Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
2. Оцените представление кандидата о справедливых и несправедливых требованиях к сотрудникам Если у вас очень мягкая и лояльная политика в отношении персонала, нет каких-то особых требований, расходящихся с общепринятыми, то данный пункт можно пропустить. Однако я в своей практике не раз сталкивалась с ситуациями, когда у компаний была некая специфика требований к сотрудникам или особые условия дисциплины и труда. Подумайте, как проверить до приема на работу, насколько человек считает условия работы нормальными и справедливыми. Прямой вопрос о готовности не всегда годится, так как некоторый процент кандидатов дает социально желательные ответы, чтобы получить работу и «пересидеть», получая зарплату и параллельно подыскивая что-то еще. Приведу несколько примеров ловушек справедливости, возникающих при найме, которые, по счастью, удалось выявить и устранить на будущее. Розничная сеть, в которой руководитель секции не имел рабочего места (стола) и должен был вместе с продавцами участвовать в выкладке товара (правда, только в ситуациях цейтнота, но все-таки). Столкнулись с тем, что во многих других компаниях подобного профиля аналогичная должность подразумевает отдельное место и не предполагает физического труда. И было несколько прецедентов, когда человек выходил на работу и буквально через несколько дней увольнялся: «Не для того я рос, чтобы опять с продавцами вместе работать». В общем, не барское это дело. По результатам неудач стали при найме на работу выявлять отношение к этому факту (например, с помощью вопросов о плюсах и минусах подобной ситуации). Не раз мне встречались организации, в которых был нестандартно строгий дресс-код. Сразу оговорюсь, что это не банковская или инвестиционная сфера бизнеса, для которых всегда характерны значительные ограничения по внешнему виду. Строгий дресс-код — это не просто приличный деловой вид, а ограничения цветовой гаммы, только костюм с галстуком для мужчины, только юбка с блузкой для женщины и т.п. Насколько человек готов воспринимать это требование как адекватное, тоже стоит заранее оценить. Это можно сделать, например, при помощи таких вопросов: Какие требования к внешнему виду сотрудников на работе разумны, а какие нет? Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Три плюса и три минуса дресс-кода на работе. Что может раздражать в требованиях к дисциплине и внешнему виду? Иногда бывает важно и отношение к опозданиям. Разные компании придерживаются совершенно разных политик в плане дисциплины. У некоторых есть допуски, например 10–15 минут, у других даже одна минута считается опозданием и приводит к депремированию. Как понять допуски по опозданиям у кандидата? Здесь оптимальными будут такие вопросы: Что такое допустимое опоздание? Как часто оно допустимо? Какие требования в дисциплине чрезмерны? На что влияет точный своевременный приход на работу? К чему могут привести опоздания? Какие опоздания для кого по должности можно считать критичными? Стоит затронуть и такую тему, как внутренние нормы этикета. У меня была ситуация, когда кандидат на должность руководителя среднего звена отказалась от выхода на работу в компанию, когда узнала, что общепринятая норма — общение всех со всеми по имени. «Для меня неприемлемо, что подчиненные будут мне "тыкать"», — сказала она. Хорошо, что я всегда предупреждала о корпоративных правилах и традициях, а она открыто сказала о своей позиции. А мог быть и вариант выйти и постоянно испытывать негатив, который все равно где-то проявится. Здесь мы тоже можем использовать методы, подобные предыдущим пунктам (повторяться не буду). Важно учитывать и традиции, значимые для коллектива. А примет ли их новый сотрудник? Приведу реальный кейс, предложенный на одном из тренингов по управлению. Небольшой филиал крупной компании, в котором люди давно работали вместе, общались вне работы, в том числе сложилась традиция совместных выездов на природу на пикник или в небольшие походы в выходные дни с ночевкой. Все это проходило в формате полезного времяпровождения, а не просто коллективных пьянок. И вот пришла новая сотрудница Анна. Ей предложили присоединиться к очередному выезду на природу. На что Анна сказала, что у нее семья и тратить выходной она не намерена. Так было еще два или три раза. А в чем кейс для анализа на тренинге? Руководитель сказал о том, что сначала после отказов на Анну стали косо посматривать и перестали ее вовлекать в какие- то неформальные разговоры, а потом и на работе отношение стало сказываться: «А можно я не с Анной, а с кем-то другим буду проект делать?» При всем при том как профессионал Анна полностью руководителя устраивала. Теперь уже вопрос в том, как восстановить отношения в Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. коллективе. А вообще-то надо было до приема на работу проверить, как Анна воспримет традиции коллектива, раз уж они так важны для всех. Конечно, перечень таких ситуаций, где осознанно или неосознанно человек не будет принимать то, что есть в компании, можно продолжить, но, думаю, логика действий вам уже понятна. 3. Оцените ожидания кандидата по компенсациям и бенефитам Если человек искренне убежден, что ему недоплачивают и его недооценивают, то негатив будет копиться и в какой-то момент выльется в увольнение или деструктивное поведение. Здесь нам пригодятся вопросы такой направленности: Какой уровень дохода на такой-то работе/должности можно считать оптимальным? А какой несправедливо низким? Что лучше — достаточно высокий уровень оклада при низком уровне бонусов / переменной части или наоборот? А какой оклад можно считать значительным? Какой бонус? Какие элементы должны входить в соцпакет? Охарактеризуйте каждый из них по принципу «оптимально / не оптимально». 4. Оцените ожидания кандидата, связанные с развитием и ростом Ощущение справедливости или несправедливости в связи с развитием и ростом в компании может оказать (и оказывает) существенное влияние на мотивированность и лояльность. При этом стоит учитывать как ловушки ложной мотивации, о которых мы уже говорили, так и реальные ожидания, а также то, насколько они могут совпасть с реальностью. Очень люблю пример из жизни, о котором сейчас расскажу. Я проводила цикл тренингов по подбору персонала, менеджменту и мотивации в одном очень крупном банке, работающем с юрлицами. И в процессе обсуждения требований к кандидату и возможностей мотивации мы обратились, в числе прочего, к должности операциониста. Эта позиция в банке была стартовой. Так вот, в филиалах (200–400 человек) руководители предпочитали видеть на этой должности амбициозных выпускников хороших экономических факультетов. А в допофисах (отделения 6–15 человек в небольших городках или поселках городского типа) — тетенек. Именно так и сформулировали. Я спросила, что имеется в виду и почему. Один из участников мне пояснил: «В Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. допофисе почти никогда нет перспектив карьерного вертикального и горизонтального роста. Нам оптимально подходят женщины 35+, у которых в приоритете семейные ценности, которые работают всю жизнь операционистами и их это устраивает. У нас они будут ценить белую зарплату, фиксированный рабочий день без переработок, все соцльготы по закону. А вот в филиале всегда есть перспективы либо карьерного, либо профессионального роста. И мы всегда за рост изнутри. Поэтому и нужны люди с соответствующей мотивацией и возможностями». В данном случае руководители банка проявили проактивность и избежали ошибок. Иначе могла бы возникнуть ловушка неоправданных ожиданий роста. Но надо сказать, что эта ловушка не сводится только к тому, будет рост когда-нибудь или нет. Все куда сложнее. Например, работая в Johnson & Johnson, я неоднократно сталкивалась с тем, что приходили кандидаты с руководящих должностей из отечественных компаний, а у нас была должность без подчиненных. Мотивация была понятна: работать в известной западной компании с определенной культурой, качественным продуктом и прозрачной системой менеджмента. Более того, в компании реально работал проект Talent Management, то есть система карьерного роста изнутри. Принципиально карьерный рост был возможен и вероятен — со временем. Поэтому мы обязательно диагностировали представление людей о справедливых и оптимальных сроках карьерного роста и его масштабах. Под масштабом я понимаю то, на сколько уровней человек стремится вырасти. Во многих компаниях есть такая классификация — n + 1, n + 2 и т.д., что означает, на сколько уровней по вертикали человек стремится вырасти. Чтобы грамотно провести диагностику и избежать социально желательных ответов типа «Я готов ждать», я использовала несколько подходов. Хочу подчеркнуть один из моих любимых тезисов: очень опасно делать решительные выводы, применив только один вариант оценки или диагностики. Всегда есть риск погрешности, случайности. Именно поэтому я всегда стараюсь перепроверить свои гипотезы хотя бы один раз, а в случаях сомнений — и больше. Поэтому и сейчас инструментов будет несколько. Вы помните, что речь идет о людях, которые уже добились карьерного роста, но при этом готовы идти на серьезную, но все-таки рядовую позицию. Первый способ проверки, который я применяла, — просьба рассказать о своем карьерном росте. Нередко сразу становились ясными представления о справедливых его сроках. Например, кандидат говорил: «Всего за год я поднялся по карьерной лестнице», и я понимала, что год для него — срок нормальный, даже короткий. А Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. кто-то говорил, что пришлось целый год ждать первого повышения. И вот тут становилось понятно, что представление человека об оптимальном времени для роста — это менее года. Вывод этот нам позволили сделать пропозиции «всего», «целый» и «пришлось». «Всего» говорит нам о том, что человек оценивает год как краткий период, «целый» — как длительный. А вот пропозиция с негативной коннотацией (оценочной частью) свидетельствует о недовольстве человека таким периодом ожидания роста 16 . Этот метод отличается очень высокой достоверностью (валидностью): подделать форму, а не содержание речи крайне сложно. Однако не всегда получается, что из изначальной формулировки понятно позитивное или негативное отношение человека к росту. В таких случаях я задавала вопрос: «Какой срок для карьерного роста можно считать оптимальным? Почему именно столько?» «Как вы считаете, за что именно повышают человека в должности?» — этот вопрос (или другие формулировки, но с тем же смыслом) позволяет оценить модель успеха вертикального роста, то есть уже не длительность ожидания продвижения, а представление о том, за что рост будет справедливым вознаграждением. «Приведите, пожалуйста, примеры несправедливости в плане продвижения, с которыми вы сталкивались, наблюдали в отношении других людей, слышали» — это поможет нам понять, что будет воспринято человеком как несправедливость по отношению к самому себе. ЛОВУШКА ЛОЖНЫХ ОЖИДАНИЙ ПРИ РОСТЕ Такая ловушка возникает, когда человек видит в будущем карьерном или профессиональном росте только то, что хочет видеть, только парадную сторону медали. Расскажу о нескольких случаях, которые, к счастью, были до принятия решения о продвижении людей в рамках проекта Talent Management 17 Мария — успешный key account manager, работала в компании несколько лет, у нее была хорошая репутация. Говорила о своем стремлении к карьерному росту, считала, что морально и ментально к нему готова. В рамках программ развития и проверки готовности к росту ее сделали временно исполняющей обязанности руководителя (на период двухнедельного отпуска начальства). Когда руководитель вернулся, он был в некотором шоке от того, в каком негативном состоянии нашел Марию. Основной посыл: «Почему они меня не слушаются? Почему я их косяки Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. должна разгребать и выслушивать всякие гадости от партнеров компании, хотя не я ошибку допустила?» Через некоторое время, когда страсти улеглись, с Марией был подробный и спокойный разговор, в ходе которого мы вместе пришли к выводу, что она пока не готова отвечать за других, а вот горизонтальный рост с возможностью более интересного продукта — это то, что ей сейчас надо. Мария была в ловушке ложных ожиданий, видя только статус и признание, новизну в работе, но не осознавая рисков более высокой ответственности и необходимости брать на себя решение всех сложных ситуаций, даже если в их возникновении нет ее вины. Много раз я наблюдала опасную ловушку ложных ожиданий при горизонтальном перемещении. Максим работал в компании несколько лет. Было несколько дивизионов с разными продуктовыми группами — как следствие, и разными клиентами. Максим был успешен в продажах относительно простого и демократичного по цене продукта, клиентами и лицами, принимающими решения, были люди среднего статуса. И вот появилась вакансия в другом дивизионе, с гораздо более сложным и дорогим продуктом. При этом основные клиенты — это ВИПы с очень высоким статусом. Максим попросил перевести его туда. Результат — через два или три месяца стало понятно, что с работой с такими клиентами он не справляется, не хватает уверенности в себе и социальной зрелости. При разговоре с Максимом стало ясно, что он сам испытывает сильный дискомфорт и вряд ли сумеет с ним справиться. Почему же Максим так хотел перейти в этот дивизион? Неформальный статус в компании выше, да и при благоприятных обстоятельствах заработать не бонусной части можно заметно больше. После этого эпизода я предложила ввести правило обязательной стажировки или пробного проекта до перевода, а также сделала что-то типа SWOT-анализа всех основных видов работ в компании и дивизионов. И при желании ротироваться сотрудники обязательно знакомились с этой информацией. История с Максимом закончилась, к счастью, хорошо, так как открылась вакансия в другом дивизионе, где его сильные стороны были максимально реализованы. Перевод не выглядел неудачей, так как мы специально подали его как лучшую возможность для Максима. Однако могло быть и по- другому: очень часто тот, кто не справился, не готов возвращаться обратно, так как боится приобрести репутацию неуспешного человека. Как же нам обходить эту ловушку? Стоит придерживаться простых правил: Обязательно показать все стороны и особенности нового функционала, делая акцент на негативных. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Попросить проанализировать по принципу SWOT-анализа данную работу. Вовлечь человека в эту работу временно, чтобы всегда была возможность отыграть назад без возникновения комплекса неудачника. Сделать это можно в нескольких форматах — временный проект, стажировка, опережающий тренинг, вовлечение в мозговой штурм именно в данном подразделении/функции. У каждого из этих методов есть свои возможности и ограничения, поэтому в зависимости от ситуации нужно выбрать один или два подхода. ЛОВУШКА СРАВНЕНИЯ Ловушку сравнения мы рассмотрим с вами с точки зрения двух аспектов. Первый — «У соседа всегда трава зеленее и корова дает больше молока», или «Хорошо там, где нас нет». Второй — потребность человека объективно удовлетворена, но ему обидно, что у кого-то ситуация лучше. В отличие от первой ситуации это не заблуждение или домысел, а точное знание. 1. У соседа трава зеленее В кризис 2008–2009 годов я работала с одним весьма крупным и известным банком — проводила для них цикл управленческих тренингов. На одном из них, посвященном теме мотивации, в ходе постановки целей и задач тренинга мне был озвучен следующий кейс: «У нас впервые за несколько лет не было индексации зарплаты (повышения). Многие сотрудники вслух или в кулуарах высказывают недовольство. Что с этим делать?» В ответ на эту задачку я в первую очередь задала вопрос о том, как в настоящее время обстоят дела в других банках. Некоторые из участников тренинга были в курсе и сказали, что повышения зарплат не было ни в одном банке из-за кризиса, более того, во многих были существенные ухудшения — или урезание зарплат, или увольнения. Итоговый совет — показать сотрудникам существующую статистику, чтобы они сопоставили свою ситуацию с другими банками и увидели, что выигрывают по сравнению с прочими. Поскольку, как вы помните, у меня был цикл тренингов с этим банком, на следующей встрече я спросила, применили ли они данный метод и каков был результат. Оказалось, что да, применили, и большинство сотрудников действительно изменили свой взгляд на ситуацию — количество недовольных резко сократилось. С аналогичной ситуацией я сталкивалась много раз. Вывод и Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. практический алгоритм действий: Как продавец должен знать конкурентные преимущества своего продукта и грамотно их преподносить, так и на рынке труда и в компании нужно знать (и грамотно доносить до сотрудников), чем мы в лучшую сторону отличаемся от других. «Бесплатный сыр бывает только в мышеловке» — по-моему, на редкость верная мысль. Понимая, в чем конкуренты по рынку труда объективно нас превосходят, мы должны знать, что у нас лучше, а у них хуже. Если в продажах, маркетинге и переговорах есть золотое правило, что о конкурентах нельзя плохо говорить, то на рынке труда такой установки нет. Или пока нет. Поэтому мы можем спокойно доносить эту информацию до людей. Приведу пример из жизни. В одной из юридических фирм — скажем, Z — были существенно выше компенсации и престиж бренда, чем в большинстве в отрасли. И в некоторых других юридических компаниях, с одной из которых я работала, создался эффект превосходства компании, как следствие — желание туда попасть. И несколько сотрудников таки туда ушли. Одной из задач руководителей стало показать остальным, почему в Z «не медом намазано». И нашелся целый ряд факторов: это и график, при котором 12–13 часов ежедневно — минимальная норма работы, и деление сотрудников на людей первого и второго сорта, при котором экспаты относились к первому, а остальные, понятно, ко второму (так оно и было в действительности, что слегка напоминало места в автобусах для белых и черных в Америке когда-то). И еще ряд моментов. Обо всем этом в рамках ненавязчивых обзоров отрасли стали информировать сотрудников — разумеется, включая и позитивные моменты. Результат — стремление уйти в Z резко снизилось, за два года с момента начала кампании никто туда не перешел. К этому пункту мы уже подошли: необходимо регулярное, но ненавязчивое информирование коллектива о том, чем мы лучше как компания (условия работы, ее содержание, возможности самореализации и карьерного роста). В общем, стоит говорить обо всем, что будет нашим преимуществом, превосходит рынок труда в целом или отдельных его игроков. Ну и, разумеется, необходим регулярный анонимный мониторинг сотрудников — насколько они согласны с тем, что мы превосходим другие компании по ряду значимых для нас факторов. |