Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
именно эту машину или именно эти туфли. В сущности, тип товара может быть любой. Или другой, но очень похожий вариант: на какой-то из ряда однотипных товаров вы видите цену в полтора или даже два раза ниже, чем на остальные. Причем это не акция с соответствующими рекламными листками, а просто непонятно почему сниженная цена. Скажите, возникнет ли у вас, пусть и мимолетно, сомнение: «А что не так с этим товаром? Есть скрытый дефект? Или еще какой подвох?» Осмелюсь предположить, что некоторые из вас ответили на мой вопрос положительно. Вывод? Слишком большое количество мотивации (неважно, денежной или нематериальной) вызывает сомнение: «А в чем подвох? Я и так с удовольствием бы это сделала, а меня уговаривают. Что-то неладно!» Приведу пример из опыта проведения управленческих тренингов- практикумов. Несколько человек участвуют в эксперименте в виде ролевой игры с заданными сценариями. Они разбиваются на пары, и каждый получает краткое описание своей роли. Пары строятся по принципу «руководитель–подчиненный». Оба изучают свои сценарии в течение пяти минут, и игра начинается. Но подвох упражнения-эксперимента в том, что сценарий одного участника входит в противоречие со сценарием другого. Например, в сценарии руководителя написано, что такие задачи нравятся сотруднику, а подчиненному дана установка, что он должен сделать все возможное, кроме увольнения по собственному желанию, чтобы откосить от выполнения поручения. В итоге мы видим, к чему может привести недостаток мотивации: к сопротивлению, на преодоление которого в лучшем случае уходит много времени, а в худшем мы получаем обыкновенный саботаж. При этом человек может приводить якобы уважительные причины невыполнения задачи или низкой результативности. Еще интереснее второй вариант: у сотрудника установка позитива по отношению к задаче, он желает ее выполнить, а в записке для руководителя указано, что подчиненный всегда крайне негативно относился к подобным поручениям, к тому же сейчас очень перегружен делами и устал. Заметьте, наблюдатели не знают о содержании записок, а исполнители ролей руководителя и подчиненного видят только свой сценарий, но не сценарий партнера. Итак, вторая ситуация — «передозировка» мотивации. После того как участники отыграли ролевую игру, я прошу дать обратную связь: сначала Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. того, кто был в роли подчиненного, затем наблюдателей, и завершает руководитель. В девяти случаях из десяти подчиненный говорит об ощущении подвоха, о впечатлении, что задача предполагает какие-то подводные камни, которые руководитель сознательно утаивает. Один из десяти (это средняя статистика, без учета специфики компаний и типажей людей, которые участвовали в эксперименте) говорит о том, что руководитель легко поддается манипуляциям, у него можно в перспективе просить еще больше: все равно согласится. Понятно, что первый вариант чреват появлением сомнений и разочарования вместо изначального позитива, что, скорее всего, скажется на качестве работы и поведении в коллективе. Второй вариант опасен в среднесрочной и долгосрочной перспективах: нам может просто не хватить ресурсов для мотивации, ведь если в случае позитива сотрудник получит так много, то что же он потребует, если задача для него действительно будет жертвой? Вывод: заранее выявляйте (в крайнем случае — в момент делегирования или сообщения информации) отношение человека или группы людей к ситуации или задаче. Если оно и так положительное, то избегайте дополнительной мотивации. СХЕМА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ЗАДАЧ В РАМКАХ ГРУППЫ СОТРУДНИКОВ Руководителю стоит выявить с помощью очень простой в применении диагностики (метод «Три плюса и три минуса», см. Приложение), какие именно задачи и для каких именно сотрудников будут жертвами, выигрышами и задачами-нолями, то есть не вызывающими ярких эмоций ни со знаком минус, ни со знаком плюс. Далее, по возможности, мы распределяем задачи таким образом, чтобы в большинстве случаев (будем реалистами, этого не удастся добиться всегда) сотрудники получали задачи- выигрыши или задачи-ноли. Но это надо не просто делать, а обязательно говорить об этом: «Я поручаю задачу именно тебе, потому что знаю, что она тебе интересна / комфортна / позволяет развиваться (и далее в зависимости от преобладающих мотивов конкретного человека)». Так мы получаем двойной инструмент дополнительной мотивации сотрудников: за счет позитива к самому характеру работы и благодаря заботе со стороны руководителя. Сотрудник видит, что руководитель знает его предпочтения и старается максимально их учесть. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИТУАЦИИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. При появлении не встречавшейся ранее задачи или работе с новичком, которого вы пока не успели продиагностировать системно, можно применить все тот же метод «Три плюса и три минуса». С его помощью вы поймете отношение сотрудника к задаче. После чего можете тут же делегировать ему эту задачу, а если вам нужно время на осознание и подготовку, то найдите предлог, чтобы прерваться, и встретьтесь через некоторое время. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ «НАПАРНИКОВ» Невозможно всегда делегировать сотрудникам то, что им нравится. Иногда это происходит потому, что сама работа предполагает две разные части, которые крайне редко обе могут понравиться одному и тому же человеку. Приведу пример из жизни. Речь пойдет о проектных продажах сложного высокотехнологичного оборудования для производств. Мы сознательно оставим за кадром тему способностей и навыков, так как компания была продвинутая, система отбора и обучения менеджеров по работе с ключевыми клиентами у нее была очень качественная и хорошо отработанная, то есть все они были как минимум «на четыре с плюсом» и могли делать все необходимое. Но при этом мотивационные факторы оказались крайне значимыми. Структура работы на стартовом этапе предполагала классические продажно-презентационные инструменты, а вот затем наступал этап технического обоснования, детальной спецификации и прочего тому подобного. Причем на первом этапе принятие предварительного решения зависело от гендиректора и финансового директора, а на втором этапе — от технического директора или главного инженера. Один из руководителей увидел на основании CRM-статистики, что разные менеджеры были эффективны на разных этапах: кто-то легко «продавал идеи», но отказы (а это все отслеживалось по базе) были на этапе детальной технической проработки, а у кого-то было мало зацепок в первой части продажи, зато если уж были, то сделка всегда завершалась. Вполне понятно, что изначальная гипотеза была о разном уровне квалификации тех и других менеджеров. Провели оценку, и оказалось, что достаточными навыками обладают все или почти все. В чем же тогда дело? Вот с этим вопросом я и столкнулась, работая с этой компанией. Мы совместно провели исследование факторов мотивации и демотивации менеджеров, причем не вообще, а применительно именно к разным этапам проектной продажи. И получилась очень четкая корреляция: зоны успешности и неуспешности у 14 из 23 на тот момент работавших менеджеров полностью Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. совпали с зонами мотивации и демотивации. В общем-то все понятно: те, у кого преобладала мотивация к достижению быстрого результата и общению с людьми, явно предпочитали первый этап, а более процессные и технически ориентированные — второй. Остальные попали в середину статистики: у них не было заметных пиков успешности и неуспешности. В результате созрело решение: создать пары из тех менеджеров, у которых были контрастные предпочтения, а тех, кто оказался «в золотой норме», оставить как есть. Естественно, была соблюдена справедливость: планы продаж на двоих были именно на двоих, а не как на одного. В результате примерно через семь месяцев после принятия решения о реструктуризации системы работы среднее выполнение плана напарников стало равно 2,4–2,6 от изначального плана, умноженного на два. Синергия! МОТИВАЦИЯ «ЧЕРЕЗ ЗАДАЧУ» Давайте будем реалистами: далеко не всегда и не везде удается ставить перед людьми исключительно задачи-выигрыши. Более того, существуют задачи-жертвы априори. Например, всем торговым компаниям знаком вариант: надо начинать работать с клиентом, у которого сильный негатив из-за того, что до тебя кто-то накосячил. Из экзотики вспоминаю, как несколько раз работала с территориальными подразделениями Газпрома (с добывающими тоже работала, но они не в счет в данном примере). В чем экзотика? Есть там такая задача-супержертва (не случайно выделяю) — поехать на отключение. То есть у злостного неплательщика будет выключено все, что касается газа. В некоторых городах это будет означать и автоматическое выключение отопления, а в коттеджах и коттеджных поселках — почти всегда. Представляете? По закону исключением становятся только некоторые учреждения, например больницы. Исполнителю такой задачи обеспечен как минимум психологический дискомфорт (не каждому хочется выступать в роли злодея), придется выслушать кучу негатива и даже мольбы, против которой надо устоять, а, как рассказывали, были случаи и физических угроз, в том числе на грани осуществления. Нечто подобное, хотя и в меньшем масштабе, много где встречается. В подобной ситуации стоит пойти по компенсаторному принципу: выполнив задачу-жертву, ты получаешь задачу-выигрыш (то, что нравится, комфортно и т.д. в зависимости от мотиваторов человека) или как минимум какое-то время гарантированно не получишь следующую «жертвенную» задачу. Но есть еще один хитрый ход. Похвастаюсь, уж извините, в свое время я придумала его для отдела продаж. Как вы наверняка знаете из опыта, Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. практически все продажники не любят писать отчеты. Из этого факта возник следующий ход: вводим дифференциацию ответов. И появляются отчет-наказание (еженедельный по промежуточным и финальным результатам) и отчет-поощрение (сокращенный вариант). Интересно, что внедрение этой системы заметно улучшило финансовые результаты, несмотря на то что и до этого момента была существенная переменная часть заработной платы, которая полностью зависела от выполнения и перевыполнения финансовых показателей. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ЛОВУШКА «ТИГРА» Многие из вас хотя бы раз в жизни были в дельфинарии. Но даже если и нет, вы наверняка знаете, что бóльшая часть представления основана на том, что дельфины прыгают и плавают. Много разных вариаций, но в основе всех одно и то же — плавать и прыгать. А в природе что? Плавают ли дельфины? Постоянно. А прыгают ли? Конечно, реже, но те, кто видел дельфинов в естественных условиях, видели их именно в момент прыжка. То есть дельфины на представлении выполняют плюс-минус то, что они и так делают в естественной среде обитания. А вот другой вариант представления — жесткий. В некоторых цирках есть номер, когда тигр прыгает через горящий обруч. Все мы прекрасно понимаем, что в природе животные боятся огня. То есть тигр никогда добровольно не прыгнет в горящий обруч. Добровольно нет, а как — прыгнет? Если вы оптимист, то давайте скажем так: тигр голоден, ему показывают кусок мяса, и он прыгает в огонь. Более того, он очень голоден. Иначе на такую жертву не пойдет. Если же вы пессимист или жесткий реалист — ну или любили в свое время читать книги Джека Лондона об ужасном обращении с животными, — то подумали про боль, избежать которой тигр хочет настолько, что прыгает в огонь. В общем, понятно, что такое поведение не естественно и для побуждения к нему нужны очень серьезные стимулы. А теперь вернемся к нашим баранам, вернее — к образу тигра применительно к управлению людьми. Давайте договоримся о терминах: «Дельфин» — это человек, который делает то, что для него будет или задачей-выигрышем, или задачей-нолем. Например, креативному сотруднику мы поручаем разрабатывать новое направление, или в продажах работает человек, который обожает общаться и убеждать, или руководителем стал тот, кто с пяти лет был заводилой в любой компании. Это вариант с задачей-выигрышем. Задача-ноль подразумевает нейтральное отношение. Если при этом в работе человека присутствуют и выигрыши, то его общий настрой позитивен. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. «Тигр» появляется тогда, когда задача по каким-то причинам становится жертвой. Причины могут быть на уровне всех вершин «треугольника мотивации», который вы найдете в Приложении. СЛОЖНОСТИ РАБОТЫ С «ТИГРАМИ» В чем же, собственно, проблемы с задачами-жертвами и появлением «тигров» для руководителя и организации в целом? Их несколько, и я выделю самые существенные с моей точки зрения: 1 . Требуется гораздо бóльшая «доза» мотивации. Следовательно, происходит истощение мотивационного ресурса. А ведь не только бюджет, но и возможности нематериального стимулирования чем бы то ни было всегда ограниченны. Можно вспомнить и поговорку «Аппетит приходит во время еды», то есть человек привыкает и требует все больше и больше. 2. Более критична тема ухода от ответственности в разных формах, следовательно, больше сложностей с контролем. Давайте будем реалистами: не так много абсолютно ответственных людей, которые всегда одинаково качественно и тщательно — без надзора и понукания — делают даже то, что им категорически не нравится. 3. Внутреннее сопротивление человека, в том числе на подсознательном уровне. Из старого известного анекдота: «С таким настроением ты слона не продашь». Даже если нам повезло и сотрудник абсолютно ответственный, то все равно «сердцу не прикажешь». Как показывают неоднократно проведенные мной эксперименты, в том числе в ходе тренингов с согласия участников, негативный настрой чувствуется, даже если человек делает все, чтобы его скрыть. Мимика, изменения голоса, различные проговорки выдают реальное отношение человека к делу. То есть клиенты почувствуют, что продавец не любит товар, который продает; подчиненные поймут, что их начальник, который говорит в общем-то правильные слова, на самом деле не лоялен к политике компании. Это притом, что наш сотрудник работает с людьми в том или ином объеме. А если нет? Вы знаете, я неоднократно слышала от руководителей проектов в сфере разработки программного обеспечения о том, что программист всегда лучше работает с тем продуктом, который ему нравится. То есть во всех творческих и высокоинтеллектуальных видах деятельности подсознательный негатив будет тормозить. Хочу подчеркнуть, что здесь речь не идет о сознательной халтуре или безответственности. 4. «Смотрит налево». Неоднократно слышала недоумевающий вопрос: «Наш сотрудник ушел в другую компанию на ту же должность, плюс-минус те же условия. Почему?» Конечно, каждый случай стоит рассматривать Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. индивидуально, но чаще всего причина в том, что в другом месте «тигру не надо прыгать в огонь» и тогда он будет готов на те же условия, но только без жертв. Как-то раз мне пришлось работать с компанией — производителем офисной мебели на заказ. Был достаточно большой проект, в который входили тренинги как по управлению для руководителей, так и по продажам. И в определенный период я услышала от руководителей- участников такой запрос: «У нас увеличилась текучка в отделе продаж, причем люди уходят не с повышением, а на такие же должности в другие компании». Через несколько дней у меня был очередной тренинг по продажам, в ходе разбора темы «Работа с возражениями и претензиями» мне удалось понять, что произошло. И это стало предметом для обсуждения уже на следующем тренинге для руководителей. Вам интересно, что произошло? Подумайте! А ответ найдете чуть позже. 5. Риск деструктивного влияния на других людей в коллективе. Мы уже говорили о внутреннем подсознательном сопротивлении. Но есть ведь и те, кто даже не пытается скрыть негатив. А некоторые и вовсе стараются «напакостить» — так сказать, отомстить за свои отрицательные эмоции. Так появляются как негативные неформальные лидеры, настраивающие коллектив против, так и просто «сеятели негатива», которые всегда найдут, что деструктивно критиковать. А, к сожалению, негатив гораздо более заразен, чем позитив и лояльность. 6. Вероятность негативного влияния на имидж работодателя на рынке труда. Как и в предыдущем случае, это может быть просто ситуативный негатив, распространяемый о компании среди своего круга общения (а сейчас, о ужас, есть ведь и социальные сети, так что круг стал гораздо шире), то есть человек чем-то недоволен и при случае об этом говорит. Но есть и осознанное распространение отрицательной информации. Уверена, в ы легко найдете в интернете массу форумов и сайтов с негативными отзывами о работодателях. 7. Риски для репутации и имиджа на рынках сбыта. Когда я вела много тренингов именно по продажам, я, увы, неоднократно сталкивалась с тем, что расположенные ко мне участники говорили что-то типа: «Вы это не берите / не заказывайте / не ешьте / не принимайте препарат». Понятно, что своим друзьям и знакомым они говорят то же самое. Да и просто на уровне эмоций: купите ли вы колбасу, про которую вы задали вопрос продавцу: «Она вкусная?» — и получили ответ: «Я это не ем»? Да и на уровне невербальных сигналов и характеристик голоса чувствуется реальное отношение человека к тому, что он продает, так что, даже если он не старается сознательно нести негатив, люди его почувствуют. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Что касается примера с текучкой в отделе продаж, то ответ таков. У мебели были существенные недостатки с точки зрения качества. Получался парадокс: чем лучше и больше человек продавал, тем больший объем претензий он получал впоследствии. Отсюда и текучка сотрудников. А теперь давайте вернемся к истокам: откуда вообще берутся «тигры»? Можно ли исключить или минимизировать их появление? |