Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
до достижения этого объема, что потом неизбежно приводило к конфликту. В ходе тренинга мы выстроили несколько гипотез, почему такое происходит, обсудили, что и в какой форме руководителям надо спросить у сотрудников, чтобы «поставить диагноз», а главное — как интерпретировать ответ. Итак, собственно вопрос: «У нас с тобой несколько раз были претензии и жалобы клиентов в связи с тем, что ты обещал, не оговорив объем закупок, наше спонсорство поездки на симпозиум. Давай обсудим, в чем причина. У тебя же наверняка были конкретные цели? Зачем ты это сделал?» Обратите внимание: сказано откровенно, но без наезда. Иначе ничего не получится. А теперь самое главное — интерпретация. Если сотрудник говорит, что не смог убедить работать с компанией без этого обещания, то необходимо обучить приемам аргументации и влияния. Если отвечает, что боялся отказа, то руководителю имеет смысл применять инструменты работы со взглядами, изменить отношение: «Всех денег не заработаешь, какой-то процент отказов неизбежен и нормален, стоит относиться к этому спокойнее». Аргумент типа: «Нам все равно выгоднее, что он купил, чем если бы отказался» — требует экономической аргументации, когда будет понятно, что могут быть продажи компании в убыток, например если затраты на поездку окажутся больше или такими же, как объем закупки. Может быть и такое — сознательный обман по принципу «результат любой ценой». Тогда мы говорим о потерях в будущих продажах за счет ухудшения репутации компании, что еще усугубляется спецификой бизнеса: в медицинской среде очень многие друг друга знают и обмениваются информацией. «Я просто не мог ему отказать» — это может быть как внешний тип референции, так и неумение работать с возражениями. Проверяем тип референции, если он выраженно тяготеет к внешнему, то мы такому сотруднику запрещаем обещать что-либо клиентам без предварительного согласования с руководителем. Если же вопрос в технике «вежливого отказа», то опять-таки обучаем. Вывод: открытый и прямой разговор — всегда первый шаг к разрешению сложной ситуации. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ЛОВУШКИ СЛОВА Многие руководители попадают в ловушку, которую я назвала ловушкой слова. В мультике «Приключения капитана Врунгеля» была такая фраза: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Думаю, что эта мысль верна не только применительно к мореплаванию. Так, в русском языке «страхование» происходит от слова «страх». А английский вариант insurance — от sure (уверен). Сама я просто «обожаю», когда на тренингах по менеджменту мы разбираем кейс про какого-то сложного для руководителя сотрудника и кто- нибудь из участников предлагает: «Давайте пошлем его на тренинг». Я сейчас не говорю о том, будет ли это в данном случае рациональным решением, которое что-то улучшит. Даже если и да, то само слово «пошлем»… Куда мы обычно посылаем? Если говорить на литературном языке, то к черту. Конечно, руководитель не хотел ничего плохого. Просто так сказал. Но просто так сказать нельзя, любое слово осознанно или неосознанно оказывает влияние на людей. Многие замечают, что, будучи в плохом настроении, можно отчасти (то есть все-таки не полностью) улучшить его, улыбнувшись и приняв открытую позу. Поза «боевого настроя» позволяет подготовиться к сложной ситуации. Несколько лет назад был описан такой психологический эксперимент: две группы студентов в течение часа слушали одну и ту же лекцию. Экспериментальной группе было предложено принять закрытую позу и находиться в ней в течение всей лекции (по образу «руки на парте» в школе). Контрольная группа сидела в свободных позах. После лекции было проведено два замера: субъективная оценка материала лекции (интересно — неинтересно) и объективный тест на его усвоение. Так вот, в группе, которая сидела в свободных открытых позах, оба показателя были выше. Этот факт свидетельствует о влиянии невербалики на состояние человека. Давайте рассмотрим, как вместо ловушки слова использовать позитивный ресурс слов. Не раз руководители, участвующие в наших тренингах, рассказывали о том, что лично у них или в компании в целом есть запрещенные и рекомендуемые слова и формулировки. Например: Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Давайте назовем такой подход лингвотерапией, то есть позитивным влиянием на мотивацию и модели поведения человека с помощью выбора более оптимальных слов. Наше подсознание почему-то не любит, когда мы не совсем откровенны. И оно выдает это (помните, как в детстве некоторые скрещивали пальцы, говоря неправду?) определенными словами, которые появляются в нашей речи. И наоборот, используя такие слова, я подсознательно даю себе возможность отступления. «Я попробую» (но ведь не обещаю, что сделаю), «Если получится» (даю себе право не добиться результата). Выбирая же формулировки «Я сделаю», «Когда у меня это получится», я беру на себя обязательства и программирую себя на успех. В каких случаях и как использовать лингвотерапию? Мы можем применять этот подход для формирования определенного образа мыслей и моделей поведения у своих подчиненных, как я уже рассказала, и создать подобный список для своей организации. Точно так же можно работать над с о б о й , создавая инструменты самомотивации и формируя более продуктивные и полезные для себя модели поведения. Если же говорить о себе, самомотивации и саморазвитии, то первое, что стоит сделать, — это понять, как часто, когда именно и какие «вредные» слова появляются у вас. А затем медленно и настойчиво заменять их на позитивные. Могу рассказать историю о себе. Во второй половине девяностых, когда я еще только начинала работать в качестве бизнес-тренера и изучала влияние слов на взаимодействие с клиентами, я поняла, что слишком часто употребляю слово «проблема». И я стала четко контролировать себя, заменяя это слово (в зависимости от контекста) на «возникла ситуация», «есть сложная задача», «есть вопрос, который срочно надо решить». Через некоторое время это вошло в привычку, а еще чуть позже я поняла, что Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. стала действительно гораздо реже воспринимать ситуацию в стиле «все пропало, гипс снимают, клиент уезжает», больше концентрируясь на вариантах решения. Кстати, если вы заинтересовались лингвотерапией для себя лично, а не только для своих сотрудников, то очень полезно и с видеокамерой поработать: снимать себя, когда вы рассуждаете на какие-то темы или рассказываете о сложной ситуации на работе. ЛОВУШКА ОТРИЦАНИЯ (ИЗБЕГАНИЯ) Если мы думаем и говорим, постоянно используя формулировки избегания, то есть отрицания, то программируем себя на неудачу. «Я не упаду, я не упаду», — думает человек, идя по узенькому мостику, и… падает. Есть весьма известная шутка: людей просят ни в коем случае не думать о рыжей обезьяне. И они почти всегда начинают о ней думать. «Не думай о неудаче », «Он не сможет мне отказать», «Я не ошибусь», — говорим мы себе, задавая тем самым провальный сценарий. Формируя позитивные сценарии у себя и других, мы программируем успех. Используя позитивные формулировки, создаем лучшее впечатление о себе. Побуждая сотрудников использовать позитивные формулировки в переговорах с клиентами, способствуем более эффективному убеждению и влиянию. Когда-то я преподавала русский язык иностранцам. Было несколько вещей, которые им было просто невозможно объяснить: как правильно выбирать обращение (ты или вы, имя или имя и отчество), что такое коммунальная квартира и…почему мы говорим что-то типа «Не могу не сказать» или спрашиваем: «У вас хлеба нет?» Действительно, ведь если задуматься, то двойное отрицание кажется абсурдным. Равно как и то, почему мы, желая что-то получить, спрашиваем, по сути, об отсутствии этого самого. «Ты не закроешь окно?» вместо «Закрой, пожалуйста, окно». Первый шаг, который стоит сделать, — это осознать, как часто мы и наши сотрудники употребляем формулировки избегания — отрицания без прямой необходимости. Поясню про необходимость. Если я хочу сообщить об отсутствии чего-то у себя или о нежелании что-либо делать, то выбор отрицательной формулировки становится необходимостью. Если же сообщение или вопрос по сути положительные, то и использовать стоит позитивные формулировки. Следующим шагом лингвотерапии станет составление списка «замен». Например: Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Если речь идет о работе над своей речью, то очень полезно попросить кого-то контролировать вас и останавливать при употреблении формулировок избегания. Еще одним способом может стать запись своего рассказа на любую тему на несколько минут и последующий анализ. Желательно, чтобы рассказ касался прогнозирования будущего, тогда вероятность дифференциации стремления и избегания выше, и само упражнение за счет этого будет полезнее. После нескольких таких тренировок вы сможете сами себя контролировать и заменить избегания стремлениями. Если говорить о работе с сотрудниками, то я бы сначала объяснила им, что такое лингвотерапия, зачем она нужна, как поможет в работе и в жизни. Можно сделать из такого мероприятия небольшой корпоратив: сначала разъяснения и примеры от руководителя, а потом соревнование по командам. Например, кто сможет заменить позитивными наиболее часто встречающиеся формулировки избегания. Было бы здорово, если кто-то будет вести записи. Потом создаем маленький «словарик», который раздаем всем сотрудникам. Из опыта знаю, что внедрению позитивных формулировок вместо негативных (так же, как и избавлению от слов- паразитов) помогает контроль сотрудников друг за другом. Например, Петров и Сидоров должны следить друг за другом и останавливать при появлении избеганий. Можно даже для усиления драйва и позитива сделать какое-то соревнование: кто быстрее стал использовать исключительно формулировки стремления. Да, непросто избавиться от стереотипов, в том числе и речевых. Но именно изменение парадигмы, появление позитивной направленности может и жизнь повернуть к успеху. БУДУ ДЕЛАТЬ И СДЕЛАЮ Это еще один момент, который можно изменить в речи и оказать тем самым влияние на собственные установки. Когда мы говорим о своих будущих действиях, используя несовершенный вид глагола («буду делать»), то тем самым упускаем шанс запрограммировать себя и других на достижение Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. результата. Стоит сознательно отмечать такие формулировки. Процесс этот довольно длительный, и только системная работа над собой приведет к результату. Зато тогда вы будете программировать себя на достижения. Как и всегда, лингвотерапию «процесс — результат» можно использовать для себя, а можно для своих сотрудников. У меня, например, очень четкая установка по отношению к сотрудникам: «Мне не важно, что ты делал, мне важно, что ты сделал». И я всегда именно так реагирую на пассажи типа « я учил» (если провести параллель со школой). Имеет смысл приучить своих сотрудников говорить, что они сделают, а не будут делать, что они сделали, а не делали. Говоря о будущем: «Я сделаю», сотрудник подсознательно берет на себя обязательство довести дело до конца. Когда сотрудник знает, что он должен говорить только о том, что сделал, а не делал, то у него пропадает искушение создавать иллюзию бурной деятельности вместо реальных дел. Перевод из парадигмы процесса в парадигму результата позволит сэкономить много времени при работе с подчиненными: они будут сразу говорить о результатах вместо того, чтобы загружать вас информацией о процессах. О БЕЗЛИЧНОМ Уже не останавливаясь на принципах лингвотерапии, обратим внимание на использование в речи безличных конструкций. В русском языке их огромное множество: «Это будет сделано», «Задание выполняется» и т.п. Они формируют модель ухода от ответственности. Заменяя их на личные формулировки (вместо «Это будет сделано» — «Я это сделаю» / «Мы это сделаем»), мы создаем эффект обязательств и берем ответственность на себя. Как и в остальных случаях, стоит проанализировать свою речь и, если для вас характерны такие формулировки, максимально контролировать себя и избавиться от них. То же самое стоит сделать в отношении своих подчиненных. ОБ УСЛОВНОМ Союз «если» может быть использован для установления причинно- следственных связей («Если температура достигает ста градусов, то вода кипит»). В этой ситуации все, о чем мы будем говорить дальше, не актуально. Мы затронем случаи, когда союз «если» закладывает вероятность Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. проигрыша, когда мы заранее думаем о том, что может и не получиться. Психологическая основа здесь примерно такая же, как и в избеганиях: боязнь неудачи повышает ее вероятность. Поэтому стоит заменять условные формулировки формулировками уверенности: Конечно, я не призываю вас забыть о рисках, но лучше говорить о них прямо вместо условных формулировок. Например: «Мы добьемся согласия клиента. Есть один риск — ценовая политика. Для подстраховки мы подготовим три варианта проплаты, это поможет убедить клиента». Очень хочется пожелать всем вам, моим читателям, освоить лингвотерапию, сделать свою жизнь лучше за счет правильных установок и научиться слышать, что другие думают на самом деле. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ПРИЛОЖЕНИЕ МЕТОД «ТРИ ПЛЮСА И ТРИ МИНУСА» В своих предыдущих книгах я подробно рассматривала этот метод как инструмент оценки кандидатов в ходе интервью 23 . Однако с таким же успехом его можно применять при оценке отношения работающего сотрудника к предстоящей задаче/проекту (если оно не очевидно проистекает из прошлого опыта). Итак, я руководитель и хочу узнать отношение своего сотрудника к поручению или ситуации. «Маша, назови, пожалуйста, три плюса и три минуса (можно просто плюсы и минусы) такой-то задачи». Получив ответ, я анализирую: количество плюсов и минусов: большинство людей не называют строго одинаковое количество тех и других. Если плюсов или минусов больше, то это выдает позитивное или негативное отношение к ситуации/задаче; скорость ответа: то, что человеку ближе, он называет быстрее; последовательность. С чего Маша начала? Если с минусов, то велика вероятность, что минусы ближе. Все эти три фактора мы анализируем в совокупности. Также важно обратить внимание на содержательное наполнение, а именно: что вызывает позитив или негатив в конкретном случае. Далее мы можем выявлять причины такого отношения и работать с ними. ТРЕУГОЛЬНИК МОТИВАЦИИ Из чего складывается поведение и результат действий человека? Давайте рассмотрим несколько вариантов. Первый вариант — зона может: может = способности + + навыки. Однако не это сейчас будет темой нашего обсуждения. Мы остановимся на з о н е хочет, которая представляет собой своеобразный «Треугольник мотивации». Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Ответьте себе честно на вопрос: «Всегда ли мы делаем то, что можем, или, тем более, максимум из того, что можем?» Нет. Вопрос: почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше хочет. Из чего же оно складывается? У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя изредка исключения встречаются). Почему же мы это делаем? Правильно, потому что нам это просто нравится. То есть мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то особого поощрения. Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но выгодно или необходимо. Давайте объединим эти два момента словом выгода. Выгоды условно можно разделить на: витальные (жизненно необходимые): хожу в каске на стройке, хотя жарко и некомфортно, потому что понимаю, что иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем; материальные: делаю что-то, потому что за это хорошо платят; нематериальные: делаю что-то, потому что за это хвалят, можно вырасти карьерно, ко мне будут хорошо относиться (и т.д. в зависимости от мотиваторов). Ну и, наконец, ценности. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится / не нравится, выгодно/невыгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Нам, может быть, уже хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и человек этот нам не друг, но такая ценность, как взаимопомощь и командная работа, заставляет нас остаться и помочь коллеге. Клиент предлагает поработать налево, и деньги в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не делать такого вне компании, мы отказываемся. Ценности также условно можно поделить на: внешние: я поступаю так только тогда, когда это могут видеть другие люди; внутренние: я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать. Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее (по моему мнению, и не нужно) менять, в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность нехорошего поступка, когда никто не видит, резко Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. |