Главная страница
Навигация по странице:

  • Характеристика формы изменений Холдинг-компания Реорганизуемое предприятие

  • Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А.. Бизнесом


    Скачать 3.63 Mb.
    НазваниеБизнесом
    АнкорЭкономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А..doc
    Дата26.04.2018
    Размер3.63 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаЭкономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А..doc
    ТипДокументы
    #18531
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница8 из 35
    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   35

    Реинжиниринг в области производства продукции. Многие промышленные предприятия России в связи с приватизацией, сменой собственника, реструктуризацией и финансовым оздоров­лением существенно изменили свою организационно-правовую форму, организацию производства и управление. В процессе таких изменений широко использовался многолетний производственный опыт предприятий в развитых странах. Особенно популярным было создание предприятий типа холдинг-компаний.

    Холдинг-компания (общество) создается крупными предприятиями с целью управления дочерними предприятиями через систему участия, владения контрольным пакетом акций.

    На принципах холдинга было реорганизовано большое коли­чество предприятий России. При этом можно выделить два типа холдингов. Во-первых, совокупность дочерних предприятий, технологически не связанных между собой (например, холдинг «Медиа-Мост», в составе которого технологически независимые друг от друга телевизионная и радиокомпании, газеты и пр.). Во-вторых, совокупность дочерних предприятий, технологически взаимосвязанных, при этом предмет труда передается по технологической цепочке от одного предприятия к другому по мере завершения его обработки и продолжения процесса произ­водства в последующих предприятиях до выхода готовой про­дукции. Таковым, например, является АО «Ростсельмаш», все цеха которого превращены в дочерние предприятия. Они стали представлять собой относительно независимые предприятия, яв­ляющиеся юридическими лицами, контрольный пакет акций которых принадлежит с целью контроля их деятельности хол­динг-компании.

    Холдингами второго типа стали в большинстве своем ранее крупные и средние промышленные предприятия. Теперь накоп­лен определенный опыт их функционирования, который свиде­тельствует, что не всем предприятиям проведенная реорганиза­ция пошла на пользу. Многие из них, став холдингами второго типа, не смогли выйти из кризисного состояния, их положение еще более усугубилось, хотя прошедшее разукрупнение предприятия и его расчленение на несколько дочерних по идее мог­ло бы принести им определенную пользу.

    Причин такого кризисного состояния предприятий достаточно много. Это и обесценивание оборотных средств предприятий в ус­ловиях инфляции, снижение покупательной способности потреби­телей продукции, в результате которой произошло снижение спро­са на нее, недостаточно грамотный менеджмент, который был со­вершенно неподготовлен к рыночной экономике, и др.

    И все же, несмотря на преодоление указанных трудностей, некоторые предприятия при их реорганизации в холдинги второго типа очень часто начинают довольно быстро ощущать сложности в работе, которые со временем усугубляются.

    Попытаемся выяснить причину этого неблагоприятного яв­ления. Пусть имеется холдинг-компания, у которой все дочер­ние предприятия технологически связаны между собой, переда­ют предмет труда после обработки следующему предприятию, затем — далее по технологической цепочке и так до конечного предприятия. Последнее реализует на рынке готовую продук­цию. Таковы исходные позиции в структуре анализируемого холдинга.

    Теперь проанализируем, как функционирует в этой компании мотивационный механизм деятельности дочерних предприятий.

    Каждое такое предприятие, являясь юридическим лицом, продает результаты своего труда (т.е. изготовленный у себя то­вар) следующему предприятию внутри данного холдинга по тех­нологической цепочке, а то, добавив частицу своего труда, про­дает готовый товар следующему предприятию и т.д. Каждое предприятие определяет цены на свой товар внутри холдинга и поэтому должно содержать отдел или бюро цен (хотя в принци­пе это может делать и централизованная ценовая служба при управлении холдингом). Следовательно, это весьма дорогостоя­щие дополнительные расходы, возникающие при товарных от­ношениях между дочерними предприятиями.

    Далее каждое предприятие будет стремиться получить дополнительный доход в результате повышения цен на свой товар, и всеми правдами и неправдами будет добиваться изменения цен в свою пользу. Или, как принято теперь говорить, будет «тянуть одеяло на себя».

    Следующее по цепочке предприятие, очевидно, будет посту­пать аналогичным образом, ибо, с одной стороны, возрастают цены на используемый ресурс от смежника, а с другой — действует то же стремление повысить цены на свой товар. И так продолжается по всей цепочке смежных предприятий. В итоге постоянно будет возрастать цена на готовый продукт, реализуемый на рынке. И это не может быть положительным процессом, ибо чем выше цена на товар, тем меньше на нее спрос на рынке. В этом механизме как бы изначально заложено противоречие, устранить которое не так просто.

    Теперь проведем анализ первого дочернего предприятия. Выполнив в соответствии с технологией свою работу и продав свой товар следующему по цепочке предприятию, у первого об­разуется выручка, с которой он по действующему законодатель­ству должен выплатить налоги в федеральный и местный бюд­жеты. Точно так же поступит и второе по ходу техпроцесса предприятие, и третье и т.д.

    Однако, чтобы платить налоги, надо иметь реальные денеж­ные средства. На вопрос, всегда ли дочерние предприятия имеют их в достатке, ответим, что очень часто таких средств у них недостает. Дело в том, что реальные деньги получает то предприятие, которое находится в конце технологической це­почки, и только в том случае, если продаст изготовленный об­щими усилиями товар. Но если товар не будет полностью реа­лизован потребителю или потребитель за него не расплатится вовремя, то денег на счете у холдинга не будет или окажется яв­но недостаточно. Следовательно, начнется волна неплатежей в противоположном направлении. Конечное предприятие не за­платит предыдущему, то в свою очередь не расплатится со сво­им предшественником, тот сделает то же и т.д.

    Таким образом, налоги дочерними предприятиями за про­межуточный и незаконченный результат деятельности холдинга в целом уплачены, а денежных средств у предприятий будет не­доставать или вообще не будет вследствие нарастания внутри компании кредиторской и дебиторской задолженности. Такие последствия в деятельности холдинга могут привести к тому, что производительные силы предприятия окажутся скованными, их уровень использования начнет постепенно снижаться, а финан­совое состояние — ухудшаться.

    Кроме того, холдинговые компании второго типа обладают еще некоторыми недостатками. К их числу можно также отне­сти отсутствие у промежуточных предприятий холдинга стрем­лений сокращать свои затраты сырья, материалов, топлива, энергии, повышать производительность труда и т.п., поскольку следствием таких действий будет возможное снижение цены на реализуемый промежуточный товар, который передается далее на обработку в следующее предприятие. Можно указать и на распыление инвестиционных ресурсов по всем дочерним пред­приятиям, и на невозможность провести на их основе фунда­ментальные инновационные мероприятия.

    Разумеется, все указанные недостатки наводят на мысль, а следовало ли вслепую копировать опыт холдинговых компаний зарубежных стран? Не следовало ли предварительно тщательно проанализировать возможные последствия от таких нововведе­ний? Ведь экономика нашей страны очень отличается от ста­бильной экономики развитых государств.

    В промышленной России, для которой характерны неста­бильность, неплатежеспособность многих предприятий, несвое­временная оплата труда членов трудового коллектива (в том числе особенно внутри холдинга по указанным выше причи­нам), острый дефицит инвестиций, переносить такой «положи­тельный» опыт на нашу почву равносильно самоубийству. На наш взгляд, существуют другие пути решения задачи децентра­лизации управления крупными и средними предприятиями. На­пример, можно построить такой мотивационный механизм дея­тельности всех структурных подразделений, чтобы все они были заинтересованы в конечном результате работы предприятия в целом. Нужно обеспечить такое состояние подразделений, когда все они стремились бы работать так, чтобы предприятие как можно больше производило (и обязательно продавало) своего товара по наиболее выгодным ценам, чтобы выручка у предпри­ятия росла, а затраты на каждую единицу продукции — снижа­лись. Реализовать такую идею — значит, во многом облегчить нашим предприятиям дальнейшую антикризисную работу всего трудового коллектива.

    В качестве одного из возможных методов решения сформу­лированной задачи, на наш взгляд, может быть предложен сле­дующий. Он заключается в том, чтобы, во-первых, сохранить предприятие как единое целое, не дробя его на совокупность дочерних предприятий, а сохранив его цеховую структуру, во-вторых, вместо большого количества внутри холдинговых цен на промежуточную продукцию ввести для каждого производствен­ного подразделения (цеха) только одну цену на весь комплекс выполняемых работ в виде квоты от конечного результата про­изводства всего предприятия. Это и есть ключевое понимание предлагаемого инновационного решения внутрипроизводствен­ной структуры современного предприятия вместо холдинговой компании с системой дочерних предприятий. Все остальное мо­жет быть разработано по конкретному предприятию с учетом его характерных особенностей.

    Рассмотрим основные методологические результаты предла­гаемой реструктуризации предприятия по сравнению с холдин­говой компанией (табл. 3.4).

    Как видно из приведенной таблицы, преимущества традици­онных предприятий, работающих на принципах квотирования конечного результата по производственным подразделениям, имеют несомненные преимущества перед холдинг-компаниями. И эти преимущества, будучи реализованными, на практике обеспечат предприятиям более совершенный и эффективный мотивационный механизм, который принесет им стабильность и устойчивость при рыночном функционировании.

    Рассмотрим на условном примере методологические аспекты построения такого механизма, имея в виду, что предлагаемое решение в принципе есть одно из возможных, учитывающее вполне определенные производственные и организационные ус­ловия работы предприятия.

    Введем информацию, необходимую для проведения расчетов по обоснованию стимулирующих квот по производственным подразделениям предприятия.

    Всего (для простоты изложения материала) на предприятии имеются три производственных подразделения, связанных об­щим технологическим процессом:
    Таблица 3.4

    Сравнительная характеристика холдинговой модели предпри­ятия и предприятия, структурные подразделения которого рабо­тают на основе инновации мотивационной модели


    Характеристика формы изменений

    Холдинг-компания


    Реорганизуемое

    предприятие

    Отношения собственности


    Изменение структуры

    соб­ственности, дробление имущественных прав

    Сохранение имущественной целостности предприятия


    Производственно-технологическое единство


    Угроза распада единой технологии производства


    Сохранение предприятия как производственного объекта. Интеграционная сплоченность

    Управление деятельностью структурных подразделений


    На основе контрольного пакета акций дочерних предприятий

    На основе квотирования

    под­разделений в общем бюджете предприятия

    Юридическое оформление


    Затруднено в силу нали­чия пробелов в законода­тельстве по созданию хол­дингов

    Простота юридического оформления


    Передача продукта по стадиям технологической обработки

    Кумуляция налогов по цепочке дочерних

    пред­приятий

    Отсутствие объекта

    налогооб­ложения при внутрипроизвод­ственном обороте


    Характеристика задолженностей


    Частое наличие кредитор­ской и дебиторской задолженности по дочерним предприятиям из-за низ­кого конечного результата всего производства

    Полное отсутствие

    финансо­вой задолженности между производственными подразделениями предприятия


    Платежи налогов


    Производятся до реализа­ции конечного продукта

    Производятся после реализа­ции конечного продукта


    Ценообразование


    Необходимость выделения службы трансфертного

    це­нообразования

    Отсутствует служба

    транс­фертного ценообразования



    Финансовый результат


    Зависит от величины отпускной цены на

    проме­жуточный продукт


    Зависит от величины отпуск­ной цены на конечный про­дукт и величины затрат

    произ­водственных подразделений



    Мотивационный механизм


    Отсутствие интереса в реализации конечной

    про­дукции. Стремление к

    уве­личению цен

    Работа на конечный результат. Заинтересованность

    подразде­лений в снижении затрат



    Инвестиционная политика


    Распыление инвестицион­ных ресурсов по дочерним предприятиям

    Возможность создания еди­ного фонда социально-производственного развития


    первое — заготовительное;

    второе — механообрабатывающее;

    третье — сборочное.

    В целом по предприятию для начала расчетов необходимо знать годовые постоянные затраты — Спос, переменные затраты на единицу продукции — сп , цену реализации единицы продук­ции — Ц.

    При наличии этой информации можно рассчитать годовую производственную программу выпускаемых изделий по следую­щей формуле (ее обоснование и вывод будет дан в разделе 2):

    (3.8)

    где Спос , сп , Цн — соответственно годовые постоянные за­траты, переменные затраты на одно изделие и цена реализации изделия, которая принимается в качестве нормативной;

    рн — нормативная величина рентабельности производст­ва продукции в долях от единицы;

    Nннормативная годовая производственная программа выпуска изделий, при выполнении которой предприятие обес­печит заданную рентабельность производства.

    Пусть предприятие при производстве продукции имеет сле­дующие исходные данные для расчета необходимой производст­венной программы:

    Спос = 1000000 руб.;

    сп = 124 руб.;

    Цн = 183 руб.

    В качестве норматива рентабельности предприятие приняло Рн = 0,25. Тогда, используя приведенные исходные данные, по формуле 3.8 рассчитаем нормативную годовую производствен­ную программу:



    Следовательно, если предприятие примет годовую производ­ственную программу в размере N = 44643 изд. и каждое из них реализует потребителю по нормативной цене Ц = 183 руб., то оно обеспечит рентабельность своего производства на уровне принятого норматива, т.е. рн = 0,25.

    Рассмотрим структуру выручки предприятия (рис. 3.2).

    Рис.3.2. Структура выручки предприятия
    Как видно из представленного рисунка, выручка предпри­ятия включает себестоимость всей товарной продукции и балан­совую прибыль.

    Себестоимость товарной продукции состоит из заработной платы работников предприятия (включая социальный налог) плюс материальные затраты (переменные и постоянные) и плюс амортизационные отчисления (постоянная часть затрат).

    Но себестоимость всей продукции будет состоять из сумм себестоимости работ по всем структурным подразделениям, т.е.

    (3.9)

    где С — себестоимость товарной продукции;

    сi — себестоимость работ в i-ом подразделении;

    п — количество производственных подразделений.

    Далее можно приступить к расчету квот по каждому подраз­делению. Выполнить его можно по формуле

    (3.10)

    где Uiквота i-го производственного подразделения по нормативу;

    Вн — норматив годовой выручки.

    Представим исходные данные, принятые в качестве норма­тивных констант, по рассматриваемому примеру в табл. 3.5.

    Таблица 3.5

    Нормативные данные по подразделениям предприятия, руб.


    Номер подразделения

    Доход

    подразделения

    Di

    Материальные затраты,

    Мi

    Амортизация
    Аi

    Социальный налог,

    Нс

    Налог

    предприятия,

    Н

    Дивиденды

    дА

    Резервный

    фонд,

    рф

    Чистая

    прибыль,

    Пч

    Квота %
    Ui

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    1

    1 209 739

    1 000 784

    285 938

    362 922


    517877


    212410


    163 400


    686 248


    35

    2

    460 540

    1 200 000

    243715

    138 162

    25

    3

    280000

    800 000

    469 934

    84000

    20

    Ито-

    го

    1 950 279

    3 000 784

    999 587

    585 084









    80


    Доход подразделения (оплата труда членов трудового коллек­тива) определяется по нормам и нормативам в зависимости от принятого объема производства продукции. Эта величина со­стоит из переменной части оплаты труда для рабочих основного производства и постоянной части — для работников, выпол­няющих вспомогательные операции и занятых на управленче­ских и инженерно-технических работах. Пусть такой расчет по подразделениям выполнен и его результаты представлены в гра­фе 2. Аналогичным образом рассчитываются материальные за­траты. Они также состоят из переменных затрат на единицу продукции, постоянных затрат на единицу времени и представ­лены по подразделениям в графе 3. Затраты по амортизации — в графе 4, а величина социального налога, которая берется в до­лях от оплаты труда, — в графе 5.

    Итоговая строка таблицы представляет затраты по экономи­ческим элементам, составляющие в совокупности себестоимость всей продукции предприятия.

    Графы 6, 7 и 8 заполняются в долях от балансовой прибыли, а графа 9 — чистая прибыль предприятия определяется как разность между балансовой прибылью и отчислениями в виде на­лога, дивидендов акционерам и в резервный фонд.

    Подготовленная информация позволяет рассчитать квоты по производственным подразделениям по формуле 3.10.

    Тогда квота первого подразделения составит U1 = (1209739 + 1000784 + 285938 + 362922) : 8169669 = 2859383 : 8169669 = 0,35, или 35% от выручки предприятия (где 8169669 — нормативная выручка предприятия = 44643 • 183).

    Квота второго подразделения U2= (465540 + 1200000 + 243715 + 138162) : 8169669 = 2042417 : 8169669 = 0,25, или 25% от вы­ручки предприятия.

    Квота подразделения U3 = (280000 + 800000 + 469934 + 84000) : 8169669 = 1633 934 : 8169669 = 0,2, или 20% от выручки пред­приятия.

    Установленные квоты утверждаются акционерами и являют­ся впоследствии основными расчетными нормативами для опре­деления дохода подразделений предприятия от фактической его выручки.

    Сумма всех квот составляет 0,35 + 0,25 + 0,2 = 0,8, или 80% от выручки предприятия. Это и обеспечивает нормативную рента­бельность производства, которая равна рн = 0,25 (0,2 : 0,8 = 0,25).

    Балансовая прибыль предприятия составит в этих условиях 1633935, или 0,25 от себестоимости продукции. Действительно, Пб = 0,25(1950279 + 3000784 + 999587 + 585084) = 0,25  6535735 = 1633935.

    Полученная величина балансовой прибыли распределяется между платежами и чистой прибылью: 1633935 = 571877 + 212410 + 163400 + 686248.

    Таким образом получен полный баланс нормативных затрат и распределенной прибыли предприятия.

    Теперь рассмотрим, как определять фактический доход производственных подразделений предприятия по результатам те­кущего производства с использованием установленных норма­тивных квот.

    Фактический доход членов трудового коллектива (оплата их труда) каждого производственного подразделения в зависимости от конечного результата деятельности всего предприятия можно рассчитать по формуле
    (3.11)

    где х — темп прироста цены единицы товара в будущем пе­риоде по сравнению с установленным нормативом в долях от единицы;

    у — темп прироста объема производства продукции в бу­дущем периоде по сравнению с установленным нормативом в долях от единицы;

    v — коэффициент изменения переменных материальных затрат в будущем периоде;

    wкоэффициент изменения постоянных годовых мате­риальных затрат в будущем периоде;

    Мпi — величина переменных материальных затрат на единицу продукции по установленному нормативу;

    Мпсi — величина годовых постоянных материальных за­трат по установленному нормативу;

    Sкоэффициент, учитывающий величину социального налога, в долях от дохода трудового коллектива.

    Проанализируем, отчего зависит рост доходов трудовых кол­лективов производственных подразделений. Прежде всего вели­чина дохода каждого подразделения зависит от конечного ре­зультата деятельности предприятия в целом, в частности от уве­личения выпуска продукции, цен на продукцию, выручки пред­приятия, а также от понесенных затрат. В этом и есть смысл предлагаемого мотивационного механизма данного бизнеса. В то же время подразделения будет интересовать, какова количе­ственная связь между конечным результатом деятельности пред­приятия и заработком трудовых коллективов подразделений.

    Обратимся к формуле 3.11. Предположим, что выручка пред­приятия возрастет исключительно благодаря росту объема произ­водства и продаж продукции, т.е. когда коэффициент у > 0, ска­жем у = 0,05. Следовательно, тогда при прочих неизменных па­раметрах выручка увеличится тоже на 5%. На столько же возрас­тут и переменные материальные затраты. Все другие затраты (по­стоянные материальные и амортизация) в этом случае останутся без изменения. Тогда рост выручки будет опережать рост общих затрат, и доходы производственных подразделений возрастут.

    Рассмотрим второй вариант изменения выручки только за счет цены товара, т.е. когда x > 0. Для сопоставления результа­тов величину коэффициента xтоже возьмем на уровне x= 0,05. В этом случае выручка возрастет на 5%, а все затраты останутся неизменными. Следовательно, прирост доходов производствен­ных подразделений тогда будет самым весомым.

    Проверим это утверждение на примере. Для этого выполним расчеты по двум вариантам прироста выручки предприятия за счет увеличения объема производства продукции (табл. 3.6) и за счет увеличения цены единицы продукции (табл. 3.7). В обоих случаях для возможного сопоставления получаемых результатов производства приросты по исследуемым параметрам определим на уровне 5%.

    Дополнительно примем условие, что доли постоянных мате­риальных затрат в общем их объеме по подразделениям составят:

    по первому — 20%;

    по второму — 18%;

    по третьему — 24%.

    Результаты расчетов можно представить в таблицах.

    Как видно из таблицы, цифры по графам несколько отлича­ются от данных табл. 3.5. Но главное заключается в том, что су­щественно отличаются результаты графы 2, где и представлена интересующая нас информация. В первом подразделении рост дохода по сравнению с нормативной таблицей составил около 6,5% (цифры графы 1, помещенные в рамку), во втором подраз­делении рост дохода еще выше — около 8,8%, в третьем — около 14,1%. В среднем по предприятию рост дохода составит 8,2%.

    Возникает вопрос: отчего рост дохода подразделений оказался выше, чем рост выручки? Дело в том, что дополнительный эф­фект в росте дохода происходит за счет постоянных затрат, включающих часть постоянных материальных затрат и амортизацион­ные отчисления. Ведь они остались без изменения. И чем больше удельный вес этих затрат в себестоимости работ, тем большая до­ля эффекта от роста выручки всего предприятия будет переходить на доходы подразделений.

    Таблица 3.6

    Фактические результаты деятельности предприятия и подразделений при увеличении выручки за счет роста объема

    производства продукции на 5%

    (руб.)

    Номер подразделения



    Доход

    подразделения

    Di


    Материальные затраты,

    Мi



    Амортизация
    Аi



    Социальный налог,

    Нс



    Налог

    предприятия,

    Н



    Дивиденды,
    дА



    Резервный

    фонд,

    рф



    Чистая прибыль,

    Пч




    Квота %
    Ui


    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    1


    1 288 918



    1 040 812



    285 938



    362 922


    600 477

    223 032

    171 565

    720 575



    35





    1, 065




    2


    501 246



    1 249 197



    243715



    150 374



    25





    1, 088




    3


    319 456



    830 398



    469 934



    95 937



    20





    1, 141





    Итого


    2 10920



    3 120 407



    999 584


    632 986















    80




    1, 082





    Рассмотрим теперь вариант, когда выручка растет только за счет повышения цены товара на те же 5%. Результаты расчетов по этому варианту представлены в табл. 3.7.

    Проанализируем полученную информацию. Прежде всего, отметим, что рост доходов подразделений при таком варианте повышения выручки существенно отличается и от нормативно­го, и от предыдущего вариантов. Так, рост дохода в первом под­разделении составляет 9,1%, во втором 17,1%, а в третьем под­разделении он достигает 22,4%! Средняя величина дохода в це­лом по предприятию составляет 12,9%. Вместе с этим растут ди­виденды, резервный фонд и чистая прибыль предприятия.

    Такие высокие результаты имеют место не только потому, что возросла выручка предприятия, но вследствие достигнутой высокой экономии за счет всех постоянных и переменных за­трат, ибо последние не изменяются ввиду сохранения объема производства продукции.

    Следует особо отметить, что расчетные доходы производст­венных подразделений по решению акционеров могут быть из­менены. Так, можно принять решение о том, что все подразде­ления получат прирост дохода по среднему значению предприятия в целом, т.е. на уровне 12,9%. И такое решение будет вполне справедливым, поскольку общий итог прироста всего дохода есть в равной степени результат деятельности всех под­разделений. Кроме того, акционеры могут принять и другое решение, например всем подразделениям установить прирост дохода на уровне наименьшей величины (в данном случае — 9,1%). Остальной прирост будет направлен на увеличение ба­лансовой и чистой прибыли предприятия, что приведет к повышению рентабельности производства против нормативной величины. Разумеется, акционерами могут быть приняты и другие решения.

    Таблица 3.7

    Фактические результаты деятельности предприятия и подразделений при увеличении выручки за счет повышения

    цены продукции на 5%.

    (руб.)

    Номер подразделения



    Доход

    подразделения

    Di


    Материальные затраты,

    Мi



    Амортизация
    Аi



    Социальный налог,

    Нс



    Налог

    предприятия,

    Н



    Дивиденды,
    дА



    Резервный

    фонд,

    рф




    Чистая прибыль,

    Пч


    Квота %
    Ui


    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

    1


    1 319 716



    1 000 784



    285 938



    395 915



    600 471


    223 032


    171 565


    720 575



    35





    1, 091




    2


    539 095



    1 200 000



    243715



    161 728



    25





    1, 171




    3


    342 843



    800 000



    469 934



    102 853



    20





    1, 224





    Итого


    2 201 654



    3 000 784



    999 584


    660 496











    80




    1, 129





    Проведенный расчетный эксперимент доказал справедли­вость высказанного ранее мнения о том, что, во-первых, пред­лагаемый мотивационный механизм, основанный на инноваци­онном подходе, обладает мощным стимулирующим воздействи­ем на положительные конечные результаты производства (на выручку и чистую прибыль предприятия), во-вторых, наиболь­шее позитивное действие отмечается при повышении цены то­вара (следовательно, необходимо стремиться к повышению ка­чества продукции и ее конкурентоспособности), а затем — при росте объема производства продукции. Кроме того, предлагае­мый мотивационный механизм будет стимулировать сокращение материальных затрат, рост производительности труда, ибо любая достигнутая экономия затрат либо полностью, либо в опреде­ленной пропорции (в зависимости от решения коллектива) от­разится на росте дохода подразделений.

    Подводя итог, следует указать область возможного примене­ния изложенного механизма мотивации повышения положи­тельных результатов производства предприятий. Это, во-первых, акционерные общества закрытого типа и, во-вторых, народные предприятия, численность которых в России пока не очень ве­лика, но за ними, как нам представляется, большое будущее.

    Наибольшие шансы успеха при применении такого меха­низма у эффективно работающих предприятий, у которых ста­бильны характер выпускаемой продукции, производственная структура, соотношение себестоимости проводимых работ в об­щей ее величине по предприятию, не очень длительный произ­водственный цикл (порядка не более двух месяцев).

    На первый взгляд, представленный перечень ограничений сводит к минимуму возможность применения рассмотренного мотивационного механизма предпринимательства. Однако это далеко не так. Все ограничения можно существенно раздвинуть и значительно шире применять данный механизм на практике. Все зависит от искусства менеджеров, которые при желании могут применить его даже на предприятиях типа открытых ак­ционерных обществ. В самом механизме заложены огромные резервы, реализуя которые можно преодолеть указанные барье­ры. Например, за счет изменения величины резервного фонда, из которого можно компенсировать потери отдельных подразде­лений по отдельным временным периодам, удается применить данный механизм и при менее стабильном производстве, и при более длительном производственном цикле и т.п.

    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   35


    написать администратору сайта