Учебное пособие. Банковский менеджмент
 Скачать 1.46 Mb.
|
|
Задания для самоконтроля 1. Охарактеризуйте систему персонал-менеджмента. 2. Приведите примеры методов первичного и базового раз- вития персонала. 3. Составьте перечень показателей системы управления пер- соналом, влияющих на эффективность функционирова- ния банка. 4. Перечислите составляющие организационной культуры банка. 5. Изложите этические принципы банковского дела, раз- работанные Ассоциацией российских банков (на основе ознакомления с Кодексом этических принципов банков- ского дела, размещенного на официальном сайте Ассоци- ации российских банков). 97 Глава9 Оценка качества и эффективности банковского менеджмента 9.1.Характеристикакачествабанковскогоменеджмента К ачество банковского менеджмента — свойство, опре- деляющее эффективность системы управления, т. е. способность банка достигать цели и выполнять по- ставленные задачи. Система управления в каждом банке ин- дивидуальна и определяется размером банка, организацион- ной структурой, территориальной локализацией. Как правило, оценка качества менеджмента любой коммер- ческой организации начинается с оценки экономической эф- фективности, т. е. изучения конечных финансовых показате- лей деятельности. Следовательно, основой оценки качества менеджмента в банковской сфере также выступает диагности- ка финансово-экономических аспектов деятельности, которые включают структуру капитала, качество активов и пассивов, состояние ликвидности, уровень прибыльности, чувствитель- ность к различным видам рисков. Вместе с тем, оценка экономической эффективности явля- ется необходимым, но недостаточным основанием для форми- рования выводов о качестве банковского управления. Учиты- вая, что банк осуществляет различные банковские операции с широким кругом клиентов, можно утверждать, что и факторы 98 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента оценки качества менеджмента многоаспектны. Поэтому объ- ектом анализа должны быть и другие количественные и каче- ственные факторы, свидетельствующие об эффективном и гра- мотном управлении банком. К количественным показателям качества банковского менед- жмента можно отнести размер капитала банка, величину при- были, объемы активных и пассивных операций, количество учредителей, клиентов, кредитуемых отраслей, географию дея- тельности, количество филиалов и дополнительных офисов, бан- ков-корреспондентов, ассортимент банковских продуктов и услуг. Качественные показатели банковского менеджмента можно разделить на следующие группы: 1. Показатели качества экономических категорий, кото- рые формирует банк в результате деятельности своих работни- ков. Это достаточность капитала, качество активов и пассивов, структура прибыли. 2. Показатели качества выполняемых услуг и операций. Это скорость совершения операций, обработки документов; ком- плексность предоставляемых банковских продуктов; степень удовлетворения запросов клиентов по видам, характеристикам, объемам и качеству предлагаемых банковских продуктов; веж- ливое отношение к клиентам. 3. Показатели, с помощью которых можно оценить соответ- ствие персонала нормативным требованиям, диктуемым рыноч- ной экономикой любой предпринимательской структуре. Это состав и компетентность руководящего звена банка (квалифи- кация в соответствии с должностью, опыт работы в банковской сфере на соответствующих должностях, взаимозаменяемость, наличие кадрового резерва); адекватный характер деятельности, соблюдение дисциплины во внутренней политике; способность администрации и персонала предвидеть возможные изменения конъюнктуры рынка и своевременно реагировать на них; уме- ние использовать преимущества наступающих изменений; спо- собность признавать прошлые ошибки и исправлять их. 99 9.1.Характеристикакачествабанковскогоменеджмента 4. Показатели социального характера, применение которых связано с особым социальным, общественным статусом ком- мерческого банка. Это отношение персонала банка к своему труду (ответственное и добросовестное); соотношение квалифи- кации, ответственности и вознаграждения персонала; социаль- ная ответственность банка (спонсорство, благотворительность). Некачественное управление может являться одной из при- чин оттока клиентов, убыточной деятельности, банкротств, от- зывов лицензий и даже банковских кризисов и макроэкономи- ческих диспропорций. Для обозначения такого «плохого» менеджмента существует термин «мисменеджмент». Мисменеджмент — это вид менед- жмента, характеризующийся как ненамеренными ошибками, так и умышленными противозаконными действиями персо- нала банка, отсутствием надлежащего контроля, неадекват- ными полномочиями надзора и т. д. Мисменеджмент служит объектом пристального внимания центральных банков стран, поскольку он приводит к углублению кризисов в банковской сфере в результате роста убытков, неэффективного размеще- ния ресурсов, неоправданного риска, сверхвысоких процент- ных ставок. Далее раскроем содержание основных видов мис- менеджмента. 1. Технический мисменеджмент. Представляет собой управ- ление, основанное на расплывчатых целевых установках, неа- декватной политике, недостатке внутреннего контроля и сла- бом планировании. Наблюдается в тех случаях, когда банк: — только организован и проводит агрессивную политику, к тому же с относительно неопытным руководством; — меняет владельцев и руководство, что вызывает измене- ния в его политике; — управляемый ранее успешно, по ряду причин оказывает- ся неспособным предвидеть конъюнктурные изменения рынка или сориентироваться в ухудшившейся ситуации и предпринять оздоровительные меры. 100 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента Несмотря на то, что технический мисменеджмент имеет негативные последствия, он все же осуществляется в соответ- ствии с законами, юридическими требованиями, нормами над- зора, т. е. цели и политика такого менеджмента, хотя чрезмерно агрессивны и рискованны, но некриминальные. Однако сни- жение реальной прибыли, скрытые убытки, в итоге приводя- щие к уменьшению капитала, а также к падению дивидендов акционеров банка, являются важными сигналами о том, что положение банка ухудшилось. В такой ситуации руководство банка может изменить стиль менеджмента, выправить струк- туры кредитного и депозитного портфелей, реализовать часть активов, привлечь новый капитал. Нужно сделать все возмож- ное, чтобы избежать потери доверия к банку и сохранить кон- троль над ситуацией. Этот момент — ключевой в судьбе банка. Банк, менеджмент которого примет правильное решение, ско- рее всего снизит риски своей деятельности и выйдет из нега- тивной ситуации. 2. Косметический мисменеджмент. Представляет собой фальсификацию учета и отчетности операций, сокрытие про- шлых и настоящих расходов или доходов. Цель косметического мисменеджмента — создать впечатление о нормальном поло- жении дел в банке путем отражения в отчетной документации на неизменном уровне ряда ключевых показателей. Это осу- ществляется при помощи таких приемов, как «отчет о доходах наизнанку», неточная классификация ссуд с целью неадекват- ного, заниженного резервирования, переоценка активов и т. д. Косметический мисменеджмент сам по себе не усиливает ри- ски, но резко снижает защиту от них, а также представляет опас- ность для клиентов, партнеров, надзорных органов. 3. «Авантюрный» мисменеджмент (кризисное управление). Представляет собой комплекс операций, к которым менед- жмент банка прибегает тогда, когда косметический мисменед- жмент уже не в состоянии скрыть потерю капитала, убытки и прочие негативные факты. Цель данного вида мисменед- 101 9.2.Характеристикаэффективностибанковскогоменеджмента жмента — хотя бы на короткий срок сконцентрировать ресурсы банка, выиграть время и при благоприятном стечении обстоя- тельств выправить положение. Кризисное управление вклю- чает привлечение депозитов по высоким ставкам, взимание с заемщиков повышенных процентов по кредитам, отсрочку возврата средств вкладчикам, резкое расширение спекулятив- ных операций. 4. Мошенничество. Представляет собой один из наиболее опасных для общества видов мисменеджмента. С мошенниче- ством сталкиваются на разных стадиях кризиса банка, но чаще на завершающих. С помощью ряда приемов (кредитование фик- тивных фирм и подставных лиц, «переброску» средств в «род- ственные» фирмы) средства изымаются из банка и вместо удов- летворения требований клиентов и вкладчиков идут на цели обогащения банкиров-мошенников. Качественный банковский менеджмент способен не только противостоять воздействию негативных макро- и микроэко- номических факторов, но и нейтрализовать их и даже исполь- зовать в своих целях. Поэтому осуществление банком тако- го менеджмента является основным условием и гарантией его устойчивости. 9.2.Характеристикаэффективности банковскогоменеджмента Эффективность менеджмента необходимо рассматривать как форму проявления эффективности в области управленче- ской деятельности. Эффективное управление банком должно за счет управленческих воздействий обеспечивать достижение целей деятельности банка при минимальных затратах. Смысл эффективности управления с экономической точки зрения заключается в достижении максимального экономиче- 102 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента ского эффекта при оптимальных ресурсах (затратах) на управ- ление (рис. 5). Эффективность (соотношение резуль- татов и затраченных ресурсов) Потенциал банковского менеджмента Средства воздействия Ресурсы Оценка эффективности Цели деятельности подразделений банка Рис. 5. Взаимосвязь элементов системы банковского менеджмента Эффективность деятельности коммерческого банка — это не только результаты его деятельности, но и эффективность си- стемы управления, построенной на формировании научно обо- снованной стратегии деятельности банка (системы целей дея- тельности банка, ранжированных по значимости и ценности) и контроле над процессом ее реализации. Совокупность видов эффективности менеджмента можно классифицировать следующим образом: 1) по содержанию: экономическая, организационная, соци- альная, технологическая эффективность; 2) по целям воздействия: целевая, мотивационная, страте- гическая, тактическая, ресурсная, затратная, плановая, 103 9.2.Характеристикаэффективностибанковскогоменеджмента прогнозная, программная, концептуальная, функцио- нальная эффективность; 3) по стадиям развития системы менеджмента: эффектив- ность на стадиях формирования, становления, совершен- ствования, реформирования; 4) по фактору времени: текущая, оперативная, перспектив- ная эффективность; 5) по видам управленческой деятельности: маркетинговая, инновационная, инвестиционная, финансовая эффек- тивность; 6) по субъектам: эффективность системы менеджмента, про- цесса управления, управленческого новшества, деятель- ности менеджера. На эффективность банковского менеджмента оказывают воздействие внутренние и внешние факторы деятельности бан- ка. Сложность управления банком состоит в том, что не толь- ко банк «движется» к определенному целевому состоянию, но и сама внешняя среда, в которой происходит движение, из- меняется. Отсюда вытекает необходимость непрерывной про- верки и мониторинга внешней среды, которые позволяют сво- евременно реагировать на изменение внешних факторов. Во взаимодействии с внешними контрагентами (руководи- телями и менеджерами юридических лиц, физическими ли- цами) используемые средства воздействия и взаимодействия также имеют свою специфику, что связано с необходимостью согласования часто противоречивых или разнонаправленных интересов. Именно во взаимодействии с внешней средой про- исходит реализация банковских продуктов и выявление ко- нечных результатов деятельности банка и различных видов ее эффективности. В связи с этим взаимодействие с клиентами, государственными органами, конкурентами и прочими контр- агентами является приоритетной сферой реализации функций менеджмента и в значительной степени определяет его эффек- тивность. 104 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента Определение эффективности управленческой деятельности может быть произведено на основе различных критериев. По- скольку банк является коммерческой организацией, то наибо- лее значимыми критериями являются те, которые характеризу- ют его экономическую эффективность. Экономический эффект банковского управления проявляется также и в значимости бан- ков в укреплении государственной денежной системы, росте ин- вестиций в экономику посредством кредитования реального сек- тора, стабильности функционирования платежной системы, что в итоге производит ощутимый вклад в развитие экономики страны. В современной экономической литературе выделяют об- щие, локальные и качественные критерии эффективности ме- неджмента [8, 9, 18]. 1. Общие критерии — обобщающие экономические резуль- таты деятельности банка в целом. В состав этого критерия вхо- дят следующие абсолютные и относительные показатели: — прибыль (убыток); — валовые доходы и валовые расходы; — нормативы ликвидности; — рентабельность; — рейтинг банка. 2. Локальные критерии — частные экономические показа- тели, характеризующие отдельные аспекты деятельности бан- ка. В состав данного критерия входят следующие показатели: — процентные доходы и процентные расходы; — операционные доходы и операционные расходы; — размер кредитного портфеля; — размер просроченной задолженности по кредитам; — размер депозитного портфеля; — чистая процентная маржа; — стоимостные и временные затраты труда на выполнение какой-либо услуги или операции; — размер затрат на заработную плату и отчисления в соци- альные внебюджетные фонды; 105 9.3.ОценкарезультатовтрудаперсоналанаосновеметодикиKPI — размер управленческих, транспортных, рекламных рас- ходов; — затраты на капитальный ремонт и коммунальные услуги; — прочие. 3. Качественные критерии — показатели, отражающие каче- ственный состав или структуру какой-либо экономической кате- гории, а также характеризующие качественную оценку результа- та труда персонала банка. К числу таких показателей относятся: — состав и структура активов; — состав и структура пассивов; — состав и структура кредитного портфеля; — репутация и имидж банка; — выполнение служащими своих обязанностей в соответ- ствии с внутренними регламентами банка (своевремен- но и безошибочно); — соответствие банковских продуктов и услуг требованиям клиентов; — наличие ресурсосберегающих технологий; — текучесть кадров; — прочие. Представленная выше система показателей оценки эффек- тивности менеджмента банка характеризует результат взаи- модействия как подразделений банка, так и конкретных со- трудников в контексте поставленных целей. Для определения результативности деятельности конкретных сотрудников мо- жет использоваться методика KPI (Key Performance Indicators). 9.3.ОценкарезультатовтрудаперсоналанаосновеметодикиKPI Для всесторонней оценки результатов работы кадров широко используется методика KPI. Дословно KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели исполне- 106 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента ния работы. На русский язык KPI наиболее часто переводят как ключевые показатели эффективности, хотя это не совсем точно и с лингвистической, и с содержательной точек зрения. В управленческой практике KPI — это своеобразные «изме- рительные приборы», с помощью которых оценивают разно- образные результаты деятельности организации, подразделе- ний и работников. Это адаптированная к практике конкретной организации система показателей, по которым можно оцени- вать результативность деятельности как коллектива сотрудни- ков, так и индивидуальную результативность труда отдельных сотрудников. В общем случае с помощью показателей деятельности изме- ряют следующие характеристики работы (деятельности, биз- нес-процессов): 1. Полезный эффект — то, ради чего выполняется работа. На- пример, чистая прибыль, доходы, объем оказываемых услуг, размер клиентской базы, доля банка на рынке, качество услуг, удовлетворенность клиентов, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация банка и другое. 2. Побочный эффект — нежелательные, но часто неизбежные результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности банка (например, текучесть персонала, просро- ченная задолженность, технические сбои и другое). 3. Затраты ресурсов — любые издержки (постоянные, пере- менные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нема- териальных ресурсов, имеющих денежное выражение. 4. Затраты времени — время, затраченное на выполнение работы (процесса). 5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/вре- мени —объективные оценки полезного эффекта на единицу затрат/времени или субъективные суждения об уровне эффек- тивности работы на основе известных характеристик полезно- го эффекта, затрат ресурсов и времени. Именно в этом смысле KPI представляют собой показатели эффективности. 107 9.3.ОценкарезультатовтрудаперсоналанаосновеметодикиKPI При формировании системы KPI следует определить состав показателей эффективности деятельности персонала и оценоч- ную шкалу, по которой можно производить ранжирование по- казателей. Показатели эффективности могут быть: — финансовыми или нефинансовыми; — индивидуальными или командными; — количественными или качественными; — абсолютными или относительными; — оперативными или стратегическими; — функциональными или проектными. Состав показателей зависит от особенностей деятельности банка, его стратегии и целей деятельности. Для оценки резуль- татов деятельности сотрудника, подразделения или всего банка используются не все возможные показатели эффективности (их очень много), а лишь ключевые (KPI), что обеспечивает концен- трацию внимания и энергии людей на достижении наиболее важ- ных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем, в процессе регулярного (например, ежеме- сячного) измерения KPI можно и даже необходимо производить оценку ключевых компетенций. Это позволяет показать сотруд- никам их недостатки и мотивировать их к постоянному разви- тию наиболее важных личностных и профессиональных качеств. При настройке оценочной шкалы обычно используют сле- дующие уровни: базовый, нормативный, целевой. Приведем обобщенный алгоритм методики KPI: 1. Разработать для конкретной должности модель компетен- ций (корпоративных, управленческих, экспертных, операцион- ных, аналитических и т. д.). 2. На основе должностных функций определить финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, индивиду- альные и командные показатели результативности деятельно- сти сотрудника. 3. Выбрать KPI (не более 7) для оценки результатов деятель- ности в предстоящем месяце (квартале). 108 Глава9.Оценкакачестваиэффективностибанковскогоменеджмента 4. Оценить степень значимости (важности) показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1. 5. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя (KPI). 6. Разработать и предъявить сотруднику персональную та- блицу результативности на предстоящий период (в начале ме- сяца или квартала). 7. По истечении месяца (квартала) оценить фактические зна- чения KPI, определить результат и рейтинг работника. 8. Проинформировать сотрудника о результатах за прошед- ший период. 9. Провести собеседование с работником, при необходимо- сти внести изменения в результаты оценки. Это позволяет по- высить объективность оценок с учетом дополнительной инфор- мации, полученной от сотрудника. 10. Составить рейтинг-лист работников банка (подразделе- ния). На основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения. |