Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А.. Бизнесом
 Скачать 3.63 Mb.
|
|
Реинжиниринг в области производства продукции. Многие промышленные предприятия России в связи с приватизацией, сменой собственника, реструктуризацией и финансовым оздоровлением существенно изменили свою организационно-правовую форму, организацию производства и управление. В процессе таких изменений широко использовался многолетний производственный опыт предприятий в развитых странах. Особенно популярным было создание предприятий типа холдинг-компаний. Холдинг-компания (общество) создается крупными предприятиями с целью управления дочерними предприятиями через систему участия, владения контрольным пакетом акций. На принципах холдинга было реорганизовано большое количество предприятий России. При этом можно выделить два типа холдингов. Во-первых, совокупность дочерних предприятий, технологически не связанных между собой (например, холдинг «Медиа-Мост», в составе которого технологически независимые друг от друга телевизионная и радиокомпании, газеты и пр.). Во-вторых, совокупность дочерних предприятий, технологически взаимосвязанных, при этом предмет труда передается по технологической цепочке от одного предприятия к другому по мере завершения его обработки и продолжения процесса производства в последующих предприятиях до выхода готовой продукции. Таковым, например, является АО «Ростсельмаш», все цеха которого превращены в дочерние предприятия. Они стали представлять собой относительно независимые предприятия, являющиеся юридическими лицами, контрольный пакет акций которых принадлежит с целью контроля их деятельности холдинг-компании. Холдингами второго типа стали в большинстве своем ранее крупные и средние промышленные предприятия. Теперь накоплен определенный опыт их функционирования, который свидетельствует, что не всем предприятиям проведенная реорганизация пошла на пользу. Многие из них, став холдингами второго типа, не смогли выйти из кризисного состояния, их положение еще более усугубилось, хотя прошедшее разукрупнение предприятия и его расчленение на несколько дочерних по идее могло бы принести им определенную пользу. Причин такого кризисного состояния предприятий достаточно много. Это и обесценивание оборотных средств предприятий в условиях инфляции, снижение покупательной способности потребителей продукции, в результате которой произошло снижение спроса на нее, недостаточно грамотный менеджмент, который был совершенно неподготовлен к рыночной экономике, и др. И все же, несмотря на преодоление указанных трудностей, некоторые предприятия при их реорганизации в холдинги второго типа очень часто начинают довольно быстро ощущать сложности в работе, которые со временем усугубляются. Попытаемся выяснить причину этого неблагоприятного явления. Пусть имеется холдинг-компания, у которой все дочерние предприятия технологически связаны между собой, передают предмет труда после обработки следующему предприятию, затем — далее по технологической цепочке и так до конечного предприятия. Последнее реализует на рынке готовую продукцию. Таковы исходные позиции в структуре анализируемого холдинга. Теперь проанализируем, как функционирует в этой компании мотивационный механизм деятельности дочерних предприятий. Каждое такое предприятие, являясь юридическим лицом, продает результаты своего труда (т.е. изготовленный у себя товар) следующему предприятию внутри данного холдинга по технологической цепочке, а то, добавив частицу своего труда, продает готовый товар следующему предприятию и т.д. Каждое предприятие определяет цены на свой товар внутри холдинга и поэтому должно содержать отдел или бюро цен (хотя в принципе это может делать и централизованная ценовая служба при управлении холдингом). Следовательно, это весьма дорогостоящие дополнительные расходы, возникающие при товарных отношениях между дочерними предприятиями. Далее каждое предприятие будет стремиться получить дополнительный доход в результате повышения цен на свой товар, и всеми правдами и неправдами будет добиваться изменения цен в свою пользу. Или, как принято теперь говорить, будет «тянуть одеяло на себя». Следующее по цепочке предприятие, очевидно, будет поступать аналогичным образом, ибо, с одной стороны, возрастают цены на используемый ресурс от смежника, а с другой — действует то же стремление повысить цены на свой товар. И так продолжается по всей цепочке смежных предприятий. В итоге постоянно будет возрастать цена на готовый продукт, реализуемый на рынке. И это не может быть положительным процессом, ибо чем выше цена на товар, тем меньше на нее спрос на рынке. В этом механизме как бы изначально заложено противоречие, устранить которое не так просто. Теперь проведем анализ первого дочернего предприятия. Выполнив в соответствии с технологией свою работу и продав свой товар следующему по цепочке предприятию, у первого образуется выручка, с которой он по действующему законодательству должен выплатить налоги в федеральный и местный бюджеты. Точно так же поступит и второе по ходу техпроцесса предприятие, и третье и т.д. Однако, чтобы платить налоги, надо иметь реальные денежные средства. На вопрос, всегда ли дочерние предприятия имеют их в достатке, ответим, что очень часто таких средств у них недостает. Дело в том, что реальные деньги получает то предприятие, которое находится в конце технологической цепочки, и только в том случае, если продаст изготовленный общими усилиями товар. Но если товар не будет полностью реализован потребителю или потребитель за него не расплатится вовремя, то денег на счете у холдинга не будет или окажется явно недостаточно. Следовательно, начнется волна неплатежей в противоположном направлении. Конечное предприятие не заплатит предыдущему, то в свою очередь не расплатится со своим предшественником, тот сделает то же и т.д. Таким образом, налоги дочерними предприятиями за промежуточный и незаконченный результат деятельности холдинга в целом уплачены, а денежных средств у предприятий будет недоставать или вообще не будет вследствие нарастания внутри компании кредиторской и дебиторской задолженности. Такие последствия в деятельности холдинга могут привести к тому, что производительные силы предприятия окажутся скованными, их уровень использования начнет постепенно снижаться, а финансовое состояние — ухудшаться. Кроме того, холдинговые компании второго типа обладают еще некоторыми недостатками. К их числу можно также отнести отсутствие у промежуточных предприятий холдинга стремлений сокращать свои затраты сырья, материалов, топлива, энергии, повышать производительность труда и т.п., поскольку следствием таких действий будет возможное снижение цены на реализуемый промежуточный товар, который передается далее на обработку в следующее предприятие. Можно указать и на распыление инвестиционных ресурсов по всем дочерним предприятиям, и на невозможность провести на их основе фундаментальные инновационные мероприятия. Разумеется, все указанные недостатки наводят на мысль, а следовало ли вслепую копировать опыт холдинговых компаний зарубежных стран? Не следовало ли предварительно тщательно проанализировать возможные последствия от таких нововведений? Ведь экономика нашей страны очень отличается от стабильной экономики развитых государств. В промышленной России, для которой характерны нестабильность, неплатежеспособность многих предприятий, несвоевременная оплата труда членов трудового коллектива (в том числе особенно внутри холдинга по указанным выше причинам), острый дефицит инвестиций, переносить такой «положительный» опыт на нашу почву равносильно самоубийству. На наш взгляд, существуют другие пути решения задачи децентрализации управления крупными и средними предприятиями. Например, можно построить такой мотивационный механизм деятельности всех структурных подразделений, чтобы все они были заинтересованы в конечном результате работы предприятия в целом. Нужно обеспечить такое состояние подразделений, когда все они стремились бы работать так, чтобы предприятие как можно больше производило (и обязательно продавало) своего товара по наиболее выгодным ценам, чтобы выручка у предприятия росла, а затраты на каждую единицу продукции — снижались. Реализовать такую идею — значит, во многом облегчить нашим предприятиям дальнейшую антикризисную работу всего трудового коллектива. В качестве одного из возможных методов решения сформулированной задачи, на наш взгляд, может быть предложен следующий. Он заключается в том, чтобы, во-первых, сохранить предприятие как единое целое, не дробя его на совокупность дочерних предприятий, а сохранив его цеховую структуру, во-вторых, вместо большого количества внутри холдинговых цен на промежуточную продукцию ввести для каждого производственного подразделения (цеха) только одну цену на весь комплекс выполняемых работ в виде квоты от конечного результата производства всего предприятия. Это и есть ключевое понимание предлагаемого инновационного решения внутрипроизводственной структуры современного предприятия вместо холдинговой компании с системой дочерних предприятий. Все остальное может быть разработано по конкретному предприятию с учетом его характерных особенностей. Рассмотрим основные методологические результаты предлагаемой реструктуризации предприятия по сравнению с холдинговой компанией (табл. 3.4). Как видно из приведенной таблицы, преимущества традиционных предприятий, работающих на принципах квотирования конечного результата по производственным подразделениям, имеют несомненные преимущества перед холдинг-компаниями. И эти преимущества, будучи реализованными, на практике обеспечат предприятиям более совершенный и эффективный мотивационный механизм, который принесет им стабильность и устойчивость при рыночном функционировании. Рассмотрим на условном примере методологические аспекты построения такого механизма, имея в виду, что предлагаемое решение в принципе есть одно из возможных, учитывающее вполне определенные производственные и организационные условия работы предприятия. Введем информацию, необходимую для проведения расчетов по обоснованию стимулирующих квот по производственным подразделениям предприятия. Всего (для простоты изложения материала) на предприятии имеются три производственных подразделения, связанных общим технологическим процессом: Таблица 3.4 Сравнительная характеристика холдинговой модели предприятия и предприятия, структурные подразделения которого работают на основе инновации мотивационной модели
первое — заготовительное; второе — механообрабатывающее; третье — сборочное. В целом по предприятию для начала расчетов необходимо знать годовые постоянные затраты — Спос, переменные затраты на единицу продукции — сп , цену реализации единицы продукции — Ц. При наличии этой информации можно рассчитать годовую производственную программу выпускаемых изделий по следующей формуле (ее обоснование и вывод будет дан в разделе 2):  (3.8)где Спос , сп , Цн — соответственно годовые постоянные затраты, переменные затраты на одно изделие и цена реализации изделия, которая принимается в качестве нормативной; рн — нормативная величина рентабельности производства продукции в долях от единицы; Nн — нормативная годовая производственная программа выпуска изделий, при выполнении которой предприятие обеспечит заданную рентабельность производства. Пусть предприятие при производстве продукции имеет следующие исходные данные для расчета необходимой производственной программы: Спос = 1000000 руб.; сп = 124 руб.; Цн = 183 руб. В качестве норматива рентабельности предприятие приняло Рн = 0,25. Тогда, используя приведенные исходные данные, по формуле 3.8 рассчитаем нормативную годовую производственную программу:  Следовательно, если предприятие примет годовую производственную программу в размере N = 44643 изд. и каждое из них реализует потребителю по нормативной цене Ц = 183 руб., то оно обеспечит рентабельность своего производства на уровне принятого норматива, т.е. рн = 0,25. Рассмотрим структуру выручки предприятия (рис. 3.2).   Рис.3.2. Структура выручки предприятияКак видно из представленного рисунка, выручка предприятия включает себестоимость всей товарной продукции и балансовую прибыль. Себестоимость товарной продукции состоит из заработной платы работников предприятия (включая социальный налог) плюс материальные затраты (переменные и постоянные) и плюс амортизационные отчисления (постоянная часть затрат). Но себестоимость всей продукции будет состоять из сумм себестоимости работ по всем структурным подразделениям, т.е.  (3.9)где С — себестоимость товарной продукции; сi — себестоимость работ в i-ом подразделении; п — количество производственных подразделений. Далее можно приступить к расчету квот по каждому подразделению. Выполнить его можно по формуле  (3.10)где Ui — квота i-го производственного подразделения по нормативу; Вн — норматив годовой выручки. Представим исходные данные, принятые в качестве нормативных констант, по рассматриваемому примеру в табл. 3.5. Таблица 3.5 Нормативные данные по подразделениям предприятия, руб.
Доход подразделения (оплата труда членов трудового коллектива) определяется по нормам и нормативам в зависимости от принятого объема производства продукции. Эта величина состоит из переменной части оплаты труда для рабочих основного производства и постоянной части — для работников, выполняющих вспомогательные операции и занятых на управленческих и инженерно-технических работах. Пусть такой расчет по подразделениям выполнен и его результаты представлены в графе 2. Аналогичным образом рассчитываются материальные затраты. Они также состоят из переменных затрат на единицу продукции, постоянных затрат на единицу времени и представлены по подразделениям в графе 3. Затраты по амортизации — в графе 4, а величина социального налога, которая берется в долях от оплаты труда, — в графе 5. Итоговая строка таблицы представляет затраты по экономическим элементам, составляющие в совокупности себестоимость всей продукции предприятия. Графы 6, 7 и 8 заполняются в долях от балансовой прибыли, а графа 9 — чистая прибыль предприятия определяется как разность между балансовой прибылью и отчислениями в виде налога, дивидендов акционерам и в резервный фонд. Подготовленная информация позволяет рассчитать квоты по производственным подразделениям по формуле 3.10. Тогда квота первого подразделения составит U1 = (1209739 + 1000784 + 285938 + 362922) : 8169669 = 2859383 : 8169669 = 0,35, или 35% от выручки предприятия (где 8169669 — нормативная выручка предприятия = 44643 • 183). Квота второго подразделения U2= (465540 + 1200000 + 243715 + 138162) : 8169669 = 2042417 : 8169669 = 0,25, или 25% от выручки предприятия. Квота подразделения U3 = (280000 + 800000 + 469934 + 84000) : 8169669 = 1633 934 : 8169669 = 0,2, или 20% от выручки предприятия. Установленные квоты утверждаются акционерами и являются впоследствии основными расчетными нормативами для определения дохода подразделений предприятия от фактической его выручки. Сумма всех квот составляет 0,35 + 0,25 + 0,2 = 0,8, или 80% от выручки предприятия. Это и обеспечивает нормативную рентабельность производства, которая равна рн = 0,25 (0,2 : 0,8 = 0,25). Балансовая прибыль предприятия составит в этих условиях 1633935, или 0,25 от себестоимости продукции. Действительно, Пб = 0,25(1950279 + 3000784 + 999587 + 585084) = 0,25 6535735 = 1633935. Полученная величина балансовой прибыли распределяется между платежами и чистой прибылью: 1633935 = 571877 + 212410 + 163400 + 686248. Таким образом получен полный баланс нормативных затрат и распределенной прибыли предприятия. Теперь рассмотрим, как определять фактический доход производственных подразделений предприятия по результатам текущего производства с использованием установленных нормативных квот. Фактический доход членов трудового коллектива (оплата их труда) каждого производственного подразделения в зависимости от конечного результата деятельности всего предприятия можно рассчитать по формуле  (3.11)где х — темп прироста цены единицы товара в будущем периоде по сравнению с установленным нормативом в долях от единицы; у — темп прироста объема производства продукции в будущем периоде по сравнению с установленным нормативом в долях от единицы; v — коэффициент изменения переменных материальных затрат в будущем периоде; w — коэффициент изменения постоянных годовых материальных затрат в будущем периоде; Мпi — величина переменных материальных затрат на единицу продукции по установленному нормативу; Мпсi — величина годовых постоянных материальных затрат по установленному нормативу; S — коэффициент, учитывающий величину социального налога, в долях от дохода трудового коллектива. Проанализируем, отчего зависит рост доходов трудовых коллективов производственных подразделений. Прежде всего величина дохода каждого подразделения зависит от конечного результата деятельности предприятия в целом, в частности от увеличения выпуска продукции, цен на продукцию, выручки предприятия, а также от понесенных затрат. В этом и есть смысл предлагаемого мотивационного механизма данного бизнеса. В то же время подразделения будет интересовать, какова количественная связь между конечным результатом деятельности предприятия и заработком трудовых коллективов подразделений. Обратимся к формуле 3.11. Предположим, что выручка предприятия возрастет исключительно благодаря росту объема производства и продаж продукции, т.е. когда коэффициент у > 0, скажем у = 0,05. Следовательно, тогда при прочих неизменных параметрах выручка увеличится тоже на 5%. На столько же возрастут и переменные материальные затраты. Все другие затраты (постоянные материальные и амортизация) в этом случае останутся без изменения. Тогда рост выручки будет опережать рост общих затрат, и доходы производственных подразделений возрастут. Рассмотрим второй вариант изменения выручки только за счет цены товара, т.е. когда x > 0. Для сопоставления результатов величину коэффициента xтоже возьмем на уровне x= 0,05. В этом случае выручка возрастет на 5%, а все затраты останутся неизменными. Следовательно, прирост доходов производственных подразделений тогда будет самым весомым. Проверим это утверждение на примере. Для этого выполним расчеты по двум вариантам прироста выручки предприятия за счет увеличения объема производства продукции (табл. 3.6) и за счет увеличения цены единицы продукции (табл. 3.7). В обоих случаях для возможного сопоставления получаемых результатов производства приросты по исследуемым параметрам определим на уровне 5%. Дополнительно примем условие, что доли постоянных материальных затрат в общем их объеме по подразделениям составят: по первому — 20%; по второму — 18%; по третьему — 24%. Результаты расчетов можно представить в таблицах. Как видно из таблицы, цифры по графам несколько отличаются от данных табл. 3.5. Но главное заключается в том, что существенно отличаются результаты графы 2, где и представлена интересующая нас информация. В первом подразделении рост дохода по сравнению с нормативной таблицей составил около 6,5% (цифры графы 1, помещенные в рамку), во втором подразделении рост дохода еще выше — около 8,8%, в третьем — около 14,1%. В среднем по предприятию рост дохода составит 8,2%. Возникает вопрос: отчего рост дохода подразделений оказался выше, чем рост выручки? Дело в том, что дополнительный эффект в росте дохода происходит за счет постоянных затрат, включающих часть постоянных материальных затрат и амортизационные отчисления. Ведь они остались без изменения. И чем больше удельный вес этих затрат в себестоимости работ, тем большая доля эффекта от роста выручки всего предприятия будет переходить на доходы подразделений. Таблица 3.6 Фактические результаты деятельности предприятия и подразделений при увеличении выручки за счет роста объема производства продукции на 5% (руб.)
Рассмотрим теперь вариант, когда выручка растет только за счет повышения цены товара на те же 5%. Результаты расчетов по этому варианту представлены в табл. 3.7. Проанализируем полученную информацию. Прежде всего, отметим, что рост доходов подразделений при таком варианте повышения выручки существенно отличается и от нормативного, и от предыдущего вариантов. Так, рост дохода в первом подразделении составляет 9,1%, во втором 17,1%, а в третьем подразделении он достигает 22,4%! Средняя величина дохода в целом по предприятию составляет 12,9%. Вместе с этим растут дивиденды, резервный фонд и чистая прибыль предприятия. Такие высокие результаты имеют место не только потому, что возросла выручка предприятия, но вследствие достигнутой высокой экономии за счет всех постоянных и переменных затрат, ибо последние не изменяются ввиду сохранения объема производства продукции. Следует особо отметить, что расчетные доходы производственных подразделений по решению акционеров могут быть изменены. Так, можно принять решение о том, что все подразделения получат прирост дохода по среднему значению предприятия в целом, т.е. на уровне 12,9%. И такое решение будет вполне справедливым, поскольку общий итог прироста всего дохода есть в равной степени результат деятельности всех подразделений. Кроме того, акционеры могут принять и другое решение, например всем подразделениям установить прирост дохода на уровне наименьшей величины (в данном случае — 9,1%). Остальной прирост будет направлен на увеличение балансовой и чистой прибыли предприятия, что приведет к повышению рентабельности производства против нормативной величины. Разумеется, акционерами могут быть приняты и другие решения. Таблица 3.7 Фактические результаты деятельности предприятия и подразделений при увеличении выручки за счет повышения цены продукции на 5%. (руб.)
Проведенный расчетный эксперимент доказал справедливость высказанного ранее мнения о том, что, во-первых, предлагаемый мотивационный механизм, основанный на инновационном подходе, обладает мощным стимулирующим воздействием на положительные конечные результаты производства (на выручку и чистую прибыль предприятия), во-вторых, наибольшее позитивное действие отмечается при повышении цены товара (следовательно, необходимо стремиться к повышению качества продукции и ее конкурентоспособности), а затем — при росте объема производства продукции. Кроме того, предлагаемый мотивационный механизм будет стимулировать сокращение материальных затрат, рост производительности труда, ибо любая достигнутая экономия затрат либо полностью, либо в определенной пропорции (в зависимости от решения коллектива) отразится на росте дохода подразделений. Подводя итог, следует указать область возможного применения изложенного механизма мотивации повышения положительных результатов производства предприятий. Это, во-первых, акционерные общества закрытого типа и, во-вторых, народные предприятия, численность которых в России пока не очень велика, но за ними, как нам представляется, большое будущее. Наибольшие шансы успеха при применении такого механизма у эффективно работающих предприятий, у которых стабильны характер выпускаемой продукции, производственная структура, соотношение себестоимости проводимых работ в общей ее величине по предприятию, не очень длительный производственный цикл (порядка не более двух месяцев). На первый взгляд, представленный перечень ограничений сводит к минимуму возможность применения рассмотренного мотивационного механизма предпринимательства. Однако это далеко не так. Все ограничения можно существенно раздвинуть и значительно шире применять данный механизм на практике. Все зависит от искусства менеджеров, которые при желании могут применить его даже на предприятиях типа открытых акционерных обществ. В самом механизме заложены огромные резервы, реализуя которые можно преодолеть указанные барьеры. Например, за счет изменения величины резервного фонда, из которого можно компенсировать потери отдельных подразделений по отдельным временным периодам, удается применить данный механизм и при менее стабильном производстве, и при более длительном производственном цикле и т.п. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||