Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений

• Название: Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
• Анкор: Лекции по бизнес планированию
• Дата: 03.03.2022
• Размер: 1.36 Mb.
• Имя файла: Лекции.docx
• Тип: Бизнес-план; #381527
• страница: 19 из 27

7.3. Оценка временных ресурсов проекта

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и/или снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что «С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время», однако, реальность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Процесс составления календарного плана выглядит следующим образом:

1.   Определить операции.

2.   Оценить длительность операций проекта.

3.   Определить взаимосвязь работ и последовательность операций.

4.   Составить календарный план проекта.

Рассмотрим данные процессы более подробно.

1. Определение операций – процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, чтобы разделить пакеты работ на операции, представляющие собой основу для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта.

Определение и планирование операций расписания в данном процессе проводятся таким образом, который обеспечивает достижение целей проекта. В процессе создания ИСР определяются поставляемые результаты самого нижнего уровня ИСР — пакеты работ. Пакеты работ обычно декомпозируются на более мелкие компоненты, называемые операциями, которые описывают трудозатраты, необходимые для выполнения пакета работ.

2. Под длительностью операции понимают точное время, необходимое для завершения операции. Обычно под этим понимается количество дней, в течение которых один или несколько человек способны выполнить операцию. Длительность не включает время простоя. Фактическое время в днях между стартом и финишем операции, включая простои, называют периодом времени выполнения операции.

  Оценить продолжительности работ разными способами:

ü по нормативам;

ü по объему работ;

ü по аналогам;

ü с привлечением экспертов и др.

Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Например, 2 человека могут выполнить работу быстрее, чем один. Кроме того, длительность также зависит от производительности ресурсов, в частности, от опыта человека. Эти оценки используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсных календарей. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.

К длительности операции может быть добавлен некоторый процент в качестве резервного времени, которое может быть удалено впоследствии при составлении расписания.

Процесс оценки продолжительности времени, требуемого для завершения каждой конкретной операции, выполняется членами команды проекта, наиболее близко знакомыми с предметной областью работы. Здесь важны их экспертные знания, информация по прошлым проектам, а также информация о выявленных рисках и угрозах, способных оказать отрицательное влияние на длительность операций. Поэтому расписание составляется после детальной оценки рисков проекта.

Оценка длительности постепенно уточняется. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что с течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее качество повышается.

3.      Определение последовательности операций – процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет логическую последовательность работы с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта.

Операции могут выполняться как параллельно, так и последовательно. Во втором случае операции могут быть связаны жесткой логикой, когда очередная операция может быть выполнена только по окончании другой операции, получая её результаты. Например, нельзя начать строительство дома, не заложив фундамент, нельзя начать продажи, не изготовив продукцию и пр.

Существует также мягкая зависимость, которая исходит из разумного практического опыта команды проекта и определяет предпочтительную последовательность операций. Например, при ремонте квартиры предпочтительнее завершить работы с потолком, а затем приступать к работам с полом. Кроме того, могут существовать внешние обстоятельства, влияющие на последовательность операций – внешние взаимосвязи.

Операции в проекте могут иметь различный тип взаимосвязи:

Финиш-финиш – когда последующая операция может завершиться лишь после завершения предшествующей.

Старт-старт – последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.

Старт-финиш – последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей. Примеры взаимосвязи операций различного типа представлены в презентации к лекции № 7, вопрос 3.

Связи с задержкой – дополнительное условие к логической взаимосвязи операций, определяющее временную задержку выполнения последующей операции. Задержка может быть положительной и отрицательной.

Каждая операция и контрольное событие, кроме первых и последних, должны быть связаны, по крайней мере, с одной предшествующей операцией с логической связью финиш-старт или старт-старт и, по крайней мере, с одной последующей операцией с логической связью финиш-старт или финиш-финиш. Логические связи должны способствовать составлению реалистичного расписания проекта. Иногда бывает необходимо использовать время опережения или задержки между операциями для поддержания реалистичного и достижимого расписания проекта. Определение последовательности может быть выполнено с помощью программного обеспечения для управления проектом, а также автоматизированными или ручными методами.

         4. Для представления расписания используют табличный и графический форматы представления информации. Среди графических форматов широко популярны сетевые графики и диаграмма Ганта.

Сетевой график – это диаграмма, позволяющая увидеть структуру работ, представить все этапы и взаимосвязи с требуемой степенью детализации. На его основе производится разработка обоснованного плана мероприятий с учетом более эффективного использования ресурсов по заданным критериям. Диаграмма позволяет производить поливариантный анализ альтернативных решений для улучшения календарного плана с использованием компьютерных технологий.

Рисунок 7.3.1 - Сетевой график

Основные правила построения сетевого графика следующие:

1.    Элементы сетевого графика включают работы и зависимости (связи) между ними. События на графике не отражаются за исключением вех, представляющих собой основные наиболее важные события, изображаемых в форме «ромбиков», работ с нулевой продолжительностью.

2.    Работа представляет собой неделимый элемент процесса, требующий времени и других ресурсов для выполнения, изображается в виде прямоугольника, вытянутого по горизонтали. Исходя из этого правила, длина прямоугольника может свидетельствовать о продолжительности операции.

3.    Разработка графика начинается с размещения на нем исходной работы в крайней левой точке и завершается включением в него конечной операции, закрывающей проект. Календарно начальный момент исходного действия обозначает старт проекта.

4.    Зависимости (связи) между работами оформляются стрелками, направленными слева направо под разными углами наклона. На основе данного правила связи между операциями определяются одной из форм отношений зависимости.

5.  Сетевой график имеет только одну работу, в которую входят зависимости, но не выходит ни одна, и одну работу, не имеющей ни одной входящей зависимости.

6.  Сетевой график не может иметь циклов, т.е. зависимости не должны связывать работы по кругу.

Сетевой график строится по следующему алгоритму составления.

1.  На диаграмме размещается начальная работа проекта, не имеющая предшественников.

2.  Расположение операции, непосредственно следующей за работой, связанной с ней отношением предшествования, на графике левее предыдущей. Отображение связи предшествования.

3.  Переход к пункту 2 до тех пор, пока не закончатся работы, имеющие предшественников.

Такие сетевые диаграммы наиболее эффективны на этапе планирования расписания по следующим причинам: 

ü наглядно показывают логику проекта, т.е. взаимосвязи и последовательность операций;

ü позволяют быстро планировать и организовать проект.

Диаграмма Ганта – линейная или столбчатая диаграмма, названная в честь её разработчика, американского консультанта по менеджменту, инженера Генри Ганта (Gantt), представляет собой полосы, сориентированные вдоль оси (шкалы) времени так, что конец и начало каждой полосы соответствует времени начала и конца работы по выполнению задачи. Соответственно, длина диаграммы Ганта позволяет определить продолжительность произведённой работы. На другой (перпендикулярной) шкале выстраиваются выполняемые задачи. Столбики, представляющие эти задачи, взаимосвязаны между собой, а их связь отражается фигурными стрелками.



Преимуществами диаграмм Ганта являются:

ü Легкая читабельность и обозримость;

ü Возможность показать прогресс во времени;

ü Возможность дополнения другими параметрами, например, отобразить ресурсы;

ü Легкость составления отчетов о ходе работ.

Расписание станет реальным только тогда,  когда будет гарантировано наличием ресурсов. Менеджер проекта должен выровнять расписание  и ресурсы так, чтобы все работы проекта были вовремя обеспечены достаточным количеством ресурсов.

         Подводя итог настоящей лекции, можно предложить универсальный подход к разработке календарного плана, который состоит из 6 шагов.

1.   Определить состав работ.

2.   Определить ключевые вехи.

3.   Определить последовательность выполнения операций.

4.   Рассчитать продолжительность работ.

5.   Сформировать календарный план.

6.   Утвердить базовый план проекта (календарный план, содержащий перечень работ).