Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
David Novak Taking People with You The Only Way to Make BIG Things Happen PORTFOLIO/PENGUIN Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012 УДК 331.101.3 ББК 60.82 Н72 На русском языке публикуется впервые Новак, ДН Веди людей за собой / Дэвид Новак ; перс англ. Ольги Андриано- вой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 304 с 978-5-91657-495-1 Дэвид Новак — СЕО компании Yum!Brands, владельца трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира, поэтому он как никто понимает важность лидерства для успеха компании и знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути. За пятнадцать лет, проведенных у руля Yum!Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров Вести людей за собой и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании. Вы можете пройти ее прямо сейчас — и повести за собой свою команду мечты. УДК 331.101.3 ББК 60.82 ISBN 978-5-91657-495-1 © David Novak, 2012 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы тони было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс» Оглавление Введение ................................................................................................................... Глава 1. Проникновение в суть проблемы помогает вести людей за собой и достигать Смелых целей ............................................................. Часть I. Правильно настройте мышление Глава 2. Будьте лучшими в своей уникальности ...................................... Глава 3. Жадно впитывайте новые знания ................................................. Глава 4. Как раскрыть потенциал людей .................................................... Глава 5. Вы должны верить, что это возможно ...................................... Часть II. Составьте план стратегия, структура, культура Глава 6. Стратегия расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть ......................................................... Глава 7. Стратегия создайте видение и воплотите его в жизнь ........ Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе .............. Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей .............................................................................................. Глава 10. Культура сделайте понятие Побеждаем вместе главной идеей ..................................................................................................... Часть III. Не сходите с пути, чтобы получить результаты Глава 11. Продавайте перемены будьте яркой рекламой своей Смелой цели ........................................................................................... Глава 12. Определите и преодолейте препятствия на пути к успеху ................................................................................................................ 231 6 Вести людей за собой Глава 13. Используйте признание для достижения прорывной производительности ........................................................................................ Глава 14. Изменения никогда не закончатся ............................................ Послесловие. Стань своей Смелой целью переходи от слова як слову мы ....................................................................................................... Приложение 1. Как мы побеждаем вместе ............................................... Благодарность .................................................................................................... Состав экспертов .............................................................................................. Об авторе ............................................................................................................. 290 Моим российским читателям Удачи всем, кто ведет людей за собой верным путем к большим результатам. Я очень хочу, чтобы эта книга помогла вам стать лучшим лидером и реализовать свои смелые мечты всем вам! Дэвид Новак Введение Вести людей за собой Эта книга начинается с простого утверждения всем нам на жизненном пути нужна помощь других людей. Только доне- коего определенного момента ты можешь обходиться без них. Хочешь начать свое дело и развить его Занимаешься разработкой или выпуском нового продукта Хочешь, чтобы твоя компания развивала новое направление Хочешь расширить рынок продаж А может быть, хочешь собрать деньги на благое дело Или стать тренером футбольной команды, в которой играет твой ребенок и которая всегда проигрывает, а тебе хочется, чтобы эти дети ощутили, что такое победа Тогда тебе не обойтись без помощи других людей в осуществлении всего этого. Тебе никогда не удастся достичь чего-то значительного в одиночку. В самом начале моей карьеры произошел случай, который изменил мое представление о себе как о руководителе и побудил совершить то, что для меня стало ярчайшим примером необходимости обращаться за поддержкой к другим людям. В то время я работал в компании PepsiCo, продвигался по служебной лестнице и только что получил должность начальника производственного отделав. Прежде мне приходилось работать в сфере маркетинга, поэтому производственная деятельность 10 Вести людей за собой оказалась для меня абсолютно новой. И начал я с того, что ездил по различным предприятиям, встречался со многими людьми, чтобы узнать как можно больше. Однажды на одном из предприятий в Сент-Луисе, где ранним утром я проводил круглый стол с водителями-продавцами, за кофе я задал совершенно прямой вопрос, касающийся мерчендай- зинга, а именно размещения и оформления товаров в небольших продовольственных магазинчиках и супермаркетах. Мне хотелось узнать, что, по мнению собеседников, эффективно, а что нет. И тотчас же раздался голос Боб — специалист в этой области. Он все может рассказать об этом». И кто-то еще добавил Боб за один день научил меня большему, чем я узнал за два года работы». Все, кто там находился, согласились лучше Боба не было никого. Я внимательно посмотрел на Боба, полагая, что тот рад этим похвалам. Но вместо этого увидел слезы на его лице. И когда я спросил его, что случилось, Боб, который работал в компании вот уже более сорока лети должен был через пару недель уйти на пенсию, сказал А я и не знал, что ко мне так относятся». Оставшееся время на предприятии я провел довольно успешно, но уезжал оттуда с каким-то тяжелым чувством. Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Мы все могли бы с выгодой использовать его опыт, и еще больше людей могли бы поучиться у него. Этот парень был действительно потрясающим специалистом в своем деле, и кто знает, в какой степени еще более успешным он мог бы оказаться, если бы его знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству. Уж если даже он чувствовал себя незамеченными недооцененным, тогда что говорить об остальных сотрудниках предприятия Введение Я всегда верил в людей, но этот случай еще сильнее убедил меня в том, что я буду таким руководителем, который никогда не допустит, чтобы такие люди, как Боб, завершили свою карьеру, не получив благодарностей за проделанную работу и не имея мотивации к достижению еще большего. Я хотел, чтобы люди, работавшие у меня, осознавали свою значимость и чтобы они каждый день приходили на работу с радостью. Нов тоже время я понимал, что ничего этого не произойдет, если я сам ничего не буду делать для этого. Именно я должен задавать тон своим руководством, потому что никто не будет жить по моим принципам, пока я сам не буду их придерживаться. Будучи руководителем, вы должны помнить о том, что люди обычно следуют за вашими действиями. Если высказав одно, сделаете совсем другое, тоне стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут завами. У вас как руководителя есть возможность показать, как надо вести бизнес. Сейчас я председатель совета директоров и СЕО в компании Yum! Brands, крупнейшей в сфере ресторанного бизнеса, а также владею брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Более десяти лет назад, когда я начинал работать в этой должности, я думало таких, как Боб, — и сделал одной из своих первостепенных задач создание культуры признания и поощрения заслуг, где каждый человек был бы важен. Мне хотелось достичь в этом такого успеха, чтобы компания этим славилась. Это была непростая задача, учитывая, что у нас насчитывалось более 1 400 000 сотрудников в 117 странах мира. И хотя мы еще далеки от совершенства, все же это работает. Я точно знаю, что работает, потому что получаю доказательства этого практически каждый день. На сегодняшний день, возможно, я больше всего известен в компании благодаря поощрению заслуги созданию положительной энергетики. Я делаю это открыто 1) индивидуально 12 Вести людей за собой поощряю сотрудников за выполнение работы и 2) руковожу людьми, никогда не упуская шанса взбодрить их нашей кричалкой Yum! Эти две стороны нашей корпоративной культуры распространились по всему миру. Начав вручать награды, я решил сделать их более запоминающимися, чем какой-нибудь обычный значок или авторучка. Например, в KFC это были мягкие резиновые цыплята. На нынешней должности я награждаю людей огромными улыбающимися челюстями, венчающими худые ноги с большими ступнями. Повсеместно, где существует наш бизнес, руководители на местах вручают собственные варианты подобного рода наград. В Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников точными копиями Тадж-Махала, потому что рабочих, возводивших его, отличали воодушевление, решительность и непревзойденное мастерство. Директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда, потому что эти животные, почитаемые в пустыне, известны своей выносливостью, упорством и силой духа. У руководителя нашего департамента по строительству это лопата, что вполне понятно, ау нашего главного финансиста нечто под названием Покажи мне деньги, прозрачная копилка в виде свинки, наполненная деньгами из Монополии, и диск с фильмом «Джерри Магуайер», из которого и взята эта фраза. Тот факт, что каждый руководитель нашел время, чтобы персонализировать эти награды, делает еще более значимым само признание и увлекает всех. Я позволил бы себе также заметить, что большинство из 1 400 000 наших сотрудников во всем мире знают и используют нашу кричалку Yum!, произнося по буквам название нашей организации Покажите мне Y», — говорит руководитель, и члены команды выкрикивают в ответ “Y” — итак далее. Когда я впервые стал делать подобные вещи, нашлись люди, говорившие Введение мне, что мои западные идеи не будут работать в таких местах, как Азия и Европа. Так вот, дружище, они были неправы. Я убежден, что и Боб, все другие люди независимо оттого, откуда они и чем занимаются, хотят ощущать свою значимость и им хочется, чтобы работа приносила радость. На моей любимой фотографии, которая висит на видном месте в нашем головном офисе, изображены две тысячи директоров наших ресторанов, гордо выкрикивающих наше приветствие Yum! на фоне Великой Китайской стены. У всех высоко подняты руки, изображающие Y в слове Yum! Это всегда напоминает мне о том, насколько далеко распростерлась моя тень. И это напоминание о том, как важно вести людей за собой, так как это ключ к значительным достижениям. Цель этой книги — поделиться с вами тем, чему я научился как вести за собой команду и что надо делать, чтобы у вас это получалось. «Вести людей за собой — это вовсе не очередная книга, содержащая общеизвестные принципы руководства. Это, скорее, план действий. Вам предлагается конкретный способ, позволяющий увеличить до максимума ваш потенциал руководителя и научиться использовать свои лидерские качества в достижении наиболее значимых целей. Эта книга заставит вас взглянуть на себя в зеркало и побудит вас к достижению еще больших высот. Это пошаговое руководство и учебники, дочитав его до конца, выбудете иметь реальный план, готовый к применению, который посодействует вам в достижении значительных результатов. Книга поможет вам стать лучше не только как руководителю, но и как личности, повысит ваше самосознание и научит объединять людей вокруг себя. Как я могу так смело обещать Я уверен, что эта книга вам действительно в этом поможет, потому что я нарабатывали апробировал ее содержание на протяжении последних пятнадцати 14 Вести людей за собой лет. Эта книга создана на основе Программы лидерства (она таки называлась, по которой я обучил более четырех тысяч человек в своей компании. Все это началось еще в 1996 году, когда я работал на PepsiCo в должности президента KFC и Pizza Hut. Роджер Энрико, который в то время был председателем совета директоров, вызвал меня и сказал «Дэвид, я хотел бы, чтобы вы создали программу лидерства для исполнительного руководства PepsiCo. Все наслышаны о ваших способностях создать команду и умении сплотить ее. Я хотел бы, чтобы вы поделились своими знаниями и опытом с другими». Я был очень польщен и взволнован тем, что мне предоставили такую возможность, и тотчас же приступил к работе над программой. Мне было совершенно ясно, что я в ней собираюсь представить, — я даже наметил дату, когда проведу свою первую программу для группы из пятнадцати человек, исполнительного руководства PepsiCo, как вдруг раздался телефонный звонок, который изменил все. Это был снова Роджер, только в этот раз он звонил совсем по другому вопросу Дэвид, — сказал он, — мы собираемся выделить рестораны в отдельный бизнес И что, черт возьми, это означает для наших сотрудников и компании — тотчас же спросил я. А это означало следующее PepsiCo собиралась сохранить активы брендов продуктов питания — Pepsi и Frito Lay — и отпоч- ковать три ресторанных бренда: KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Отделив их, она собиралась создать новую самостоятельную компанию — открытое акционерное общество. Я работал как разв том самом секторе ресторанного бизнеса, и поэтому оказалось бессмысленным представлять программу Введение лидерства для исполнительного руководства PepsiCo. Программа была положена на полку, а я уже думало другом о том, кто же возглавит новую компанию. Оказалось, что это буду я. И еще парень по имени Энди Пир- сон, в прошлом президент PepsiCo, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я стал президентом, а Энди — председателем совета директоров и СЕО, а также моим наставником и оставался им даже после того, как ушел на пенсию, а я занял его место спустя пару лет. Первое, что я услышал от него, когда мы только что начинали Как ты смотришь на то, чтобы пообедать с Джеком Уэлчем, легендарным СЕО компании General Electric, и поговорить с ним о том, что мы собираемся делать с нашей новой компанией?» Разумеется, я согласился. Возможность получить совет одного из самых успешных людей в сфере бизнеса была слишком хороша, чтобы ее упустить. Я задавал Джеку всевозможные вопросы, которые мне только приходили в голову, и, сидя рядом с ним, тут же записывал его ответы. Одним из вопросов, который я задал в конце, был следующий Если бы вы оказались в моем положении перед необходимостью создать новую компанию, чтобы вы сделали?» То, что он сказал, меня поразило. А сказал он вот что Оглядываясь назад на свою карьеру в GE, я хотел бы переделать только одно — я бы больше общался с людьми, рассказывая им, какой я представляю компанию, каковы наши ценности и что это значит для нас». Вернувшись в свой офис, я всю неделю думало том, как мне достичь того же Подробнее об этом читайте в книге Дэвида Новака Как я стал боссом (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2009). 16 Вести людей за собой Я хотел, чтобы мы стали компанией со своей особой культурой, чтобы все вращалось вокруг подлинной веры в людей. Я еще раз взглянул на свою программу лидерства, переработал ее и привязал ее к этой миссии. Моей целью было расширение программы до такого масштаба, чтобы я мог охватить как можно больше людей и сделать ее привлекательной для широкой аудитории. Разумеется, я должен охватить многих, если хочу заявить важную информацию о нашей компании. Начиная эту программу, я делаю первый шаг к созданию уникальной культуры Впервые я обучал своей программе Вести людей за собой» группу из восьми руководителей в Лондоне. На протяжении последующих летя существенно расширил ее и доработал содержание, постоянно что-то добавляя, оттачивая и совершенствуя. Как у СЕО компании, вошедшей в список Fortune 500, у меня была возможность вместе с моей командой ознакомиться с лучшим опытом и учиться у самых успешных в мире компаний. Я беседовал с такими специалистами, как Джим Коллинз — о создании крупных компаний, Ларри Боссиди — об исполнительном руководстве, Боб Ротелла — о психологии победителя, Джон Ву- ден — о коучинге для повышения эффективности, Ноэль Тичи — о передаваемой точке зрения, Кен Бланшар — о создании культуры мотивации Люди прежде всего. Ястремился учиться у высокоуважаемых СЕО, таких как Джейми Даймон, Индра Нуйи, Билл Уэлдон, Джефф Иммелт, Дейв Коут, Стив Берки, Рендалл Стефенсон, Энди Тейлор, Алан Мулалли. Многое мне дала мудрость совета директоров, в который входили Дэвид Дорман, Кен Лэнгон, Массимо Феррагамо, Джон Лайнен, Дэвид Гриссом, Том Нельсон, Бонни Хилл, Том Райен, Боб Холланд и Боб Уолтер. (В конце книги я привожу список людей, к которым тем или иным образом я обращался за знаниями (в том числе брал обстоятельные Введение интервью, чтобы потом поделиться ими с участниками моей программы лидерства.) На следующих страницах вы увидите, как эти люди — наиболее успешные лидеры и специалисты — используют в своем бизнесе многое из того, о чем говорится в этой книге. Книга многое выиграла от включения в нее интерактивных инструментов, предоставленных двумя выдающимися интеллектуалами в области культуры и прогрессивного мышления в бизнесе. |