Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
разными чашками. «Какая из них ваша?» — спросила я. «Где твое место за столом?» — всегда спрашиваю хозяина дома, когда прихожу впервые или не помню. «Есть ли негласно чьи-то парковочные места?» — стоит спросить новому сотруднику, если он, как и многие другие коллеги, ездит на машине и будет парковаться рядом с офисом. Все это позволит сделать взаимодействие более позитивным. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ЛОВУШКА ЛОЖНОГО СТЫДА И ЛОВУШКА УКЛОНЧИВОСТИ — Потому что, если бы вы были свободны, я пригласил бы вас куда-нибудь. Например, в театр. Чашку Настя все-таки выронила, и дымящийся кофе растекся по темному линолеуму. — Иван Алексеевич, вы что, ставите на мне психологические эксперименты? — спросила она, насыпая в чашку новую порцию растворимого кофе и заливая ее водой. — Как назвать то, что вы вытворяете со мной? — Я опробую на вас ваше же оружие, которое называется «Убойная прямота». Во-первых, хочу посмотреть, как оно действует, потому что сам никогда его не применял. Во-вторых, хочу, чтобы вы на собственной шкуре испытали то, что заставляете чувствовать других людей. Мне говорили, что вы бываете жестоки, и я подумал, что будет совсем неплохо, если вы на несколько минут постоите по другую сторону барьера. А. Маринина. Шестерки умирают первыми Александру Маринину я цитирую здесь не просто так. Мысль, конечно, вырвана из контекста всего произведения, но мне дает возможность анонсировать сразу две ловушки, которые я объединяю в общую группу. ЛОВУШКА ЛОЖНОГО СТЫДА Начну с ловушки ложного стыда. Ее я встречала в самых разных формах, иногда на удивление причудливых. Какая связь с цитатой из романа Марининой? Все очень просто: большинство людей стесняются признать, что любят детективы или периодически смотрят сериалы. Таков уж стереотип: есть литература и кино высшего, первого и второго сорта. Но еще Булгаков писал, что не может быть осетрины второго сорта: она или свежая, или несвежая. А вот я еще раз признаюсь: с детства люблю Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. детективы. Кстати, я почерпнула из них массу полезных психологических приемов, поведенческих открытий и даже философских идей. Но вот причуда ловушки ложного стыда учит нас любить только Маркеса или, на худой конец, Ремарка. Кто бы спорил, их стоит любить, но почему только их? Почему только сложное философское кино, но, к примеру, ни в коем случае не прелестный ностальгический сериал «Восьмидесятые», который возвращает нас в те времена, когда наша страна перерождалась и где коренится многое из сегодняшних реалий? Почему многие удивляются, когда я говорю, что предпочитаю минералку с газом, а не без, и черный чай, а не зеленый или кофе? Почему надо стыдиться целлюлита, ведь любой опытный врач скажет, что пресловутая «апельсиновая корка» — это абсолютно естественный атрибут женщины фертильного (детородного) периода? Ловушка ложного стыда заставляет нас о чем-то умалчивать, в чем-то притворяться, на что-то совсем не нужное тратить деньги и делать еще много неправильных вещей. Но то, о чем я только что говорила, еще не самые причудливые ловушки ложного стыда. С самых причудливых, о которых мало кто задумывался, и начну, а уже потом перейду к нашим традиционным управленческим примерам. Проработав несколько лет в медицинском бизнесе и получив большой опыт общения с бывшими и действующими врачами, я поняла парадоксальную вещь. Потом задумалась и вспомнила свой опыт общения с обычными людьми, не врачами, и поняла, что так оно и есть: болезни делятся на «престижные», «стыдные» и нейтральные. Речь не идет о традиционно понятной теме венерических болезней или СПИДа. Все гораздо хуже. Начну с престижных. Некоторые люди любят упомянуть, «как закололо сердце», «опять подскочило давление», «нервы уже шалят от этой нагрузки» и т.п. Однако вряд ли кто-то в условно светской беседе будет говорить о «расшалившемся геморрое» или «опять запор или понос напомнил о себе», хотя (в отличие от венерических заболеваний) никакой объективной вины человека в том, что у него эта проблема, нет. Но вот как- то не принято прямо говорить о таком. Ну а нейтральные грипп, ангина, гастрит находятся где-то посередине: вроде и не «хвастаемся» этим, но и не стыдимся. Понаблюдайте сами, и, думаю, вы со мной согласитесь. Или почему надо стыдиться, что твой ребенок — отличный спортсмен, но равнодушен к точным наукам? Или кто сказал, что быть отличником важнее, чем иметь одно ярко выраженное увлечение, к которому есть явный талант? Однако многие родители неразумно калечат жизнь детям и себе, требуя именно отличных оценок, да еще и в определенных предметах. «Мужчина должен быть добытчиком, стыдно зарабатывать меньше Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. жены», — уверена, что есть немало современных семей, которым это убеждение испортило (или как минимум подпортило) жизнь. А, собственно, почему? Еще один, противоположный вариант: женщина обязана быть хорошей хозяйкой и матерью. А почему? Может быть, удел некоторых — быть лидером или эталоном красоты? Ну и, наконец, вернемся к нашим управленческим ловушкам. Все случаи возникновения ложного стыда, разумеется, не рассмотреть, да я и не ставлю перед собой такую цель. Обсудим некоторые, с которыми лично мне пришлось столкнуться. «Настоящий мужчина должен до сорока лет стать руководителем», — сказал мне в ходе выходного интервью key account manager, проработавший в компании шесть очень успешных лет. Он был единственным представителем компании в одном из городов, где бизнес был не настолько большим, чтобы в ближайшие годы появились еще сотрудники. То есть расти сотруднику было просто некуда, так как переезжать в другой город он не мог по семейным обстоятельствам. Он уходил в компанию значительно меньшего масштаба, зато на руководящую должность. Знаю, что потом он был не особенно доволен, но на тот момент его позиция была незыблема, и переубедить мне его не удалось. Но я взяла полученный опыт на вооружение, усилив в компании внутренний PR. Он был направлен на осознание престижности не факта наличия подчиненных, а объема бизнеса, за который ты отвечаешь, и уровня квалификации, а также уровня и брендинга компаний, в которых работаешь. В общем, тезис был таков, что быть первым парнем на деревне не очень здорово . Кроме того, я усилила «страшилки» про небольшие частные компании, которые приглашают вроде бы на руководящую должность, но на самом деле ты все время зависишь от того, в каком настроении сегодня проснулся собственник. «Мне стыдно приходить одной на корпоративы, куда приглашают сотрудников с семьями или партнерами», — сказала одна из моих коллег. Ее личная и семейная жизнь не сложилась, приходить ей было просто не с кем. В данной ситуации я одновременно сделала заход с трех сторон. Во-первых, показала коллеге, что она далеко не одинока, есть и другие, зато она достигла уровня топ-менеджера — вряд ли это хуже, чем просто найти мужа. Во-вторых, посоветовала ей приходить с просто знакомыми мужчинами, не вдаваясь в детали (пару раз она так и сделала). В-третьих, я убедила в конце концов своих коллег и руководителя проводить основные корпоративы без семей — именно Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. для того, чтобы избежать неприятных для некоторых сотрудников ситуаций. В целом скажу, что такие стереотипы ложного стыда у взрослого человека крайне трудно преодолеть, разве что планомерно работать со взглядами и установками, что сейчас, по-моему, не вполне верно называют словом «коучинг» 19 . Однако в обходе этой ловушки нам поможет проактивность и грамотный PR внутри компании. С помощью корпоративных СМИ, собраний и неформального общения можно сформировать внутреннюю культуру, систему ценностей, даже моду, которая позволит избежать вообще ловушек ложного стыда или хотя бы снизить вред от них. Также стоит заранее просчитывать ситуации, когда мы как руководители своими решениями или действиями сами провоцируем возникновение ложного стыда. Приведу несколько примеров работы как по формированию иного отношения, так и по минимизации ситуаций, в которых рассматриваемая нами ловушка почти наверняка возникнет. Все это случаи из реальной практики (как моей лично, так и компаний, с которыми мне довелось работать). Богатые, статусные, успешные клиенты Конец «лихих девяностых». Я вела большой проект для сети компаний, производивших и продававших мебель на заказ. В проект входили тренинги как управленческих навыков для руководителей, так и по технике продаж. Поскольку я вела обе тематики, неудивительно, что столкнулась с одним и тем же кейсом-проблемой — и со стороны консультантов-дизайнеров, и со стороны их руководителей. На тот момент времени мебель была очень и очень дорогой, позволить себе такой заказ могли весьма немногие, особенно в городах не столичного уровня. То есть клиенты были на порядок богаче и статуснее — в общем, круче — сотрудников компании. И у некоторых дизайнеров это обстоятельство порождало комплексы. Они чувствовали себя неуверенно: «Как я могу что-то рекомендовать, советовать, а уж тем более отстаивать свой проект, ведь они такие важные. А я-то что?» Как говорит известная поговорка: «Если ты такой умный, то где же твои деньги?» Примерно так и рассуждали некоторые (к счастью, не все) консультанты салонов. Многие руководители хотели, чтобы мы разобрали на тренинге этот кейс и нашли решение. А у консультантов я это просто увидела. Проявлялось по-разному, но сводилось все или к неуверенному поведению, или к поддакиванию любому абсурду со стороны клиента (а на некоторые желания клиента Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. нельзя было соглашаться из-за технологических ограничений при производстве или безопасности). И, беря такой заказ к исполнению, не отстояв свою точку зрения, консультанты навлекали на себя, своего руководителя и производство огромные проблемы. Специально провоцируя в ходе ролевых игр такое поведение, я потом задавала вопрос: «Почему вы не стали переубеждать клиента?» И многие так и отвечали: «Кто я такая, чтобы спорить с настолько крутыми?» Мне предстояло разработать целый комплекс идей, как эффективно изменить подобный настрой и следующее из него поведение. Базовым посылом была мысль о том, что деньги, безусловно, могут быть одним из мерил успеха, но будут не единственным. Ну, и в качестве одного из примеров было сравнение, актуальное для девяностых: можно ли считать, что пресловутый «новый русский» успешнее выдающегося, к примеру, хирурга, который спас многих? Задачей руководителей стало постоянно культивировать в сотрудниках осознание своей экспертности, профессионализма, в то же время повышая этот самый профессионализм и давая инструменты коммуникации, которые позволяют создать позитив у клиента, в то же время не унижая себя. Переход из медицины в коммерцию Я работала в компании, где большинство сотрудников отделов продаж и маркетинга были врачами, перешедшими из медицины в коммерцию. Причем иногда очень хорошими врачами, некоторые даже со степенями. Однажды я случайно услышала разговор в курилке: «Мне стыдно перед клиентами 20 : они остались и спасают жизни или как минимум качество жизни. А я…» Понятно, что, имея такой настрой, ты не будешь эффективно продавать. Понаблюдав за настроениями в коллективе, я поняла, что это проблема не одного человека, а многих, особенно тех, кто совсем недавно ушел из медицины в бизнес. Тогда я придумала определенный PR-ход. Разумеется, все было сделано системно и на постоянной основе, с поддержанием этой мысли в корпоративных СМИ и в ходе мероприятий. Может быть, когда-нибудь я об этом расскажу подробнее, а сейчас упомяну главный посыл, с которого все началось: «Ты раньше был хирургом, спасал людей и их качество жизни (применительно к медицине имеется в виду то, что человек не получит инвалидность). Сколько у тебя было операций в месяц? Допустим, Х. А теперь у тебя 30–50 клиентов, и когда ты убедишь хотя бы половину из них делать операцию по той методике, которая предполагает использование наших инструментов, то спасешь качество жизни в 15–25 раз большему Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. количеству людей. То есть можно сказать, что раньше ты был руками, а теперь ты — мозг». Сразу прокомментирую, что все это истинная правда: применение определенной методологии позволяло пациенту после восстановления иметь жизнь здорового человека. Подробности финала иного метода оперативного вмешательства не совсем эстетичны, поэтому не буду на них останавливаться. Возраст и стаж Я не раз сталкивалась с комплексами из-за возраста, причем в обе стороны: я же намного моложе, как я могу что-то советовать или предлагать? Или: на фоне молодого коллектива некоторые начинали искусственно молодиться, начиная с внешнего вида и заканчивая поведением. Ключевое слово здесь — «искусственно», то есть было видно, что им некомфортно, да и само поведение отдавало фальшью. Аналогичный страх или излишняя стеснительность встречаются не только в связи с возрастом, но и стажем в компании. Как это новичок может что-то предлагать? Чтобы избежать появления таких ловушек, стоит минимизировать разговоры о том, кому сколько лет, а сосредоточиться на главном: чем ты ценен компании. Важно именно это. Ну и, разумеется, нужны объединяющие мероприятия, в которых все увидят положительные стороны друг друга, посмотрят на коллег с позитивной стороны 21 Задержки на работе как показатель лояльности к компании Придя в компанию, я сразу заметила эту тенденцию. И стала усиленно с ней бороться, подойдя к этому с разных сторон. Для топ-менеджмента аргументацией стала цитата из КРЕДО компании, в котором был пункт, посвященный вниманию к сотрудникам, в частности, что компания обязуется дать им возможность полноценной личной жизни. «Если мы негласно поощряем переработки, в которых нет такой уж необходимости, то признаем, что не соблюдаем КРЕДО». А надо сказать, что на тот момент ценности, изложенные в КРЕДО, действительно разделялись в компании. Так что аргумент (правда, повторенный несколько раз) в конце концов (где- то через два-три месяца) все-таки сработал. И мы официально от лица топ- менеджмента стали доносить до сотрудников такую мысль: «Хороший специалист, у которого и с планированием времени все в порядке, почти всегда успевает все вовремя. Конечно, иногда бывают форс-мажоры, но если Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. ты задерживаешься постоянно, то сам себя плохо характеризуешь». Параллельно с PR я организовала несколько тренингов по эффективному использованию времени. Кроме того, мы ввели несколько правил взаимодействия в компании, которые тоже сэкономили массу времени 22 Наша компания — компания контрастов Помните фильм «Бриллиантовая рука»? Главный герой должен выступить перед жильцами дома с лекцией на тему «Нью-Йорк — город контрастов». Когда он говорит, что вовсе не был в Нью-Йорке, управдом отвечает, что никакой разницы нет, пусть будет «Стамбул — город контрастов». Можно вспомнить, как в детском и подростковом возрасте многие комплексуют из-за того, что у других детей что-то лучше, а у них хуже или просто отсутствует. Конечно, это неправильно. Но, к сожалению, для многих характерно. В компаниях, где уровень дохода разных сотрудников и, соответственно, финансовых возможностей отличается в несколько или много раз, такая ловушка тоже создается. Скажу честно, убеждать, что быть бедным хорошо, а богатым — плохо, я бы не стала. До нас это уже делалось многократно и без особого результата. Стоит договориться с наиболее финансово успешными (а это, как правило, специалисты высокого уровня или руководители, то есть люди умные и, надеюсь, адекватные) о том, что мы не станем афишировать разные возможности, будем подчеркнуто равноправны в остальном. Никаких отдельных столовых-кафе, отдельного меню на корпоративах и т.п. Конечно, я не призываю перегибать палку, запрещая брендовую одежду, дорогие машины или украшения, но стоит открыто и разумно призвать людей к скромности. Самый шедевральный «антипример», то есть ловушку во всей ее красе, я видела в одной крупной региональной компании. Два лифта, на одном написано: «Лифт для руководства». Кстати, была я в том и другом — они ничем не отличались. ЛОВУШКА УКЛОНЧИВОСТИ Вторую ловушку я решила назвать ловушкой уклончивости. Антиподом ей и выступает та самая прямота, о которой говорит Каменской один из героев романа. В филологии есть такой термин — эвфемизм. Он предполагает замену неприличного, страшного, не принятого в обществе понятия или слова другим, якобы приличным, принятым, нестрашным. Вместо слова Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. «б…» мы говорим «женщина легкого поведения». Можно вспомнить про лингвистическую версию происхождения слова «медведь» — вместо иного слова, которым обозначали зверя, которого уж очень сильно боялись, древние славяне придумали описательную версию «медведь», то есть тот, кто ведает медом. В романах о Гарри Поттере аналогичный пример — «Тот, Кого Нельзя Называть» применительно к гению зла. А в чем же ловушка, где опасность? Сотрудник стесняется сказать правду о том, что его напрягает отсутствие внимания или похвалы от меня как от руководителя, а я стесняюсь спросить его о том, что его демотивирует. Я вижу, что контрагент/партнер/клиент явно чего-то недоговаривает, но вместо того, чтобы спросить его напрямую: «У вас какие-то сомнения или вопросы остались?» — делаю вид, что все нормально. В итоге проблема не выявляется — а значит, и не решается. Иногда подсознание «делает виражи», причем как у одного, так и у другого партнера по общению. Например, сомневающийся или обиженный человек не хочет сам себе отдать отчет в своей обиде или сомнении: «Разве может взрослый человек признаться, что ему не хватает признания или похвалы?» И он подсознательно заменяет свое желание на «хочу расти» (подробно это явление рассмотрено в главе «Ловушки ложной мотивации»). Но нередко все происходит и на уровне сознания: человек считает «непрестижным», «неудобным» и еще каким-то «не» говорить о чем-то прямо. А кто-то опять же стесняется спросить в лоб: «Что тебя беспокоит, не устраивает, что не так?» В общем, сами формулировки могут быть какими угодно, важна суть — прямой вопрос, предполагающий такой же однозначный ответ. Прежде чем, по нашей с вами традиции, обратиться к созданию алгоритма действий п о преодолению ловушки, предложу вашему вниманию несколько примеров из жизни, которые мне довелось рассмотреть в ходе тренингов и кейсов как при работе внутри компании, так и в качестве внешнего тренера. «Я вижу, что мой сотрудник явно стал хуже работать, но мне неловко с ним это обсуждать, поскольку он давно в компании, лоялен, да и KPI он выполняет, просто я вижу, что мог бы больше». «Моя сотрудница явно чем-то загружена: периодически на совещаниях выпадает из общего обсуждения, теряет нить разговора. Но я боюсь с ней это обсуждать. Вдруг что-то личное, и она обидится?» «В коллективе явно какая-то напряженность. Не понимаю причины». И почему же в приведенных случаях не выйти на открытый, хотя и корректный разговор? Расскажу историю из собственного опыта. В то время я была руководителем рекрутингового агентства. У нас была традиция периодически устраивать то, что сейчас пафосно называют корпоративами, Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. а мы неформально, хотя и с долей фантазии, именовали посиделками. И вот я как-то заметила, что после некоторых таких посиделок, особенно если они затягивались, одна из сотрудниц приходит на работу какая-то печальная. Некоторое время я тоже была в ловушке — стеснялась спросить напрямую, сказать, что вижу закономерность, вместо этого спрашивала уклончиво: «Как дела, все ли в порядке?» Но в конце концов дозрела, повела ее в переговорную и сказала все напрямую: «Я вижу, что…» В итоге удалось ее расколоть. Оказалось, что ее муж закатывал скандалы из ревности, хотя коллектив у нас был больше женский. Выйдя на эту информацию, я приняла целый ряд мер, которые позволили в значительной мере разрешить ситуацию: периодически мы частью коллектива или все вместе провожали эту сотрудницу (чтобы было видно, с кем она проводила время), или я сама говорила с ревнивым мужем и предлагала приехать ее забрать. В общем, суть даже не в решениях, а в том, что без открытого разговора и выяснения причин ситуации без купюр сделать бы ничего не удалось. Тогда я сделала для себя вывод: при наличии проблемы нужно открыто ее обсудить, все выяснить, только это — путь к разрешению ситуации. Ну а теперь к алгоритму. 1. Открыто сформулируйте вопрос или проблему. При этом, разумеется, соблюдайте корректность. 2. Проанализируйте ответ. 3. Решите, можно ли исправить каким-то образом данную ситуацию в принципе и адекватна ли цена вопроса результату. 4. Найдите как можно больше вариантов решения, исходя из предыдущего пункта. 5. Выберите оптимальный вариант (или несколько). 6. Создайте алгоритм конкретных действий по SMART. Приведу пару примеров работы по этому алгоритму на материале управленческих кейсов из реальной жизни. В одной компании часть сотрудников отдела активно создавала и использовала презентации в PowerPoint, часть — нет. Причем те, кто обходился без таких презентаций, в основном давно работали в компании, многие с клиентами уже дружили, иногда семьями. И продажи у них были неплохие. Казалось бы, что огород городить? Но сравнительный анализ показал, что у тех, кто презентации использует, средняя цена сделки выше. А значит, часть сотрудников использовала не все возможности для продаж. Открытый разговор привел к тому, что большинство признались, что плохо знают эту программу. «А что не сказали сами?» — «Неудобно как-то было, совсем молодые сотрудники умеют, а я нет». А так бы все и играли в Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. молчанку, не разрешая ситуацию. Итог — провели обучение. Всем все стало понятно, научились и стали применять. Фармацевтическая компания, для которой я проводила управленческие тренинги, столкнулась с такой проблемой: некоторые сотрудники обещали клиенту такие условия поощрения со стороны компании (например, спонсирование поездки на международный симпозиум или издания научного труда), которые могут быть предоставлены только при определенном объеме закупки. А они обещали |