Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 1.36 Mb.
|
7.2. Составление иерархической структуры работРезультаты, которые должны быть достигнуты по завершению проекта и согласованы со всеми заинтересованными лицами. Однако мы не можем планировать проект, руководствуясь лишь перечнем этих результатов. Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, т. е. для успешного завершения проекта. Для этого и используется иерархическая структура работ (ИСР, или Work Breakdown Structure, WBS). ИСР является ключевым элементом плана проекта. Без нее невозможно определить работу, которую необходимо сделать для выполнения проекта, а значит невозможно определить ни стоимость проекта, ни его календарный план. А без этого нельзя рассчитать, какие ресурсы потребуются для выполнения проекта и в какое время эти ресурсы должны быть доступны. Средства, выделенные на проект, будут получены вовремя только при условии тщательной проработки детального, поэтапного бюджета проекта. Наконец, не имея представления о том, какие работы должны быть выполнены в ходе проекта, невозможно адекватным образом управлять рисками. Для решения всех перечисленных выше задач и необходимо сформировать иерархическую структуру работ. Создание иерархической структуры работ – это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь. ИСР – это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте ИСР, «работа» означает продукты или поставляемые результаты работ, являющиеся результатами операций, но не сами операции. Подготовку структуры декомпозиции работ (ИСР) можно считать законченной, когда определены мелкие индивидуальные части (элементарные) работы. Ответственность за каждую элементарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Очень важно понять, что первоочередная задача составления ИСР – разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы. Если проект большой, ИСР может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на самом нижнем уровне, который отслеживает руководитель проекта. Этот уровень, напомним, принято называть пакетом работ. Следует учитывать, что начиная с этого уровня другие менеджеры, занятые на проекте, должны осуществить более подробное разделение проекта на части (подпроекты) до уровня элементарных работ. На самом нижнем уровне ИСР должно быть описание элементарной работы, которая может быть выполнена одним человеком (или группой людей). Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем ИСР (в отличие от более высокого уровня - пакета работ, - определение которому дается выше). Этот же уровень называется уровнем задания или конкретных действий. При построении ИСР следует ставить перед собой следующую цель: определить всю работу, которая необходима для выполнения проекта. Если предпринять попытки одновременно с ИСР разработать организационную структуру проекта, график финансирования или решить какие-либо иные организационные задачи проекта, весьма вероятно, что главной цели вам достичь не удастся. В ИСР элементами проекта может быть услуга, продукт, работа или группа работ. Каждый нижестоящий уровень в иерархии детализирует какой-либо элемент вышестоящего уровня, но при этом должны быть соблюдены следующие принципы: 1. Принцип «Правильного дерева». Идея в том, чтобы у каждого зависимого элемента (у каждой «ветки» или, при ещё более дробном разделении, – у каждого «листа») был только один родительский элемент. Разбиение происходит по принципу «сверху-вниз». 2. Принцип полноты и логической стройности. В ИСР должны учитываться все элементы проекта, однако ничего не должно дублироваться. 3. Принцип единства критерия. Процесс декомпозиции должен происходить по одному критерию, поэтому, например, нельзя одновременно работать и с продуктом, и с функциональными задачами. 4. Принцип глубины СДР. Разделение должно производиться до тех пор, пока получившаяся структура не будет легко управляемой и контролируемой. Чаще всего, этот процесс заканчивается при структурировании до уровня элементарной работы – такой, которую способен выполнить один сотрудник, или которую можно контролировать как отдельную единицу. Существует несколько видов ИСР, которые можно использовать при планировании проектов различного типа и структуры. 1. Продуктовая декомпозиция. Наиболее часто встречающаяся. Проект разбивается по составным элементам продукта проекта. Преимущество данного метода разделения продукта проекта заключается в том, что декомпозиция происходит до определения конечных и промежуточных результатов проекта, что обеспечивает повышенную точность планирования проектных работ и понимание границ проекта. Фрагмент продуктовой декомпозиции проекта изображен на рисунке ниже. Рисунок 7.2.1 - Фрагмент декомпозиции по продукту проекта 2. Функциональная декомпозиция. Разбиение происходит по областям управления. Уместно использовать для определения зон ответственности участников проектных команд. Рисунок 7.2.2 - Фрагмент декомпозиции проекта по функциям управления 3. Декомпозиция по этапам жизненного цикла проекта. Представляет описательную структуру основных этапов жизненного цикла (инициация, планирование, реализации, завершение). Включает подготовительный этап реализации проекта (разработка обоснования, целеполагание, утверждение устава, планирование, формирование паспорта) и этап реализации проекта. Рисунок 7.2.3 -Фрагмент декомпозиции проекта по этапам жизненного цикла Декомпозиция – это метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов проекта на более мелкие и легко управляемые пакеты работ. Пакет работ – это элемент, расположенный на самом низком уровне иерархической структуры работ, для которого возможна оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для эффективного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция всей совокупности работ проекта до пакетов работ обычно включает в себя следующие операции: • определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих работ; • структурирование и организацию ИСР; • декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты более низких уровней; • разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР; • проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых результатов. Экспертная оценка часто используется для анализа информации, необходимой для декомпозиции поставляемых результатов проекта до меньших компонентов с целью создания эффективной ИСР. Такая экспертная оценка и экспертиза применяются в отношении технических деталей содержания проекта и используются для устранения разногласий по поводу наилучшего разбиения всего содержания проекта. Данную экспертизу могут предоставлять как группы, так и отдельные лица, имеющие специальное образование, знания, опыт или подготовку по аналогичным проектам или областям бизнеса. Экспертную оценку также можно получить в виде предварительно определенных шаблонов, помогающих эффективно разложить на компоненты типовые поставляемые результаты. Такие шаблоны могут использоваться в конкретной отрасли или дисциплине или могут быть созданы в процессе работы над подобными проектами. Руководитель проекта в сотрудничестве с командой проекта определяет окончательную декомпозицию содержания проекта до отдельных пакетов работ, которые будут использоваться для эффективного управления работами проекта. Следует повторить, что основной задачей составления иерархической структуры работ является подготовка календарного плана работ в проекте, который должен стать базисом для контроля его реализации. Однако динамичная внешняя среда обуславливает тот факт, что на реализацию проекта может оказывать влияние совокупность внешних и внутренних факторов, которые принято назвать изменениями. Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения может заказчик, куратор, руководитель, инициатор, инвестор, проектировщик, подрядчик, член рабочей группы и др. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификацию. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д. Следует отличать вынужденные (те, которые обусловлены реализацией угроз) и позитивные (те, которые позволяют повысить эффективность реализации проекта) изменения. Управление изменениями в проекте основывается на следующей логике: 1. Описание изменения; 2. Оценка влияния изменения на проект; 3. Одобрение изменений заказчиком (представителем заказчика (куратором или менеджером со стороны заказчика)); 4. Реализация изменений; 5. Подтверждение выполнения изменений. |