Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А.. Бизнесом

• Название: Бизнесом
• Анкор: Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А..doc
• Дата: 26.04.2018
• Размер: 3.63 Mb.
• Имя файла: Экономическое управление бизнесом - Богатин Ю.В., Швандар В.А..doc
• Тип: Документы; #18531
• Категория: Экономика. Финансы
• страница: 14 из 35

4.9. Структурные сдвиги в производстве продукции

и их влияние на прибыль предприятия

Очень часто на предприятиях происходит снятие с производ­ства устаревших и малоперспективных видов продукции и ос­воение новых, прогрессивных и перспективных моделей, типов и видов продукции. Иначе говоря, происходят структурные сдвиги. Они существенным образом влияют на прибыль пред­приятия. Столь важные изменения нуждаются в специальных исследованиях, ибо они имеют чрезвычайно большое значение не только для теории, но особенно для практики.

В принципе возможны следующие варианты структурных сдвигов во времени (рис. 4.3):

первый вариант — n(при т = 0; L= 0);

второй вариант — n + т (L = 0);

третий вариант — n + L (т = 0);

четвертый вариант — т + L (n= 0);

пятый вариант — n + т + L.

Для всех этих вариантов экономический смысл n, т, Lпред­ставлен в разделе 4.1. Здесь же напомним, что все параметры отражают соответственно количество снимаемых с производст­ва, оставляемых в производстве и осваиваемых в производстве позиций продукции.

m n L

Рис. 4.3. Возможные варианты совпадения позиций

выпускае­мой продукции в базисном и анализируемых периодах
Кроме данных о выпускаемых видах продукции в обоих пе­риодах необходимо иметь информацию об их объемах, ценах и себестоимости производства в таком виде, как это представлено в табл. 4.8 (где т + n + L= 7).

Таблица 4.8

Необходимая информация о выпускаемой продукции и характере структурных сдвигов

Период	Показатели	Позиция выпускаемой продукции
		1	2	3	4	5	6	7
Базовый	объем производства	N1	N2	N3	N4	0	0	0
	цена	Цd1	Цd2	Цd3	Цd4	Ца5	Ца6	Ца7
	себестоимость	Сd1	Сd2	Сd3	Сd4	Са5	Са6	Са7
Анализируемый	объем производства	0	0	Nа3	Nа4	Nа5	Nа6	Nа7
	цена	Цd1	Цd2	Ца3	Ца4	Ца5	Ца6	Ца7
	себестоимость	Сd1	Сd2	Са3	Са4	Са5	Са6	Са7
Примечание: здесь т = 2; n = 2; L = 3.

Расчеты индекса прибыли при структурных сдвигах следует производить по тем же параметрическим моделям типа 4.5 или 4.6 с небольшой разницей, учитывающей эту характерную осо­бенность производства. Модификации этих моделей выгладят следующим образом:

(4.21)
(4.22)

где p_с — коэффициент рентабельности производства, учиты­вающий структурные сдвиги.

(4.23)
Все представленные в формуле 4.23 параметры имеют тот же экономический смысл, что и в формулах 4.2 и 4.3, но взяты по конкретным позициям продукции.

После подготовки всей необходимой информации считыва­ется индекс прибыли, по которому можно судить, насколько удачным оказались проведенные структурные сдвиги. Очень часто при этом результаты расчета отличаются от ожидаемых и порой выглядят парадоксальными. Вот конкретный пример. Пусть предприятие в базовом периоде выпускало и предполагает выпускать в анализируемом периоде три вида сопоставимой продукции (т.е. n = 3при т = 0 и L = 0). Коэффициент переменных затрат r = 0,3. Остальные исходные данные по видам продукции представлены ниже.

Базовый период	Объем производства, тыс. шт.	80	250	100
	Цена реализации, руб./шт.	6,3	8,7	10,4
	Себестоимость, руб./шт.	5,1	7,2	12,5
Анализируемый период	Объем производства, тыс. шт.	80	250	х
	Цена реализации, руб./шт.	6,3	8,7	10,4
	Себестоимость, руб./шт.	5,1	7,2	12,5

Из приведенных данных видно, что первые два вида продук­ции рентабельны, их производство и реализация приносят пред­приятию прибыль (так как цена превышает себестоимость). Иначе обстоит дело с третьим видом продукции. Она убыточна. Производство и реализация каждой единицы такой продукции приносят предприятию убыток в размере 2,1 руб./шт., ибо цена ее реализации ниже себестоимости.

Возникает вопрос: как поступить предприятию, чтобы повы­сить прибыльность производства? Сокращать ли производство убыточной продукции или, наоборот, увеличивать его? Именно поэтому в строке «объем производства» для анализируемого пе­риода среди исходных данных примера стоит неизвестная вели­чина x.

Чтобы разрешить этот вопрос, обратимся к параметрической модифицированной модели. Проведенные расчеты дали сле­дующие результаты:

Объем производства убыточ­ной продукции x, тыс. шт.	0	25	50	75	100	125	150
Индекс прибыли	− 1,54	−0,91	−0,27	0,36	1,0	1,64	2,27

Из приведенных данных видно, что с увеличением произ­водства убыточной продукции при фиксированных для этого примера исходных данных индекс прибыли возрастает.

Если в базовом периоде предприятие получило прибыль в размере

80000 (6,3−5,1) + 250000 (8,7 − 7,2) + 100000(10,4 − 12,5) = 261000 руб., то, изменив объем производства и реализации третьего вида продукции, прибыль составит:

при x = 0 → (−1,54) · 261000 = − 401940 руб.;

приx = 50 → (− 0,27) · 261000 = − 70470 руб.;

при x = 75 → 0,36 · 261000 = 93960 руб.;

при x = 100 → 1 · 261000 = 261000 руб.;

при x = 125 → 1,64 · 261000 = 428040 руб.;

при x = 150 → 2,27 · 261000 = 592470 руб.

Как видно из расчетов, если вообще снять с производства убы­точную продукцию, то предприятие понесет от всей своей дея­тельности убыток в размере примерно 402 тыс. руб. и доведет свою прибыль до 593 тыс. руб. при расширении производства в 1,5 раза.

Не будем вдаваться в анализ полученных результатов и предос­тавим читателю самому объяснить их экономический смысл. По­путно предлагаем ответить на ряд вопросов: 1) какой внутрипроизводственный механизм оказывает столь сильное влияние на вели­чину прибыли? 2) всегда ли найденная закономерность изменения прибыли будет иметь место в производстве, и если нет, то какой исходный параметр и на какую величину надо изменить, чтобы за­кономерность формирования прибыли превратилась в свою пря­мую противоположность? 3) в каких видах производства можно с успехом применять столь оригинальный метод обогащения?

Такие неожиданные результаты можно получить в практике функционирования предприятий довольно часто, в том числе вследствие Изменения структуры продукции. Поэтому использова­ние параметрической модели может предотвратить нерациональ­ные планово-управленческие решения, сберечь предприятиям зна­чительные средства, уберечь от непредусмотренного ущерба.
4.10. 3оны принятия планово-управленческих решений

Каждое принятое, а затем и реализованное управленческое ре­шение приводит к определенным экономическим результатам, из которых наиважнейшим является показатель прибыли. Ни одно предприятие, фирма не останется равнодушным к вопросу о том, какая у них ожидается прибыль. Она может быть такой же или больше той, что была в базовом периоде, или понизиться, достиг­нув нулевого значения. Наконец реальной для каждой производственно-структурной единицы может оказаться ситуация, когда при­быль становится отрицательной, а производство убыточным.

Следовательно, можно четко выделить три основные зоны экономического состояния любого предприятия: 1) прибыль положительна и растет (I> 1); 2) прибыль положительна, но при этом уменьшается (0 < I<1); 3) прибыль уменьшается и стала отрицательной (I< 0).

Между этими зонами имеются границы, которые однозначно определяются количественно. Так, граница между первой и вто­рой выделенными зонами четко определяется индексом прибы­ли I = 1, а граница между второй и третьей зонами проходит при величине индекса прибыли I = 0.

Принимая то или иное планово-управленческое решение, нужно сразу стремиться к такому варианту, у которого индекс прибыли будет попадать в определенную, заранее выбранную зону. Что для этого необходимо? Прежде всего задаются показа­тели работы предприятия в базовом периоде. Они известны, по­скольку факт прошлого производства уже свершился, и, стало быть, установить их не представляет особого труда. Такими по­казателями являются коэффициент рентабельности производст­ва pи коэффициент переменных затрат r. Затем выясняется, предполагается ли модернизация производства (реконструкция, техническое перевооружение, расширение и пр.), и если нет, то принимается показатель f= 0, а если да — то f> 0.

После этого остаются три прибылеобразующих параметра: коэффициент изменения цены товара d, коэффициент измене­ния себестоимости продукции g , коэффициент изменения объе­ма производства продукции b. Один из этих параметров жестко задается в процессе принятия решения, а два других составляют, так называемую ключевую пару. Параметры, их составляющие, взаимосвязаны: изменение одного параметра влияет на величину другого. Следовательно, эти параметры будут соотноситься меж­ду собой как аргумент и функция. Это и дает возможность оп­ределить значения координат точек, совокупность которых со­ставит границу соответственно между первой и второй, а также между второй и третьей зонами.

Итак, два параметра из трех рассматриваемых принимаются в качестве ключевых. Поэтому здесь возможны три различных комбинации ключевых параметров из трех имеющихся: сочета­ние цены dи объема производства b, сочетание цены dи затрат g, и сочетание затрат gи объема производства b.

За основу рассмотрения примем первый вариант сочетания клю­чевых параметров, ибо именно он представляет наибольший практи­ческий интерес. Поэтому в дальнейшем объектом нашего внимания становятся ключевые прибылеобразующие параметры dи b.

С помощью параметрической модели типа 4.6, задав парамет­ры p, r, Iи g, определим координаты точек кривых, которые будут находиться между первой, второй и третьей зонами, являясь при этом границами между ними (рис. 4.4).

Смысл выделенных зон тот же, что и для прошлых рисунков. Первая зона — зона рентабельного производства, в которой прибыль, по сравнению с базовым периодом, возрастает. Вторая ― зона — зона падения прибыли, хотя производство остается рен­табельным. И наконец, третья зона — зона убыточного произ­водства.

Внутри одной из указанных зон (в зависимости от того, ка­кой индекс прибыли будет задан) можно построить кривую без­различия. Все точки этой кривой будут соответствовать задан­ному индексу прибыли.

Приняв то или иное значение коэффициента изменения це­ны, можно определить объем производства и реализации про­дукции, который и должен обеспечить заданную величину ин­декса прибыли.

Например, если принять p = 1,15, r = 0,5, g = 1, I= 1,7, то, как видно из рисунка, можно взять любое сочетание параметров ключевой пары, а именно:

при d= 1,1 → b = 0,987;

при d= 1,0 → b = 1,16;

при d= 0,95 → b = 1,274;

при d= 0,85 → b = 1,581 и т.д.


Рис. 4.4. Зоны принятия планово-управленческих решений:

p = 1,15; r = 0,5; g = 1
В таких сочетаниях и будет обеспечиваться заданный индекс прибыли I = 1,7. Объем производства, который при заданной цене обеспечивает искомую прибыль, обозначим b_п.

Но каждое предприятие, как известно, обладает определенной производственной мощностью, и этот объем производства, кото­рый будет соответствовать мощности предприятия, обозначим b_м.

Наконец, объем производства, при котором эффективность капитальных вложений, направленных на получение заданной прибыли, будет не ниже фирменного норматива, обозначим b_э.

Итак, есть величина производственной программы b_п, кото­рая задается исходными условиями, и есть два ограничения b_ми b_э.Как соотносятся все эти три значения объема производства в различных условиях производства — знать крайне необходимо. Это чрезвычайно важная информация, использование которой при выработке планово-управленческих решений позволит из­бежать ошибок.

Все возможные соотношения между указанными объемами рассмотрены и проиллюстрированы на рис. 4.5. Всего оказыва­ется четыре случая разных соотношений.

Первый случай — b _м < b_n < b_э .

Второй случай — b _n < b_м < b_э .

Третий случай — b_n < b_э < b_м.

Четвертый случай: — b_э < b_n < b_м .


Рис. 4.5. Ограничения в управленческих решениях

по объему производства продукции
Вполне очевидно, что самым лучшим и приемлемым реше­нием будет такое, когда производственная программа по прибыли окажется, с одной стороны, больше минимальной границы эффективности, а с другой — меньше производственной мощ­ности предприятия. Такому условию соответствует только четвёртый случай. Его характерная особенность заключается в том, что точка, соответствующая необходимой производственной программе и обеспечивающая заданную прибыль, находится внутри зоны возможного принятия решения. Данная точка обладает большей эффективностью, чем установлено нормативом фирмы, но одновременно она находится внутри производствен­ных возможностей предприятия по его мощности.

Остальные случаи (первый, второй и третий) по каким-то условиям не удовлетворяют заданным ограничениям. Например, производственная программа не может быть больше производ­ственной мощности предприятия (первый случай), производственная программа не должна быть меньше объема производства по заданной его эффективности (третий случай), но производст­венная мощность предприятия не должна быть меньше программы предприятия, обусловленной его эффективностью (вто­рой случай).

Итак, стало быть, единственной зоной приемлемого планово-управленческого решения является такая зона, у которой производственная программа по эффективности производства b_эвсегда меньше производственной мощности b_м .Внутри этой зоны будет находиться точка принимаемой производственной программы, через которую проходит кривая безразличия. Эта точка должна быть эффективностью, определяемой следующим выражением:
(4.24)

где Е — коэффициент экономической эффективности капи­тальных вложений, направляемых в реализацию проекта по развитию и расширению производства и обеспечивающих заданную прибыль;

I— индекс прибыли, задаваемый проектом;

q — доля базовой прибыли, направляемая в качестве капи­тальных вложений в развитие производства и на прирост прибыли

(4.25)

К — капиталовложения в проект;

П_d — величина базовой прибыли;

е — средневзвешенная норма налогообложения прибыли предприятия, %;

h — платежи за используемый банковский кредит, %;

Е_ф — фирменный норматив экономической эффективно­сти капитальных вложений.

Пример. Предприятие, имеющее следующие исходные дан­ные — p= 1,15, r-=0,5 и g = 1,0, запланировало получить индекс прибыли I = 1,7, установив при этом цену товаров d = 0,95. Расче­ты по модели типа 4.6 показали, что в этом случае производствен­ная программа предприятия должна быть на уровне b_n = 1,274. Производственная мощность предприятия b_м = 1,35.

Предприятие установило для себя норматив эффективности Е_ф = 0,67. Действующая норма налогообложения прибыли е = 35%, платежи банку за используемый кредит h = 30%. Доля базовой прибыли, направляемая на капитальные вложения со­ставляет q = 0,4.

По исходным данным определим по формуле 4.24 эффек­тивность капитальных вложений:



Полученный результат говорит о том, что производственная мощность предприятия b_n = 1,274, обеспечивающая ему индекс прибыли I = 1,7, обладает эффективностью большей, чем заложено фирменным нормативом (т.е. 0,8375 > 0,67). Это значит, что b_э < b_nследовательно, рассматриваемый вариант отвечает четвертому случаю. Соответствующая ему точка лежит внутри зоны возможного и целесообразного решения.

Построение аналогичных зон и просчет разных вариантов гарантирует предприятию получение такого планово-управленческого решения, которое во всех отношениях обеспечит ему необходимую достаточность, стабильность и надежность.
4.11. Параметрическое прогнозирование прибыли в производственно-хозяйственной деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики роль планирования не только не уменьшается по сравнению с планово-директивной распределительной экономической системой, а, наоборот, многократно возрастает. Особенно это касается внутрифирменного планирования, которое реализуется посредством разработки так называемого бизнес-плана.

Структура бизнес-плана не стандартизирована и носит по сути дела произвольный характер, учитывающий особенности каждого предприятия, выпускаемую им продукцию, состояние рынка и другие обстоятельства. Однако можно перечислить не­которые разделы бизнес-плана, которые, являются основопола­гающими и составляют единое целое. Это и позволяет рассмат­ривать разработанный бизнес-план как системный планово-управленческий документ.

Такими основополагающими разделами являются следующие.

1. Подведение итогов (резюме).

2. Описание производимого товара (оказываемых услуг).

3. Оценка рынка сбыта.

4. Конкуренция и конкуренты.

5. Стратегия маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Юридический план.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

Все разделы такого типового плана тесно взаимосвязаны, и каждый последующий, как правило, опирается на один или не­сколько предыдущих разделов.

Разработанный бизнес-план должен отвечать на такие во­просы: 1) что и в каком объеме предприятие будет производить и плановом периоде; 2) какие ресурсы (материальные, техниче­ские, топливно-энергетические, рабочая сила, финансовые) ему для этого нужны; 3) что необходимо предпринять, чтобы вы­полнить намеченную программу; 4) как обезопасить себя от возможных неудач и разорения.

Важнейшим разделом бизнес-плана, в котором аккумулиру­ются практически все результаты предыдущих разделов, являет­ся финансовый план. В нем отражается итог деятельности пред­приятия, его конечный результат. Своими итоговыми оценками этот раздел плана как бы венчает многотрудную и объемную плановую работу.

Разумеется, главное в этом разделе — планирование прибы­ли предприятия. Идея и методология разработки плана по при­были вкратце может быть изложена и проиллюстрирована на рис. 4.6.

Себестоимость продукции складывается под влиянием двух групп затрат — переменных (пропорциональных) и условно-постоянных. И если первая группа затрат нарастает с увеличением объема производства, то вторая в некотором его диапазоне остается неизменной. С ростом производственной программы сумма таких затрат будет увеличиваться. Функция себестоимо­сти всей произведенной продукции на графике (рис. 4.6) будет выглядеть в виде прямой линии 1—1.

Произведенная продукция после ее реализации потребителю по установленным ценам обеспечит предприятию некоторую выручку, причем последняя будет нарастать с увеличением объема произведенной продукции. На графике функция вы­ручки изображена прямой линией, ее положение соответствует линии 2—2.

Рис.4.6. Граница безубыточности производства продукции
Разница между выручкой от реализации продукции и ее себестоимостью и составляет искомую прибыль предприятия.

Как видно на графике, эта разница будет вначале отрицатель­ной, что приведет к убыточности производства, а затем, дос­тигнув нулевого значения, станет положительной, перейдя в рентабельное, прибыльное производство (см. соответствующие зоны на графике).

Точка пересечения двух линий 1—1 и 2—2 есть по сути дела точка границы абсолютной безубыточности производства. Ей соответствует определенная производственная программа. Если произведено продукции меньше этой программы, то получается убыток, а если больше — прибыль.

Важно подчеркнуть, что представленная иллюстрация отра­жает лишь идею и методологию определения плановой прибыли, а не рабочую методику. И это понятно, ибо из самого описания видно, что, кроме объема производства продукции, остальные параметры прибыли приняты постоянными и никак не изменя­ются. Так, остаются без изменения цены реализации продукции, переменная часть затрат на производство, не меняются и услов­но-постоянные затраты, а также не предполагается никаких структурных сдвигов в выпускаемой продукции. На практике, разумеется, так не бывает. Поэтому для планирования прибыли не­обходима особая, рабочая методика ее определения.

Подобная методика должна учитывать такие особенности, как:

• возможность изменения цены реализации продукции как в одну, так и в другую сторону. Ведь принятые в бизнес-плане стратегии маркетинга могут быть весьма разнообразными и пре­дусматривать, например, при низких ценах производство и реа­лизацию большего объема продукции или, наоборот, при высо­ких ценах продажу потребителям меньшего ее количества;

• изменение под влиянием многочисленных причин прямых переменных затрат предприятия. Они могут изменяться, напри­мер, когда меняются цены на используемое сырье, материалы, комплектующие, на топливо и энергию, на оборудование, а также расходы на заработную плату основных производственных рабо­чих и т.п., когда под влиянием научно-технического прогресса изменяется расход всех видов ресурсов на единицу выпускаемой продукции;

• изменение условно-постоянных затрат, которые могут быть направлены на совершенствование системы управления предприятием и отдельными его подразделениями, на измене­ние организационной и производственной структуры и пр.;

• возможность модернизации производства, его развитие, расширение и совершенствование. Все это может быть реали­зовано посредством реконструкции предприятия и его техни­ческого перевооружения, переоснащения, ведущего в конеч­ном счете к изменению производственной мощности пред­приятия;

• учет структурных сдвигов продукции, т.е. снятие с произ­водства устаревших, бесперспективных, не пользующихся доста­точным спросом видов продукции и освоение производством прогрессивных моделей, образцов, видов;

• оценка изменений с позиций имеющихся в производстве ограничений по: допустимой эффективности капитальных вло­жений, спросу продукции на рынке, допустимому уровню хо­зяйственного риска, предельному значению уровня относитель­ной безубыточности и т.п.;

• существующая дискретность производства, многономенк­латурный, многоассортиментный его характер. Все изменения, о которых речь шла выше, относятся не ко всей продукции во­обще (такого в жизни и в производстве не бывает), а к кон­кретным ее видам и моделям. По одним видам продукции изменения имеют место, по другим никаких изменений не планируется и т.д.

Только простой перечень условий, которым должна удовлетворять рабочая методика планирования прибыли, свидетельст­вует о том, что эта методика должна быть не просто схемой, го­лой идеей, а обладать свойствами гибкости, комплексности, экономичности, и очень важно — свойством дискретности. По­следнее позволяет установить границы, в рамках которых может и будет находиться одно из возможных и допустимых планово-управленческих решений. Только в этом случае бизнес-план бу­дет научно и экономически обоснованным и станет подлинным руководством в выборе оптимального направления движения и развития фирмы в условиях рынка.

Рабочая методика планирования прибыли предприятия, учи­тывающая все перечисленные условия, ее принципиальная блок-схема представлена на рис. 4.7, где весь процесс включает в себя шесть этапов.

Первый этап — формирование исходной информации.

Второй этап — определение самой прибыли и важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Третий этап — анализ полученной информации для опреде­ления приемлемости принятого варианта.

Рис. 4.7. Логическая блок-схема алгоритма планирования прибыли
Четвертый этап — анализ рентабельности производства по видам продукции, нацеленный на выявление и последующую реализацию резервов повышения прибыли.

Пятый этап — внесение изменений в технику и технологию, организацию производства и управления по видам продукции с целью повышения прибыли.

Шестой этап — принятие решения с учетом всей информа­ции по видам продукции и обобщенной информации — по предприятию в целом.

Остановимся на некоторых этапах подробнее.

Раскроем содержание первого этапа, где речь идет об ин­формации для планирования прибыли.

Без информации, как известно, никакой процесс управления невозможен. Нельзя, разумеется, и спланировать будущую дея­тельность с достаточной надежностью, почти нереально выбрать лучший вариант планово-управленческого решения. Поэтому с информационного обеспечения практически начинается плано­вая работа.

Если вести речь об информации как о средстве достижения поставленной цели, то ее можно расчленить на три группы, ка­ждая из которых имеет свои источники формирования, а вместе они составляют единое целое, являющееся исходной информа­цией, необходимой и достаточной для того, чтобы решать пла­новые задачи.

Первая группа — постоянная информация, которая не изме­няется в силу того, что отражает базовый период, уже свершив­шийся, о котором известно практически все, что необходимо знать для управления производством и планирования предстоя­щей деятельности.

К постоянной информации планово-управленческого направ­ления можно отнести следующие показатели базового периода:

• общее количество номенклатурно-ассортиментных пози­ций выпускаемой продукции;

• общие годовые текущие затраты предприятия на произ­водство и реализацию выпущенной продукции;

• количество произведенной и реализованной продукции по каждой номенклатурно-ассортиментной позиции в натуральном выражении;

• средневзвешенная цена реализации единицы продукции каждой номенклатурно-ассортиментной позиции;

• прямые переменные (пропорциональные) затраты на про­изводство единицы продукции каждой номенклатурно-ассорти­ментной позиции.

Вторая группа — переменная информация. Она относится к анализируемому периоду и может многократно изменяться в про­цессе поиска лучшего варианта планово-управленческого решения.

К переменной информации анализируемого периода относятся:

• общефирменное изменение условно-постоянных затрат;

• вся вышеперечисленная информация базового периода (только по наименованиям, а не числовая);

• изменения прямых переменных затрат на производство еди­ницы продукции каждой номенклатурно-ассортиментной позиции;

• изменения условно-постоянных затрат при производстве единицы продукции каждой позиции;

• капитальные вложения в совершенствование производства продукции по каждой позиции.

Третья группа — информация производная, получаемая в ре­зультате обработки информации первой и второй групп. При этом информация данной группы чрезвычайно важна, ибо именно она используется для поиска лучшего планово-управ­ленческого решения.

К числу показателей этой группы информации относятся все те показатели, которые используются при расчете прибыли с применением модели типа 4.5 или 4.6.

Рассчитанная по соответствующим формулам производная информация используется затем для определения прибыли предприятия, последующего анализа избранного варианта и пе­ресмотра технических и хозяйственных решений применительно к отдельным видам производимой продукции (разумеется, если это потребуется).

Проведя все поэтапные операции в строгом соответствии с вышеизложенной методологией, окончательно останавливаются на конкретном плане производства продукции. При этом на за­ключительном этапе рассчитываются все важнейшие показатели деятельности предприятия, включая показатели выручки, при­были, величины переменных затрат, рентабельности производ­ства, эффективности производства и др. На этом заканчивается планирование прибыли.