Благодарности
 Скачать 1.22 Mb.
|
|
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ТРЕНИНГИ Опережающие тренинги практикуют немногие. Идея пришла мне в голову, как часто бывает, на основании практического наблюдения: случайно в состав тренинга для руководителей попала рядовая сотрудница, Катя, которая просто-напросто была организатором и попросила разрешения «посидеть». Я предложила ей не «посидеть», а включиться в работу. Поскольку никто из руководителей среднего звена, для кого и был организован тренинг, не возражал, то она стала довольно активно принимать участие в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После мероприятия, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили повышение. Насколько я знаю, она хорошо справилась с новыми задачами и очень скоро стала успешным руководителем в своей компании. Итак, идея пришла мне в голову и довольно прочно там поселилась. Спустя некоторое время, когда я работала в компании Johnson & Johnson, я проводила внутренний тренинг по навыкам продаж и уже сознательно Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. пригласила всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации оттуда в продажи). Во-первых, я смогла увидеть, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал сотрудников, которые в своей обыденной работе проявить многие качества не могли просто из-за характера функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием, о котором вам сейчас расскажу. По итогам тренинга все участники должны были на листке бумаги написать имя лучшего участника, который и получал приз — книгу по тематике мероприятия с надписью «Лучшему участнику». И вот что было интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня — административный ассистент. Притом что большинство участников — это продажники с опытом работы. Аня была не просто одной из лучших, но и проявляла ярко выраженную заинтересованность. Это позволило мне дать рекомендации ее руководителю подумать о последующей ротации Ани в продажи. Примерно через год (она успела за это время сходить в декрет) Аня была переведена в отдел продаж. Спустя некоторое время она получила очень почетную международную награду как лучший продажник и по сей день очень успешна. Через несколько лет после этого события я знаю, что Аня сделала отличную карьеру, сейчас она руководитель достаточно высокого уровня. Итак, а теперь методологический разговор. Если вы хотите оценить потенциал человека в той функции, к которой он не имеет отношения сейчас, стоит дать ему две возможности — показать интерес к этой функции (или его отсутствие) и те компетенции, которые не видны в текущей работе. Опережающий тренинг — тренинг тех навыков, которые будут актуальны в случае перемещения сотрудника по вертикали или горизонтали. Например, «Менеджмент для не-руководителей». Важные составные части методики, чтобы она успешно работала: Участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда мы сможем увидеть мотивацию и заинтересованность (или их отсутствие). В тренинге должны присутствовать элементы assessment center (центра оценки) 6 , больший акцент стоит делать не на получении знаний и отработке навыков, а на определении потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника. То есть по сравнению с обычным тренингом акцент смещается с Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. «обучить» на «оценить». Наблюдения должны фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю, или другим заинтересованным лицам. По итогам тренинга от каждого из оцениваемых участников должна быть получена обратная связь: насколько интересной им показалась новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям и мотивации. Тематика подобных тренингов может отличаться в зависимости от того, какие перемещения вы планируете. Сейчас я иногда сталкиваюсь с тем, что в проводимых мной корпоративных тренингах по менеджменту в состав участников включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать для того, чтобы воплотить эту систему в жизнь. Открытый разговор, стажировки, временные проекты, опережающие тренинги не единственные возможности отделения ложной мотивации от истинной. Это диагностические инструменты, которые можно применять как с кандидатом, так и в отношении работающих сотрудников. ОТДЕЛЕНИЕ ЛОЖНОЙ МОТИВАЦИИ ОТ ИСТИННОЙ: ВОПРОСЫ Предлагаю вам такой алгоритм. Ниже приведены вопросы, с помощью которых вы можете отделить ложную мотивацию от истинной. Попробуйте самостоятельно поработать с ними таким образом: задайте их нескольким людям из вашего окружения (подчиненным, но, если пока не уверены, что все сделаете верно, потренируйтесь на знакомых и родственниках); попытайтесь интерпретировать ответы с тем, чтобы отделить ложную мотивацию от истинной; сделайте выводы. Мои интерпретации вы найдете чуть позже. Попробуйте выполнить это задание самостоятельно, прежде чем их изучать. Знания, добытые самостоятельно, усваиваются куда лучше, чем готовая информация. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Итак, сами вопросы: 1. Зачем нужна карьера? Зачем люди делают карьеру? Проанализируйте, какие есть плюсы и минусы в карьерном росте. 2. Почему некоторые стремятся постоянно увеличивать свой уровень дохода, а другие — нет? 3. Каким должен быть хороший/успешный Х? (Вставляем название профессии/должности.) Например, руководитель, key account manager, маркетолог. 4. Что значит хороший (интересный, комфортный, с которым приятно работать) подчиненный, клиент, проект/вид деятельности? А через некоторое время используйте вопрос-перевертыш: что значит плохой (неинтересный, некомфортный, с которым неприятно работать)? Потом сопоставьте полученную информацию, чтобы быть максимально уверенным в достоверности результата. ПРОДОЛЖЕНИЕ ДЛЯ ТЕХ, КТО ЗАИНТЕРЕСОВАЛСЯ ИСТОРИЯМИ История 1 Лучший сотрудник отдела продаж Галина неоднократно говорит своему руководителю о том, что ее не устраивает тот факт, что ее бонусы такие же, как и у остальных, хотя продает она гораздо больше. Напомню, что изменить систему начисления бонусов руководитель не может, так как это правило международной компании и во всех странах требуют единого подхода. Конечно, для стран на стадии «восходящей звезды» или «вопросительного знака» 7 это не вполне разумно, но увы… В ходе обсуждения на тренинге мы проанализировали вместе с руководителем Галины и другими управленцами из компании, которые Галю знают достаточно хорошо, вероятные причины неудовлетворенности сотрудницы. Начнем с фактической информации. Молодая женщина, 26 лет, замужем, детей нет. Про материальное положение: живут в своей квартире, муж на несколько лет старше, сделал успешную карьеру — коммерческий директор дистрибьюторской компании. У него личная машина, у нее — служебная. По словам Николая, руководителя Галины, ни о каких материальных тяготах, как то долги, кредиты, дорогостоящее лечение свое или близких, речи нет. При этом он утверждал, что постоянно интересуется и внерабочей жизнью сотрудников, то есть был в курсе дел. Мы достаточно подробно обсудили, как и на что реагировала Галина. Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. Первая гипотеза была про внешнюю референцию, но Николай категорически отверг эту идею, потому что Галя работает в экспертных продажах B2B, где необходимо не столько сервисное поведение, сколько убедительное обоснование сделки и умение отстоять свою позицию. Затем было еще несколько гипотез. В итоге мы пришли к следующему: для Галины важен фактор справедливости, а уравниловку она считает нарушением таковой. То есть, по сути, ей важны не деньги как таковые, а справедливость в оценке ее результатов. В ходе обсуждения мы поняли, что эффективной нематериальной мотивации, которая позволила бы выделить Галину из числа других, не было. В итоге разработали несколько идей, которые руководителю надо было прощупать на предмет того, что сработает эффективнее. У нас был цикл из нескольких тренингов, и на следующем, который состоялся через три или четыре месяца, я уточнила, как обстоят дела. В итоге была выбрана мотивация, которую мы условно назвали «особые условия», — выделенное место на парковке (не всегда на всех хватает удобных), уменьшение в разумных пределах отчетности. Руководитель объявил, что по итогам каждого месяца сотрудник с самым высоким объемом продаж получит эти преференции. Вполне предсказуемо, что Галина стала победителем. Но фишка в том, что наградой было не просто признание в виде грамоты, аплодисментов и прочего, что не сработало бы при условии преобладания внутренней референции, а ряд заметных и значимых льгот. И справедливость восторжествовала. Кстати, похожий случай был у меня и впоследствии, но там все было еще проще, так как преобладала внешняя референция и было достаточно признания и внешней атрибутики. Так, внешнее проявление в поведении говорило о необходимости материальной мотивации, а на самом деле нужны были вовсе не деньги. И я в очередной раз сделала вывод о том, что не все так, как кажется на первый взгляд. История 2 Ольга, руководитель подразделения в логистическом департаменте, настаивала на увеличении компенсации при найме на работу, хотя материальное положение семьи и так было очень хорошее. Когда я стала выяснять, почему для нее это важно, она сказала: «Профессионал моего уровня не должен стоить меньше Х. Я знаю рынок труда и уровень оплаты». Все попытки найти «заменитель» денег как универсальной оценки не прошли. Потом, когда Ольга уже работала у нас, я узнала, что частично дело было Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. в подначках мужа, который нередко говорил что-то типа: «Нечего за копейки работать». В итоге мы взяли тайм-аут. Финал истории — нашли подход win-win: Ольге был дан запрашиваемый уровень компенсации, но она взяла на себя дополнительный функционал, который позволил сэкономить на другой вакансии в этом подразделении. История 3 Марина успешно работала в качестве сотрудника мебельного салона (дорогая мебель на заказ, то есть работа достаточно сложная) в течение двух лет. После продвижения на должность руководителя салона через два-три месяца стало очевидно, что есть заметные проблемы. В итоге беседы с Мариной, план которой мы наметили на тренинге, руководитель понял, что она на данном этапе не способна принимать непопулярные решения, требовать что-то, где необходимо, и наказывать. И исправить это за несколько дней или даже недель крайне сложно. Но Марине было важно что-то новое, желательно и престижное, что, согласитесь, не то же самое, что карьерный рост по вертикали. Из разговора стало понятно и то, что если ее просто вернуть на место, то есть понизить, то она, скорее всего, уволится. В итоге были задействованы ее реальные сильные стороны, а именно отличное знание продуктового ряда и технологий проектирования мебели. Марине красиво подали идею о том, что администратора салона найти гораздо легче, а сейчас необходим руководитель, который будет курировать все стажировки новых сотрудников и уже работающих, если есть какие-то сложности со знанием продукта и технологий. Как вы догадываетесь, руководитель, но без подчиненных. В итоге Марина осталась в салоне, у нее остались личные продажи и появился новый функционал. Результат позитивный. Чтобы вы меня не считали неисправимой оптимисткой, добавлю, что знаю много аналогичных случаев, когда человек при понижении увольнялся, так как предложить что-то другое не было возможности, а то, что все видели, что не справился, воспринималось как позор. ОТДЕЛЕНИЕ ЛОЖНОЙ МОТИВАЦИИ ОТ ИСТИННОЙ: ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ Сразу хочу сказать, что мой опыт — это не истина в последней инстанции, а результат многолетних исследований и наблюдений. Итак, вопросы и алгоритм интерпретации ответов: Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. 1. Зачем нужна карьера? Зачем люди делают карьеру? Проанализируйте, какие есть плюсы и минусы в карьерном росте. Все эти вопросы позволяют выделить типы мотивации роста для конкретного человека. Очень хорошо задать с небольшим интервалом во времени два или три из них (для перепроверки и более точного результата). Ответы я предлагаю сгруппировать следующим образом (см. таблицу). 2. Почему некоторые стремятся постоянно увеличивать свой уровень дохода, а другие — нет? В данном случае мы получим информацию о том, чем является для человека вознаграждение: Если человек объясняет, почему он к этому не стремится, то материальный фактор ни в каком виде не будет для него ключевым. Если в ответе фигурируют реальные потребности (ипотека, машина, путешествия, жить лучше и т.п.), то материальная мотивация для человека важна и именно в виде денег. Дальше стоит выяснить, насколько необходимы и весомы для него те факторы, которые прозвучали в ответе. В зависимости от этого прогнозируем возможности и угрозы в управлении таким сотрудником. Если потребности слишком весомы, например ипотека, необходимые затраты на здоровье или образование детям, то вы вряд ли сможете компенсировать материальную неудовлетворенность чем-то иным; также выше риски переманивания такого человека при условии более высокой компенсации. Если в ответе только «заменители» — признание, статус, оценка профессионализма, деньги как индикатор, некоторые цитируют известную поговорку «Если ты такой умный, то где же твои деньги?», то мы можем сделать вывод о том, что для человека важны не деньги как таковые, а именно те самые «заменители», которые он назвал. Если мы дадим ему их, то он вряд ли будет демотивирован или уйдет из-за большего дохода. Но здесь есть и угроза для вас: только деньгами удержать, замотивировать или сформировать лояльность вы не сможете. То есть требуется больше управленческого искусства от руководителя, потому что материальная мотивация всегда проще и особой фантазии не требует. 3. Каким должен быть хороший/успешный Х? (Вставляем название Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. профессии/должности.) Например, руководитель, key account manager, маркетолог. Этот вопрос выявляет модель успеха, то есть представление человека о том, что необходимо для высоких результатов в этой деятельности. В ответе могут фигурировать как способности, личностные особенности, модели поведения, то есть зона может, так и факторы мотивации, ценностей человека, то есть зона хочет. Здесь все достаточно очевидно: чем ближе модель успеха к реальности, тем более вероятно совпадение ожиданий человека с реальностью. И наоборот. Но! Помните, что модель успеха — это представление человека о необходимых для успеха факторах, а не его реальные навыки или способности, которые стоит проверять другими методами. 4. Что значит хороший (интересный, комфортный, с которым приятно работать) подчиненный, клиент, проект / вид деятельности? А через некоторое время мы используем вопрос-перевертыш: что значит плохой (неинтересный, некомфортный, с которым неприятно работать)? Вопрос про то же, что и позитивный. Потом мы сопоставим полученную информацию, чтобы быть максимально уверенным в достоверности результата. Данными вопросами мы проверим, что очевидно, насколько ожидания и избегания человека соответствуют реальности. Но есть нюансы! Обратите внимание на то, как анализ ответов на данные вопросы поможет оценить искренность, открытость кандидата. Здесь можно выделить две основные закономерности: 1. Если ответы, скажем так, однонаправленные, то есть примерно об одном и том же (хороший клиент вовремя платит, плохой — задерживает выплату дебиторки на год), то это плюс в пользу искренности со стороны кандидата. Если ответы вообще о разном (хороший вовремя платит, плохой — постоянно возражает), то это не значит, что человек неискренен, но я бы откровенность потом еще перепроверила другими способами. 2. Если человек говорит, допустим, что «плохих клиентов» не бывает, мы смягчаем оценочность, например «не очень комфортные для работы», «наименее приятные/интересные». В случае утверждения, что таких тоже не бывает, стоит всерьез задуматься о перепроверке откровенности. Ложная мотивация Истинная Неясная мотивация роста Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора, срок действия которого до 12.11.2018 года. карьерного роста мотивация карьерного роста Это будут ответы о «заменителях» — статус, признание, престиж, рост дохода (кстати, очень популярный ответ), какие-либо условия и другое. Про условия. В одной крупной розничной сети мне рассказали, что при ответах на вопрос, почему продавец хочет стать менеджером (руководителем секции), часто говорили о наличии своего стола, отсутствии необходимости участвовать в выкладке товара. Если в ответе мы получили подобные «заменители», то становится понятным, что вертикальный рост сотруднику не нужен. Если он для нас ценен, мы дорожим его вовлеченностью, то надо найти возможность дать ему искомые заменители Заниматься стратегией, не отвлекаясь на мелочи, управлять людьми, влияние, власть — это показатели, что человеку нужен именно вертикальный рост. Кстати, это не значит, что сотрудник к нему способен, то есть мы помним о различии зон |