Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А.. Бизнесом
 Скачать 3.63 Mb.
|
|
2.10. Контроль исполнения решений в бизнесе На каждом предприятии для совершенствования производства ежедневно издаются приказы, указания, постановления, выносятся решения. Все они должны выполняться, иначе получить положительный эффект от действия всех этих документов просто не удастся. Однако, как показывает опыт, зачастую все эти указания и распоряжения тонут в кипе других важных документов, теряются, не выполняются и наносят огромный вред производству. Следовательно, для успешного управления производством и повышения его эффективности необходимо ввести в практику деятельности предприятий жесткий контроль за исполнением решений администрации по тем или иным вопросам управления. На многих предприятиях такой контроль действует, но не везде, и от этого предприятия многое теряют: снижается эффективность бизнеса, наносится ущерб производству. Как же осуществлять необходимый контроль исполнения решений в бизнесе? На современном этапе, в современных условиях компьютеризации управленческой деятельности такой контроль сводится к следующему. Каждое решение, постановление или приказ генерального директора фирмы вносится в компьютер, где указываются суть документа, срок его исполнения, ответственные исполнители, кто должен контролировать решение и даты периодического контроля исполнения решения. Эти данные вводятся в оперативную память, и при достижении календарного времени компьютер выдает информацию о необходимости проведения контроля данного решения. Тот, кто по приказу курирует контроль исполнения решения, осуществляет текущую проверку исполнения. В случае невыполнения задания ответственным лицом выясняются причины невыполнения, принимаются меры по оказанию помощи исполнителю, а информация об отставании и невыполнении текущего задания передается генеральному директору или его заместителю. В дальнейшем периодически контроль за ходом выполнения различных решений возобновляется, чем и достигается его высокая эффективность. Опыт показывает, что введение обязательного контроля за исполнением различных документов дирекции положительно влияет на повышение исполнительской дисциплины и помогает в управлении предприятием. 2.11. Координация деятельности в бизнесе Несмотря на наличие на предприятиях оперативно-производственного планирования, часто ритмичность производства нарушается в силу наличия множества текущих причин. К таким причинам относятся плохое материально-техническое снабжение, срыв производства, низкая трудовая и технологическая дисциплина и т.п. Следовательно, предприятию требуется особая управленческая служба, каковой практически является диспетчирование производства. Эта служба способствует оперативному устранению неполадок в процессе производства, принимает меры по ликвидации аварий, поломок, следит за ходом производственного процесса с целью выполнения работ и операций без перерывов и остановок, фиксирует простои рабочих и оборудования, выясняя их причины, и информирует администрацию производственного подразделения о возникших неполадках на участке или в цехе, а также занимается распределением работ между отдельными исполнителями в случае индивидуального типа производства. Таким образом, диспетчерская служба выполняет чрезвычайно важную работу по координации деятельности подразделений предприятия и полностью себя оправдывает, обеспечивая более высокую загрузку и выравнивание занятости между участками производства. 2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей деятельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями. К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся: • выручка от реализации товаров и указанных услуг; • совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия; • балансовая прибыль предприятия; • рентабельность производства; • валовой доход; • уровень оплаты труда работников; • денежные средства на расчетном счете предприятия; • кредиторская задолженность предприятия; • дебиторская задолженность. Перечисленные показатели являются предметом пристального внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместителей. Рассчитав значения всех указанных показателей, которые необходимо получить на конец планового периода, следует представить информацию с разбивкой по временным интервалам. В качестве таковых принимаются: календарный день, календарная пятидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за конкретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фактической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана. Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фирмы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактические результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль. Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков. Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием. Хорошо известно, что важнейшие экономические и финансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям продукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигнутыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям. Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом временном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, конкретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей. К таким показателям относятся: выручка от реализации товарной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала. Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный календарный год сверстан и известны плановые значения всех перечисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предприятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала: В = B1 + В2 + В3 + В4 , (2.2) где В1, В2 , В3, В4 — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы. Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от длительности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам. Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не может. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квартала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует переход к следующему кварталу. Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предположим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным позициям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В11 = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В12 = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квартал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каждой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим позициям за I квартал (табл. 2.1).
Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.
Как видно из табл. 2.1, текущие плановые результаты по товарным позициям по дням квартала предполагают одинаковую выручку. Так, по первой товарной позиции — это 1,5 тыс. руб. ежедневно, а по второй — 3,0 тыс. руб. Результаты по каждой товарной позиции нарастающим итогом также пропорциональны количеству текущих календарных дней и к концу квартала соответственно составили 135 и 270 тыс. руб. с общим итогом 405 тыс. руб. Получая ежедневно информацию с мест о фактическом положении дел с реализацией продукции по каждой товарной позиции, вычислительный центр внесет в память компьютера результаты приращения выручки. Тогда на каждую конкретную дату генеральный директор и его заместители будут иметь информацию итогов работы фирмы по данному показателю. Сравнивая плановые значения выручки по товарным позициям и в целом по всей их массе с фактическими данными, можно установить, как идут дела в фирме на конкретную дату, по каким позициям отмечается опережение графика, по каким — отставание от него, в каком положении общий итог выполнения плана. Например, на шестой день квартала фирма отстает по общей выручке на 0,3 тыс. руб. от планового задания, которое составляет 27,0 тыс. руб. Чтобы сравнить общие результаты выручки по плану и факту, строчки, их отражающие, выделены в таблице. Но для генерального директора лучше представлять информацию по совокупным результатам в виде отдельной таблицы. Ее макет представлен в табл. 2.2. Таблица 2.2 Общий плановый и фактический итог результатов выручки предприятия по дням квартала.
По аналогии можно построить систему сбора информации по всем остальным управленческим показателям. В отдельных случаях, когда невозможен ежедневный сбор информации, для организации эффективного контроля можно с успехом применять некоторые искусственные методы и приемы, позволяющие достаточно точно оценить фактические показатели деятельности фирмы. Рассмотрим, например, учет и анализ затрат предприятия, по которым особенно сложно наладить точное движение во времени в однодневном временном интервале. Формула для расчета совокупных затрат предприятия по всем реализуемым продуктам и оказываемым услугам выглядит следующим образом: 3 = 31 + 32 + 33 + 34 (2.3) где 31 , 32, 33, 34 — соответственно совокупные затраты в I, II, III и IV кварталах текущего года по всем реализуемым продуктам предприятия. Будем условно считать, что затраты по предприятию нарастают пропорционально календарному периоду квартала по обеим товарным позициям. К концу квартала по плану они должны составить 270 тыс. руб. Следовательно, ежедневно они будут прирастать на 3,0 тыс. руб. (270 : 90). Ежедневный контроль за затратами предприятия может сводиться к контролю за движением денежной наличности предприятия, куда входят денежные средства на банковском счете и деньги в кассе самого предприятия. Расчет затрат предприятия можно проводить по формуле  (2.4)где 3 — затраты предприятия нарастающим итогом за календарный период квартала, тыс. руб.; ni — платежи предприятия нарастающим итогом с первого дня квартала, которые осуществляются из кассы предприятия и с его банковского смета в совокупности; i — порядковый день текущего квартала; z — количество дней в квартале. Располагая сведениями о плановых и фактических затратах предприятиях на каждую календарную дату квартала, можно контролировать движение (опережение или отставание) затрат по дням (табл. 2.3). Таблица 2.3 Плановые и фактические затраты предприятия нарастающим итогом за текущий квартал, тыс. руб.
Как видно из таблицы, фактические затраты не нарастают равномерно по дням квартала, как это имеет место в плане, но за длительный период (за месяц или за квартал) плановые и фактические затраты будут сопоставимы. По аналогии можно рассчитать прибыль предприятия по формуле  (2.5)где Р — прибыль предприятия нарастающим итогом на конкретную дату текущего квартала; Wi — фактические поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и в его приходную кассу на конкретную дату квартала нарастающим итогом; ni — фактические платежи предприятия на конкретную дату квартала без учета выплачиваемых налогов (формула 2.4) Превышение поступающих денежных средств над платежами предприятия позволяет контролировать важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на календарную дату текущего квартала (табл. 2.4). Таблица 2.4 Фактические важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на конкретную дату текущего квартала, тыс. руб.
Представленные фактические результаты деятельности предприятия являются агрегированными и могут, прежде всего, интересовать генерального директора и высших менеджеров. Для менеджеров рангом ниже контролируемые показатели будут уже другими, их можно определить путем трансформации показателей на более низкий иерархический уровень управления. 2.13. Оценка отклонений от плана Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плановых значений. В этом смысле особое значение приобретает форма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального директора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений. Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану. Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана цифры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждодневно соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отставание факта от плана переходит в опережение, и к концу квартала оно составит 12,5%.     Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия На иллюстративном табло в данном примере цифры условные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирующему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только контроль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины. Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в работу своих заместителей, если все важнейшие показатели находятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика. Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной фирмы? Во-первых, информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уровень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно. Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за выполнение конкретных обязательств. Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализировать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первичных показателей, ее формирующих. К таким показателям относятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отставание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры. Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.   Рис. 2.2. Контроль выполнения плана по прибыли и анализ отклонения величины этого показателя по дням квартала Информация на рис. 2.2 представлена с 35-го дня по 41-й день квартала. На первый день указанного интервала имеет место фактическое отставание прибыли от плана на 3%. Это обусловлено тем, что доход отстает от плана на 0,1%, а затраты опережают план на 0,8%. В результате предпринятых соответствующими службами фирмы мер на конец периода положение выправилось: прибыль опережает плановую величину на 1,7% за счет того, что доход опережает план на 1,4%, а затраты отстают от плана на 0,1 %. Таким образом, с генерального директора удается снять выполнение не свойственных ему функций и заниматься стратегическими вопросами, передав текущие оперативные решения на более низкий уровень управления. Как же организовать представление необходимой информации каждой соответствующей службе предприятия — от генерального директора и его заместителей до управленческих подразделений низшего уровня? Для этого необходимо наладить сбор первичной информации от каждой дочерней фирмы, от каждого филиала предприятия и передачу ее в информационно-вычислительный центр предприятия, где она будет соответствующим образом перерабатываться. Анализ такой информации даст возможность принимать стратегические решения по совершенствованию инновационной и ценовой политики фирмы, повышению качества производимой продукции, увеличению объема ее производства, определить долю фирмы на конкретном рынке. 2.14. Регулирование деятельности в бизнесе Как бы ни старались управленцы при выработке управленческого решения о деятельности фирмы на будущий период, получить абсолютно точное плановое задание не удастся. И дело здесь не в том, что квалификация плановиков недостаточно высока, а в том, что в рыночной экономике действует множество факторов, и почти все они не являются детерминированными, однозначными, а проявляют себя многозначно, по вероятностным законам. Знать заранее, какой в будущем окажется рыночная ситуация, как она проявит себя по отношению к данному предприятию, не дано никому. Следовательно, при выработке планово-управленческого решения менеджеры фирмы должны так составить производственный план предприятия, чтобы точнее предвидеть возможные отклонения фактических показателей от плановых в худшую сторону. Тогда появится возможность заранее подготовиться к тому, что ситуация на рынке будет складываться негативно для данного предприятия. Рассмотрим подробнее вопрос отклонения фактических результатов от принятого планово-управленческого решения.   Рис.2.3. Зоны планово-управленческих решений и фактических результатов производства На рис. 2.3 представлены возможные положения фирмы в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который принимается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения прибыли (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И наконец, фирма может оказаться в зоне отрицательной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля. Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты деятельности предприятия. Пусть предприятие спланировало свою деятельность на будущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство. Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного товара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного выполнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выделенную точку на рис. 2.3. с соответствующими координатами). Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приведут фактическую прибыль к некоторому отклонению от планового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково будет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию. Если все действующие параметры рыночной ситуации окажутся благоприятными для экономики данной фирмы, то индекс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%. Однако рыночная ситуация может развиваться по негативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет существенно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию. Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план производства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства. К сожалению, в рыночной экономике такое случается довольно часто. Периодически можно встретить в средствах массовой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И причин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, непредвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потребителей за полученную продукцию и др. В результате совокупного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухудшения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и оказаться в убыточной зоне. Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами производства: • прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2); • прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля; • и самый худший вариант — прибыль окажется отрицательной, т.е. будет меньше нуля. Можно ли как-то положительно и оперативно воздействовать на процесс производства, управлять неблагоприятной ситуацией, чтобы предприятие не попадало в тяжелое положение и не оказалось на грани банкротства? Нам представляется, что это не только возможно, но и необходимо. В этом как раз и заключается смысл функции регулирования производства в бизнесе. Суть его сводится к следующему. Предшествующие операции по управлению производством, включая анализ возможного отклонения фактических результатов от плана в негативную сторону, оценка этого отклонения позволяют приступить к выполнению заключительной его части по регулированию производственной деятельности по всем возможным направлениям. Прежде всего можно порекомендовать предприятиям тщательно следить за общей экономической ситуацией в стране, за темпами инфляции, анализировать, как меняется стоимость свободно конвертируемой валюты, решать, не лучше ли свои денежные средства перевести в более стабильную валюту, чтобы не попасть в ситуацию августа 1998 г. Надо прогнозировать с максимально возможной точностью будущие цены на используемые ресурсы, задавая три оценки по их величине: минимальную, наиболее вероятную и максимальную. Тогда будет легче определить наиболее тяжелое положение с затратами на производство продукции в плановом периоде. Следует также как можно точнее прогнозировать возможное отклонение от базиса платежеспособности потребителей продукции, точно оценивать рыночную долю предприятия по объему продаж товара в базисном периоде и тщательно прогнозировать (давая три оценки: минимум, наиболее вероятное значение и максимум) поведение конкурентов в плановом периоде в части увеличения объема поставок на рынок своих товаров и политики цен. Вся эта информация просто необходима для принятия наиболее точного планово-управленческого решения и сведения к минимуму возможной погрешности по сравнению с наихудшим фактическим результатом, тем более что передовой производственный опыт убедительно показывает справедливость этого тезиса. Те фирмы, которые многие годы собирают досье на каждого конкурента, следят за рынком, за ценами на производимые товары, изучают своих потребителей и т.д., как правило, успешно ведут свое дело, добиваются больших успехов в бизнесе. Они с большой точностью предсказывают будущую рыночную ситуацию и стараются использовать ее в собственных интересах. Однако и при такой политике фирмы не застрахованы от ошибок и просчетов, от убыточности производства. Следовательно, все вышеперечисленное в части обеспечения плановой работы необходимой информацией остается справедливым, необходимым, но не достаточным. Без регулирования производственной деятельности с учетом возникающей рыночной ситуации обойтись невозможно. Учитывая складывающуюся обстановку на рынке, надо проводить такую коррекцию поведения, которая может помочь предприятию смягчить свое тяжелое положение. Однако, сталкиваясь с конкретной ситуацией, не каждое предприятие может адекватно и оперативно прореагировать на нее. Решение, как правило, надо принимать быстро и решительно. Если времени на проведение глубокого анализа нет, то тогда ошибки неизбежны. Регулирование производства в этом случае не только не поможет, но даже усугубит и без того тяжелое положение фирмы. Нам представляется, что выход из этого положения лежит в сочетании двух прогрессивных факторов. Во-первых, при принятии планово-управленческих решений и регулировании производства надо широко пользоваться компьютерной технологией, опираться на качественные программные продукты и современную вычислительную технику. Тогда можно будет в считанные минуты проигрывать различные рыночные ситуации и отбирать прогрессивные решения, используя машинную имитацию конкретных производственных результатов и возникающих рыночных событий. Во-вторых, желательно к любой негативной рыночной ситуации подготовиться заранее. Для этого имитируется конкретная ситуация, реализация которой без коррекции приведет фирму к убыточному состоянию, и тогда для нее подготавливается заранее готовое решение, позволяющее спасти положение в кризисных условиях. Заранее подготовленные решения отражают как бы конкретные рыночные сценарии, вся совокупность которых позволит найти единственно правильное решение — наилучшее в данной ситуации. Такое решение надо незамедлительно проводить в жизнь, регулируя ход своего производства адекватно возникшей рыночной ситуации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||