаякультура,этическиепринципыинормыбанковскогодела — правила и традиции (значимые события для сотрудников банка); — организационные ценности (действия и принципы, вы- зывающие всеобщее одобрение или неодобрение). На организационную культуру оказывают влияние миссия и стратегия банка, цели и ценности (приоритеты, принципы, подходы, нормы и желательные образцы поведения). Жизне- способность организационной структуры основана на степени соответствия ее стратегии развития банка, выявлении позитив- ных и негативных ценностей. Организационная культура находит свое отражение и в доку- ментах банка: планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях. Хотя живая культура больше отражается в пред- ставлениях и ценностях работников и руководителей, чем в до- кументах, анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить реальные представления руководства от- носительно процесса управления. Деятельность коммерческого банка, как и любой организа- ции, подчиняется системе формальных и неформальных пра- вил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный — руководитель», одежды, профессиональной лексики. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут пе- редаваться и закрепляться через церемонии, процедуры, ритуа- лы. Изучение действующих в организации традиций, формаль- ных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного раз- вития. Руководство банка получает синергетический эффект, если активно формирует и выстраивает такую систему правил и традиций, которая отвечает целям развития банка. 96 Глава8.Управлениеперсоналомбанкакакбазисформированияорганизационнойкультуры Ассоциация российских банков предложила коммерческим банкам выработать требования к деятельности банковских слу- жащих как к основе корпоративной культуры. В качестве ос- новополагающих требований заявлены преданность банку, высокий профессионализм, высокие моральные качества (от- ветственность, надежность, честность), способность к сотруд- ничеству и партнерству. |