Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
ЛОВУШКА КАЗЕНЩИНЫ Персонал или люди? «Я дам тебе обратную связь» или «Давай поговорим о том, что получилось, а что нет»? Ловушка вроде бы несерьезная и очевидная, но, как говорится, спрячь на видном месте, и никто не найдет. Много раз слышала и наблюдала ситуации (как в практике бизнеса, так и во время тренингов), про которые смело можно сказать: это было бы смешно, если бы не было так грустно. Начну с самого, пожалуй, курьезного случая. В ходе тренинга для руководителей, посвященного техникам управления с учетом типажа сотрудника (адаптивный менеджмент), возник разговор о том, как соотносится поведение человека на работе и вне ее. И один из участников, что-то рассказывая, выдал такую фразу: «Я, например, регулярно даю жене обратную связь». Вот так-то. Многие, как и я, были несколько шокированы столь формальным подходом к отношениям в семье. В ходе дальнейшего общения с этим руководителем стало понятно, что это не случайная оговорка и не шутка, а реальная манера поведения. Не раз повторялось на тренингах и такое: в ходе ролевой игры (делегирование, общение в ситуации изменений или какой-то иной проблемной ситуации) диалог начинался примерно так: Руководитель: Маша, здравствуй. Как твои дела? Маша: Да вроде бы ничего, но вот волнуюсь, как сын ЕГЭ сдаст. Уже совсем скоро… Руководитель: Понятно-понятно. Ну, давай обсудим задачу, которая сейчас стоит перед нами по подготовке к внедрению новой CRM… И дальше идет рабочий разговор с теми или иными вариациями в зависимости от типа бизнеса и функционала. Что произошло? Руководитель практически всегда при анализе ролевой игры на мой вопрос «Зачем вы спрашивали, как дела?» отвечал, что читал или слышал на тренингах про small talk 12 — установление контакта в начале разговора на уровне неформального общения. Именно потому и спросил. Кто же спорит: чем доверительнее атмосфера, тем успешнее пройдет беседа вне зависимости от Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ее цели (кроме, наверное, ситуации, когда вы сознательно хотите «наказать» человека жестким стилем общения). Но вот на практике от такого формального установления контакта будет скорее вред, чем польза: сотрудник чувствует, что руководителю все это неинтересно. Частенько такой же формальной бывает похвала или комплимент. Ловушка казенщины касается и переговоров с клиентами, партнерами, контрагентами. Чуть позже я приведу свой рейтинг самых заезженных и казенных вариантов похвалы или комплимента. А сейчас поговорим о том, в чем причина попадания в ловушку казенщины и как ее избежать. 1. Искреннее непонимание, что со стороны такое общение выглядит не очень хорошо Мы обсуждали это, говоря о ловушке зеркала. Чтобы не повторяться, скажу просто: регулярно получайте субъективную и, по возможности, честную обратную связь со стороны не только руководителя и коллег, но и подчиненных, а также наблюдайте за их непроизвольными реакциями. Кстати, для тренировки навыка фиксации и интерпретации непроизвольных реакций людей можно посмотреть американский сериал «Обмани меня». Думаю, что это будет очень интересно. 2. Человеку не нужно неформальное общение на работе, он дистанцирован по принципу «love is love, business is business» Что мне кажется важным по жизни в целом — и в лидерстве и управлении в частности — так это то, что нельзя делать то, во что ты сам не веришь. Большинство людей интуитивно почувствуют фальшь, и получится только хуже. Поэтому притворяться я вам советовать не стану. Если же вам, как вы считаете, не нужно неформальное общение на работе, то тут есть три варианта. Первый — попробовать изменить себя, свое отношение к жизни, к людям, к работе. Заметили, что я употребила слово «попробовать»? Не случайно. Это пропозиция, то есть слово с подтекстом 13 , неуверенности в том, что что-то действительно получится. Я думаю, что далеко не каждый человек сумеет убедить себя и тем самым измениться. Но «попробовать» можно. Начните с анализа истоков дистанцированности, а уже после попробуйте понять базовые причины и подумайте, как переубедить самого себя, чтобы измениться. Ко второму варианту мы можем прибегнуть, если не получился первый (или сразу же, если вы не считаете нужным меняться). Я вижу его в том, чтобы создать определенный настрой, PR в коллективе, «выгодно продать» такую свою особенность. Приведу пример из своего опыта. Будучи Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. директором рекрутингового агентства и начинающим руководителем, учившимся методом «научного тыка» 14 , я была очень сильно загружена и практически всегда делала параллельно два, а то и три дела. В частности, во время не особенно важных разговоров с подчиненными я просматривала резюме кандидатов или другие (не финансовые, разумеется) рабочие документы. В какой-то момент я заметила, что некоторых это смущает: сотрудники замолкали или уточняли, услышала ли я то, что мне сказали. Я пришла к выводу, что этот момент в моем поведении может негативно сказываться на взаимоотношениях с сотрудниками. И тогда я сознательно на одном из рабочих совещаний рассказала, что есть последовательный и параллельный типажи восприятия, то есть кому-то надо закончить одно дело, чтобы приступить к другому, а некоторые могут параллельно делать два или несколько дел средней сложности без ущерба для качества и скорости их выполнения. Рассказала я это между прочим, как бы в рамках обмена информацией (была у нас такая традиция) о психотипах людей и о том, как их учитывать при подборе персонала на разные должности. Мою истинную цель, полагаю, вы уже поняли. Потом, когда мне надо было в ходе текущего общения с сотрудниками что-то просматривать, я всегда говорила: «Я как раз такой "параллельный" типаж — помнишь, мы обсуждали? Так что я тебя внимательно слушаю, но у меня запарка, нужно срочно просмотреть пару бумаг». Я заметила, что к этой моей особенности стали относиться нейтрально, а потом некоторые даже просили посоветовать, как этому научиться, чтобы больше успевать. Точно так же руководитель, предпочитающий формальный стиль общения без личных разговоров, может это красиво преподнести: «Ты и сам деловой человек, зачем нам тратить время на реверансы?» Но все-таки лучше не перегибать палку, совсем закрывая личные темы для общения. Ну и, наконец, третий вариант развития событий: подбирайте в свою команду людей такого же типа, что и вы, предпочитающих говорить «на работе о работе». В Приложении предложу вам несколько вариантов вопросов, которые могут реально проверить типаж с этой точки зрения. Почему этот вариант я предлагаю в последнюю очередь? Не всегда такая возможность есть, потому что уже есть команда, — не увольнять же людей по такой причине? Или же люди такого типажа среди определенных профессий редко встречаются (например, в продажах у многих реальная потребность в общении не только о работе, а у многих бухгалтеров, особенно если они одинокие женщины, дефицит внимания). Понятно, что в этом случае необходимо сочетать два или все три из предложенных сценариев. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. 3. Жаль тратить время Тут все просто: время можно тратить, а можно инвестировать. Важно сделать для себя верную установку: для подчиненных определенного типа (вы помните, что в Приложении будут инструменты определения типажа) личное внимание и обсуждение с руководителем не только рабочих, но и личных обстоятельств будут такими же значимыми инструментами мотивации, как и привычные стимулы, например деньги, признание, карьерный рост и прочее. Следовательно, стоит определить типажи своих сотрудников и с теми, для кого важно внимание руководителя, осознанно применять этот прием. 4. Нет привычки и навыка Научиться почти всегда легче, чем изменить свои взгляды, способности или психотип. Я приведу здесь несколько советов, которые помогали мне в развитии навыков неформальной беседы и комплиментов, причем не только с подчиненными или коллегами, но и с клиентами. Итак, о чем разговаривать и какова может быть направленность комплиментов: Все, что человек выставляет напоказ (грамоты, дипломы, кубки, награды, охотничьи трофеи, цветы в горшках и т.п.), — это то, что он хочет, чтобы было замечено и отмечено. Если бы он этого не хотел, то спрятал бы в стол или шкаф. Хобби, значимые для человека сферы деятельности вне работы, если вы о них знаете. Ссылка на мнения и позитивные отзывы других людей, если у человека преобладает внешняя референция. Занятость и востребованность. Когда мы говорим людям о том, какие они занятые, как много вопросов решают, как много зависит только от них, то тем самым подтверждаем их значимость. А в этом нуждается большинство людей. Так что старайтесь подчеркивать этот момент, но только если это правда, так как иначе человек может принять подобные комплименты за издевку. Принятие решений, значимость человека в компании. Похоже на предыдущий случай. Очень хорошо воспринимается вкупе с положительным отзывом начальства или комментарием о том, что никто не взялся решить этот вопрос. Личные комплименты. Будьте очень осторожны. Комплименты, касающиеся внешности, одежды, обаяния и т.д. требуют особой тактичности. Чтобы их делать, стоит очень хорошо знать сотрудника. Разговоры о семье и комплименты такого рода уместны, только если Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. сам человек часто это обсуждает, вы сами верите в то, что говорите, и действительно хорошо понимаете ситуацию. Возьмем пример с фотографиями. Допустим, на столе стоит фото (или висит на стене, не суть важно). По снимку вы можете предположить, что для человека важно или чем он гордится. И далее можно осторожно начать разговор об этом, сначала слегка прощупывая обстановку, если вы не очень хорошо знаете сотрудника. Почему? Случай, когда разговор на эту тему привел к крайне негативной ситуации, рассказал мне руководитель, участвовавший в тренинге. Надо отдать ему должное, Николай очень хорошо владел навыком, который мы сейчас обсуждаем. При этом был самокритичен в хорошем смысле этого слова, почему и поделился опытом неудачи. В отдел логистики, которым он руководил, пришла новая сотрудница Наталья, женщина под пятьдесят. На ее рабочем столе он увидел фотографию очень симпатичной и явно приодетой и причесанной к фотосессии девочки лет трех. «Какая у вас очаровательная внучка», — сказал Николай. И не понял, почему в комнате, где сидела Наталья и ее коллеги, воцарилась гнетущая тишина. Он перевел разговор на другую тему, а потом спросил у одной сотрудницы, с которой давно работал и имел доверительные отношения, что не так. Оказалась, что Наталья успела поделиться с коллегами-женщинами, что очень долго не могла родить ребенка, о чем мечтала, а вот когда ей уже было 45 или 46 лет, вдруг все случилось. И она волновалась, как правильно строить отношения с дочерью, чтобы не было барьера из-за большой разницы в возрасте. Собственно, почему и обсуждала этот вопрос. Как вы догадываетесь, женщине неприятно, когда ее вместо мамы считают бабушкой. Потом Николаю удалось загладить неловкость, и все сложилось очень хорошо. Как он сделал это? Если интересно, ищите ответ в дальнейшем повествовании. Маленькие хитрости: Говорите только о том, во что сами верите и что вам действительно нравится: в противном случае многие люди почувствуют фальшь, и это может их раздражать. Комплименты не должны быть слишком стандартными. «Прекрасно выглядите» — таким замечанием никого не удивишь, а вот раздражение можно вызвать, особенно если человек болеет и понимает, что выглядит нездорово, или если слышит это уже в пятый раз за день. Чередуйте комплименты: в отношении одного и того же человека нельзя повторять одни и те же слишком часто. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Если вы и ваш подчиненный разного пола, старайтесь не перейти грань между простым вниманием и флиртом (если только именно это не является вашей истинной целью). Тренируйтесь проявлять внимание и говорить комплименты постоянно: это не так легко, как кажется. Если у вас много людей в подчинении и поэтому немало разной информации, которую трудно держать все время в голове, то делайте записки для памяти: если вы что-то перепутаете, то вместо позитива человек будет испытывать негативные эмоции. Завершая тему, хочу пожелать вам эффективно использовать этот прекрасный инструмент воздействия, получать удовольствие оттого, что вы доставляете положительные эмоции своему окружению. А когда привычка сформируется, все будет совершенно естественно и не потребует каких-то дополнительных усилий. ПРОДОЛЖЕНИЕ ДЛЯ ТЕХ, КТО ЗАИНТЕРЕСОВАЛСЯ ИСТОРИЕЙ Итак, как же вышел из неловкой ситуации Николай? Как вы помните, Николая отличали прекрасные коммуникативные способности. И он вскоре при неформальном общении с коллективом сознательно допустил неловкую шутку в отношении другой сотрудницы (с которой заранее об этом договорился), тут же извинился и сказал: «Вот вечно я неловко шучу, то про прическу Кати черт-те что сказал, то зачем-то дочку внучкой обозвал». Все посмеялись и решили, что это была просто неудачная шутка, а вовсе не признание того, что сотрудница весьма немолода. Не могу сказать, удачный ли это был выход из ситуации, но, как говорится, лучше что-то, чем ничего. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ЛОВУШКИ СПРАВЕДЛИВОСТИ Не удержусь от каламбура: теории справедливости Адамса 15 уделяется несправедливо малое внимание в разных статьях и обучающих курсах, особенно по сравнению с иерархией потребностей Маслоу. Но я считаю, что недостаточное внимание к тому, как люди субъективно воспринимают справедливость или несправедливость оценки их самих или их труда, очень часто приводит к конфликтным ситуациям и демотивации. В 1963 году Джон Стейси Адамс выдвинул свою теорию мотивации, которая была названа теорией справедливости мотивации труда. Если изложить ее вкратце, то получится следующий тезис: люди могут быть мотивированы или демотивированы не только на основе удовлетворения/неудовлетворения своих потребностей, но и на уровне осознания справедливости/несправедливости полученного. Несколько примеров ловушек справедливости, которые, к сожалению, нередко приходится наблюдать, помогут нам плавно подойти к тому, как обойти опасные места. Арина, будучи кандидатом наук с опытом работы в НИИ, в период «лихих девяностых» пошла работать в коммерческую структуру, а именно в рекрутинговое агентство. Причина, по которой она это сделала, понятна — деньги. Однако, как я теперь понимаю, оглядываясь назад (тогда мне, конечно же, не хватало жизненного и управленческого опыта, чтобы сделать такой вывод), она воспринимала такой оборот в своей жизни как величайшую несправедливость и видела себя гораздо выше коллег, большинство из которых были мало того что «не остепененные», так еще и моложе. Мне она досталась как сотрудница от предыдущего руководителя — врать не буду, не знаю, взяла бы ее сама или нет. И в течение нескольких лет совместной работы мне приходилось сталкиваться с недовольством и негативом со стороны Арины, причем по самым разным поводам. Еще одной проблемой было ее высокомерие к некоторым из коллег. Временами, особенно в финансово успешные периоды (да и вообще все налаживалось в стране в целом и в нашем деле в частности), негативные проявления ослабевали, а в критические моменты они становились неприемлемыми. Надо признать, что разрешить ситуацию как-то кардинально мне так и не Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. удалось. И это было первое в моей жизни увольнение, правда, после трех лет попыток ситуацию исправить. Сейчас я понимаю, что подобное и не стоит пытаться исправлять. И делаю вывод о первой из ловушек справедливости — нельзя нанимать сотрудников, которые изначально считают себя выше этой работы, или их представление о вознаграждении кардинально разнится с тем, каким оно будет в действительности. Давайте последовательно обойдем все ловушки справедливости, которые нам могут помешать. ЛОВУШКА ЛОЖНЫХ ОЖИДАНИЙ ПРИ НАЙМЕ Одно из пагубных заблуждений таково: «Это же взрослый человек, и, если он согласен на наши условия, значит, они его устраивают». На самом деле, увы, очень часто все не так просто. Иногда люди соглашаются на условия, которые им не нравятся, которые они не считают справедливыми, просто потому, что им нужна какая-то работа. Они хотят где-то пересидеть, попутно подыскивая что-то более подходящее. Понятно, что такой человек к нам придет ненадолго, да и польза от него вряд ли будет. Но все может быть и сложнее: человек не рассматривает работу как временное решение, но внутренняя неудовлетворенность грызет его изнутри, влияя на лояльность и снижая мотивированность. Поэтому я предпочитаю придерживаться нескольких правил при принятии решения о приглашении человека на работу. 1. Выявите представление человека о характере работы Особенно это важно, если вы приглашаете молодых специалистов или людей, которые меняют специализацию, либо у вас в компании специфика работы очень сильно отличается от общепринятой. Для этого можно использовать такие вопросы: Каким должен быть успешный (называем должность/специальность, актуальную в данном случае)? Назовите три плюса и три минуса этой работы. Что может раздражать в этой работе? Приведите несколько примеров интересных задач. Сопоставьте ответы кандидата с реальной картиной. Если расхождения существенны, то лучше не рисковать: вы возьмете на работу человека, у Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. |