Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 1.36 Mb.
|
Вопросы для повторения и закрепления материала1. Что Вы понимаете под термином «Проект»? 2. Какие основные признаки проекта Вы можете назвать? 3. Как Вы понимаете связь между терминами «Цель», «Содержание», «Продукт проекта»? 4. Как Вы можете описать процесс определения содержания проекта? 5. Что такое иерархическая структура работ? 6. Каким способом составляется иерархическая структура работ проекта? 7. Какие принципы составления иерархической структуры работ необходимо соблюдать? 8. Какие виды иерархической структуры работ существуют? Обоснуйте преимущества и особенности каждого из видов. 9. Что Вы понимаете под изменениями в проекте? Как их необходимо оформлять в проекте? 10. Что такое «Календарный план проекта»? В чем его основное назначение? 11. Как можно описать процесс составления календарного плана? 12. Какими способами можно оценить продолжительность выполнения работ в проекте? 13. В чем заключается цель процесса определения последовательности операций? 14. Какие взаимосвязи работ в проекте существуют? 15. Опишите принципы и назначение сетевого графика и диаграммы Ганта 16. Опишите универсальный подход к разработке календарного плана ПО лекции 7 нет рисунков Тема 8. Разработка планов проекта. Ресурсы и риски Цель изучения темы: формирование теоретико-методологических знаний и практических навыков в области планирования проекта. Задачи: - изучить методы разработки бюджета проекта; - познакомиться с методикой управления бюджетом проекта; - рассмотреть способы идентификации и стратегии управления рисками; - выявить особенности управления человеческими ресурсами в проектных структурах. Результат освоения темы:
8.1. Разработка бюджета проектаСтоимость проекта напрямую зависит от требований заказчика к продукту проекта. Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению затрат на эксплуатацию полученного продукта. Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемого финансового результата продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта может включать в себя данную работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ предусмотрены, управление стоимостью проекта может обращаться к дополнительным процессам и множеству общепринятых методов финансового управления, таким как анализ окупаемости инвестиций, дисконтированного потока денежных средств и периода окупаемости инвестиций. Планирование управления стоимостью происходит на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого процесса управления стоимостью для того, чтобы исполнение процессов было эффективным и скоординированным. Оценку стоимости бюджета проекта уточняется по мере уточнения календарного плана. На первоначальном этапе планирования, стоимость проектных работ может иметь значительные отклонения и определяется как порядок величины. Далее стоимость работ формулируется в виде бюджета, а по мере реализации проекта может уточняться. Планирование управления стоимостью – процесс, устанавливающий политики, процедуры и документацию по планированию, управлению, расходованию и контролю стоимости проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления стоимостью на протяжении всего жизненного цикла проекта. Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет величину затрат, требуемых для завершения работ проекта. Различные методы стоимостной оценки показаны в таблице 8.1.1. Таблица 8.1.1 – Оценка стоимости работ проекта
Оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и завершения проекта. Для достижения оптимальной стоимости проекта должны быть рассмотрены компромиссные решения и риски в отношении стоимости, такие как решения «производить или покупать», «покупать или брать в лизинг», а также распределение ресурсов. Оценки стоимости обычно выражаются в определенной валюте (например, в рублях, евро, долларах и др.), хотя в отдельных случаях используются другие единицы измерения, такие как человеко-часы или человеко-дни, для облегчения сравнения путем исключения влияния колебаний курсов валют. Источниками информации на входе здесь служат результаты процессов описанных в теме 7 и выше. После получения вся эта информация становится доступной в качестве базиса для всех процессов управления стоимостью. Стоимость оценивается для всех ресурсов, которые будут оплачиваться в рамках проекта. К ресурсам относятся, среди прочего, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и сооружения, а также особые статьи расходов, такие как резерв на покрытие инфляции, стоимость привлечения финансирования или средства на возможные потери. Оценка стоимости — это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операции. Оценки стоимости могут представляться на уровне операций или в укрупненной форме. С учетом выполнения управленческих процессов, представленных выше, можно приступить к составлению бюджета проекта. Составление бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет базовый план по стоимости, сверяясь с которым можно отслеживать и контролировать исполнение проекта. Методы расчета бюджета проекта представлены в таблице 8.1.2. Таблица 8.1.2 – Методы составления бюджета проекта
Параметрическая оценка удобна для использования при возможности разделения проекта на элементы, которые имеют параметр (норматив) оценки. Пример: стоимость косметического ремонта 1 кв. метра составляет 4 000 руб. Общая стоимость косметического ремонта квартиры площадью 100 кв. метров составит 4 000*100 = 400 000 рублей. Оценка по аналогам применяется в ситуации, когда отсутствует достаточное количество времени для планирования. Она исходит из того, что подобные работы уже были ранее выполнены (нами или сторонними организациями). Пример: в прошлом году нами был проведен предпринимательский форум на площадке одной из гостиниц. Общая сумма затрат составила 210 000 рублей. Планируя стоимость проведения подобного мероприятия в этом году, уместно увеличить эту стоимость на средний показатель инфляции. Анализ предложений поставщиков представляет собой метод оценки стоимостных работ, который уместно использовать в проектах с большим числом контрагентов. Например: при планировании стоимости организации кофе-брейка на предпринимательском форуме мы запросили коммерческие предложения у трех организаций. В коммерческих предложениях нами четко были сформулированы требования к кофе-брейку. По итогам ответов на запрос была определена наиболее приемлемая стоимость и поставщик услуг. Наиболее точным методом составления бюджета проекта является методика «снизу-вверх», т.к. позволяет оценить стоимость элементов проектов по-отдельности. Данный метод предполагает оценку всех нижних элементов ИСР проекта и их суммирование. Например, стоимость реализации проекта по проведению предпринимательского форума будет включать в себя: гонорар спикеров; затраты на перелет спикеров; маркетинговые расходы; расходы на полиграфию; расходы на аренду гостиницы; расходы на кофе-брейк. Наглядно, данный пример проиллюстрирован на рисунке 8.1.1. Согласно данному примеру, сперва определяется стоимость работ, находящихся на нижнем уровне декомпозиции (выделены зеленым цветом). Далее эти работы суммируются и формируется стоимость верхнеуровневого блока работ (выделено синим цветом). Общая стоимость проекта (выделена красным цветом) формируется путем суммирования стоимостных оценок проекта, определенного на втором сечении декомпозиции проекта (сумма всех блоков работ, выделенных синим цветом). Рисунок 8.1.1 - Оценка стоимости работ методом «Снизу-вверх» Оценка методом «сверху-вниз» предполагает изменение логики, которая описана выше. При использовании данного метода затраты распределяются вниз по уровням декомпозиции исходя из имеющейся суммы. Обратимся еще раз к рис. 8.1.1. Давайте предположим, что всего мы можем потратить на проведение предпринимательского форума 233 000 рублей (выделено красным цветом). Далее мы разделяем эту сумму между вторым уровнем декомпозиции работ (выделено синим цветом) на основании экспертных предположений о стоимости тех или иных услуг. Далее, основываясь на той же логике, определим стоимость конечных работ (выделено зеленым цветом). В данном случае, стоимость работ будет «подгоняться» под имеющуюся сумму, а не определяться исходя из рыночной конъюнктуры. Бюджет проекта включает в себя все денежные средства, авторизованные для исполнения проекта. Одновременно с бюджетом проекта иногда используется базовый план по стоимости, который является одобренной версией распределенного по периодам времени бюджета проекта, не включающего в себя управленческих резервов. Различают несколько видов бюджета проекта, который разрабатывается в зависимости от фазы проекта. Таблица 8.1.3. – Виды бюджета проекта
В каждой из фаз проекта практикой проектного менеджмента, определен уровень погрешности к стоимостной оценке. Данный показатель может отличать, но в рамках нескольких процентов. Безусловно, одной из наиболее важных составляющих управления стоимостью проекта является процесс контроля использования бюджета проекта. Современная методология проектного управления определяет особый подход к управлению и контролю стоимости проекта. Контроль стоимости – процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями плана по стоимости (спланированного бюджета проекта). Суть данного процесса состоит в предоставлении средств, которые дают возможность распознать отклонение от плана для того, чтобы оказать корректирующее воздействие и минимизировать риск. Любое увеличение авторизованного (утвержденного) бюджета может быть одобрено только посредством процесса интегрированного контроля изменений, т.е. через внесение изменений в проектную документацию. Мониторинг расходования средств без принятия во внимание объема работ, выполняемых в связи с этими расходами, имеет малую ценность для проекта и только позволяет команде проекта оставаться в рамках авторизованного бюджета. Таким образом, большая часть действий по контролю стоимости связана с анализом связей между расходованием денежных средств проекта и физической работой, выполняемой на данные средства. Ключевым элементом результативного контроля стоимости является управление одобренным базовым планом по стоимости и изменениями данного базового плана. Контроль стоимости проекта включает в себя: • влияние на факторы, вызывающие изменения авторизованного базового плана по стоимости; • обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменения; • управление фактическими изменениями по мере их возникновения; • обеспечение расходования средств без превышения авторизованного бюджета в рамках определенного периода, компонента ИСР, операции или в целом по проекту; • мониторинг выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от одобренного базового плана по стоимости; • мониторинг исполнения работ и их сопоставление с затраченными средствами; • предотвращение включения неодобренных изменений в отчеты по стоимости или по использованным ресурсам; • информирование соответствующих заинтересованных сторон обо всех одобренных изменениях и связанной с ними стоимости; • меры по сокращению ожидаемого перерасхода средств до приемлемого уровня. Важной частью контроля исполнения стоимости проектных работ считается управление освоенным объемом. Управление освоенным объемом (EVM) – методология, сочетающая оценки содержания, расписания и ресурсов с целью измерения прогресса проекта и достигнутой эффективности. Это широко распространенный метод измерения исполнения проекта. Он объединяет базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости, а также с базовым расписанием проекта, формируя базовый план исполнения, который позволяет команде управления проектом оценивать и измерять исполнение проекта и прогресс. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, относительно которого может измеряться исполнение на протяжении проекта. Принципы EVM могут применяться ко всем проектам в любой отрасли. С помощью EVM разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих трех ключевых показателей для контроля каждого пакета работ: Плановый объем. Плановый объем (ПО) — авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы. Это бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или компонента иерархической структуры работ, за исключением управленческого резерва. Данный бюджет распределяется по фазам в жизненном цикле проекта, но в определенный момент запланированный объем определяет физическую работу, которая должна была быть выполнена. Совокупный ПО иногда называется базовым планом исполнения (performance measurement baseline, PMB). Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ). Освоенный объем. Освоенный объем (ОО) – объем выполненных работ, выраженный в показателях авторизованного бюджета, выделенного на данные работы. Это бюджет, связанный с указанной в плане управления работой, которая была выполнена. Измеряемый ОО должен быть связан с базовым планом исполнения (PMB), и измеренный ОО не может превышать авторизованный бюджет ПО для данного компонента проекта. ОО часто используется для вычисления процента выполнения проекта. Для каждого компонента ИСР должны быть установлены критерии измерения прогресса выполняемых работ. Руководители проектов осуществляют мониторинг ОО, как одномоментно, для определения текущего статуса, так и кумулятивно (нарастающим итогом), для определения долгосрочных тенденций исполнения. Фактическая стоимость. Фактическая стоимость (ФС) — фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках операции за определенный период времени. Это общие затраты, понесенные при выполнении работ, измеренных ОО. ФС по определению должна соответствовать тому, что было заложено в ПО и измерено ОО (например, только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У ФС отсутствует верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения ОО. Отклонение по срокам. Отклонение по срокам (ОСР) – показатель исполнения расписания, выражаемый как разница между освоенным объемом и плановым объемом. Количество времени, на которое проект отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент времени. Это измерение исполнения расписания проекта. Значение его равно освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в методе освоенного объема представляет собой метрику, полезную тем, что она демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана или когда он опережает его. Отклонение по срокам в методе освоенного объема в конечном итоге будет равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени должны быть освоены. Формула: ОСР = ОО – ПО. Отклонение по стоимости. Отклонение по стоимости (ОСТ) — сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью. Это измерение эффективности выполнения проекта по стоимости. Оно равно освоенному объему (ОО) за вычетом фактической стоимости (ФС). Отклонение по стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении (БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ чрезвычайно важно, так как оно демонстрирует связь между физическим исполнением и израсходованными средствами. Отрицательное ОСТ зачастую невозместимо для проекта. Формула: ОСТ = ОО – ФС. Значения ОСР и ОСТ могут быть преобразованы в показатели эффективности для отражения выполнения стоимости и сроков любого проекта по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов. Измерения отклонений полезны для определения текущего статуса проекта. Кроме того, осуществляется мониторинг отклонений от одобренного базового плана. Индекс выполнения сроков (ИВСР) – показатель эффективности расписания, выражаемый как соотношение освоенного объема к плановому объему. С помощью него измеряется, насколько эффективно команда проекта использует свое время. Иногда он используется вместе с индексом выполнения стоимости (ИВСТ) для прогнозирования окончательных оценок завершения проекта. Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше 1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так как ИВСР измеряет все работы проекта, также необходимо проанализировать исполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или после своей плановой даты финиша. ИВСР равен отношению ОО к ПО. Формула: ИВСР = ОО/ПО Индекс выполнения стоимости. Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) – показатель эффективности ресурсов, включенных в бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение освоенного объема к фактической стоимости. Он считается наиболее важной метрикой EVM и измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0 указывает на перерасход средств для выполненной работы. Значение ИВСТ больше 1,0 указывает на недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. ИВСР равен отношению ОО к ФС. Индексы полезны для определения статуса проекта, а также предоставляют основу для оценки итоговых сроков и стоимости проекта. Формула: ИВСТ = ОО/ФС. По мере реализации проекта команда проекта может разработать прогноз по завершении (ППЗ), который может отличаться от бюджета по завершении (БПЗ), основываясь на исполнении проекта. Если становится очевидным, что БПЗ больше не является реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть ППЗ. Разработка ППЗ включает в себя прогнозирование условий и событий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации о текущем исполнении и других знаний, имеющихся на момент прогнозирования. Прогнозы формируются, обновляются и переиздаются заново на основе данных об исполнении работ, получаемых по мере исполнения проекта. Информация об исполнении работ охватывает прошлое исполнение проекта и любую информацию, которая может оказать влияние на проект в будущем. ППЗ обычно рассчитываются как фактическая стоимость, учтенная для завершенных работ, плюс прогноз до завершения (ПДЗ) оставшихся работ. На команду проекта возложена обязанность прогнозировать, с чем она может столкнуться во время выполнения ПДЗ, на основании имеющегося в данный момент опыта. Метод EVM хорошо работает вместе с прогнозами требуемого ППЗ, разработанными вручную. Наиболее широко используемым подходом прогнозирования ППЗ является ручное суммирование «снизу вверх», проводимое руководителем проекта и командой проекта. Метод ППЗ «снизу-вверх», используемый руководителем проекта, основан на учтенной фактической стоимости и опыте, полученном на выполненных работах, и требует построения нового прогноза до завершения в отношении оставшихся работ проекта. Формула: ППЗ = ФС + ПДЗ «снизу-вверх». Для понимания специфики управления освоенным объемом предлагаем рассмотреть следующий кейс. Давайте представим, что суть нашего проекта состоит в том, чтобы построить каменный забор вокруг сада. Для простоты будем предполагать, что все 4 стены одинаковы и бюджет каждой стороны – 200$. Наше расписание говорит о том, что на каждую сторону у нас уйдет по 1 дню, таким образом, мы должны закончить через 4 дня, и стоимость составит 800$. День 1: Передняя стена завершена, и потраченный бюджет составляет 200$ – отлично! День 2: Стена 1 начата, но фундамент пришлось делать глубже, чем ожидалось, и использовать больше материалов. Таким образом, стена не до конца построена, и мы потратили 220$. День 3: Стена 1 закончена, и только половина задней стены построена, но команда ушла раньше, поэтому в этот день потратили только 140$. В данной ситуации стоит задать вопрос: мы опережаем график или отстаем? Насколько мы превысили/недорасходовали бюджет? Такие ситуации случаются в реальных проектах, некоторые из них приводят к тому, что все хорошо, другие – к тому, что работа идет медленнее, чем предполагалось, и вскоре вы должны определить насколько вы опережаете или отстаете от первоначального плана. Исходя из здравого смысла, мы можем сказать, мы отстаем, к концу третьего дня мы должны были закончить возводить 3 стены, а построили только 2,5. Логически помыслив, мы тоже можем сделать некоторые оценки. Мы сделали 2.5 из 4 стен, что 62.5% (2.5 / 4 *100 = 62.5) от всего проекта. Мы потратили $200 + $220 + $140 = $560 из $800, что составляет 70% (560/800 *100 = 70) от всего бюджета. Потратив 70% бюджета и выполнив 62.5% работ, заложенных в бюджет, мы тратим быстрее, чем предполагалось. |