Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Зоны роста Сильные стороны. Я настойчив в выполнении обязательств. Я способен определить проблемы и привлечь внимание своих людей к ним. Я постоянно задумываюсь над тем, что меня не устраивает в нынешнем положении, чтобы поставить новые задачи. Я считаю необходимым корректировать ход действий в соответствии с новыми знаниями и обстоятельствами. Яне теряю уверенности даже в трудные времена. Я постоянно удерживаю себя в равновесии, находя время на отдых и восстановление сил Упражнение Подумайте о том, что выделаете каждый день ради достижения Смелой цели. Сколько полных дней в неделю вы посвящаете именно решению этой задачи Сколько дней вы занимались этим время от времени? Что вы можете сделать, чтобы не попадать в зону постольку- поскольку Учебный материал к части III Не сходите с пути, чтобы получить результаты Речь идет не о том, что выговорите, а о том, как выговорите. Вы должны предложить людям свою цель, продавайте задуманные перемены как товар, который предлагают потребителю. Чем убедительнее вы это представите, тем больше им захочется помочь вам в достижении Смелой цели Какой бы ни была цельна пути к успеху всегда возникают препятствия, которые вам предстоит преодолеть. Вы должны выслушать мнение каждого по всем вопросам, потому что другие могут увидеть то, чего не видите вы Вы постоянно должны оценивать свой прогресс на пути к достижению цели, чтобы убедиться в правильности выбранного пути. Отмечая достигнутый успехи выражая признание людям, которые делают огромную работу, вы мотивируете их к достижению цели Настоящий успех основывается на признании того, что всегда есть чему учиться, еще многое надо сделать и руководитель никогда не должен снижать темп в работе. Перемены никогда не закончатся, иэто верно как для вас лично, таки для вашего бизнеса Учебный материал к части III... Чтобы поразмыслить над этими уроками и извлечь из них пользу, просмотрите ответы к упражнениями вопросы самооценки в конце каждой главы. Затем ответьте наследующие вопросы, которые помогут вам определить, на чем больше всего следует сосредоточить свои усилия при формировании все- бе навыков лидера Что вас больше всего впечатлило при прочтении части III Не сходите с пути, чтобы получить результаты Из названных моментов назовите два-три, которые могли бы оказать наибольшее влияние на вашу Смелую цель Что вы станете делать по-другому с завтрашнего дня после изучения этого раздела? Шерил о продаже перемен» «Я была действительно разочарована тем, что после анализа эффективности за последние нескольких лет получила туже самую обратную связь, туже самую реакцию, и это свидетельствовало о том, что мне недоставало положительной энергии. Я это поняла при проведении собеседования с новым потенциальным кандидатом на вакансию. Обычно я очень эмоционально высказываюсь о ценностях нашей корпоративной культуры, ив этот раз без этого не обошлось. Я снова и снова говорила о том, как хорошо здесь работается, как мы умеем делать так, чтобы работа всем приносила радость, и как это помогает нам в достижении высоких результатов. И вдруг я поняла, насколько плоха моя реклама той самой культуры, которую я должна продвигать как руководитель службы по управлению персоналом. Поэтому спустя несколько дней я решила все изменить. Для решения этой проблемы я начала собрание нашего отдела с приветствия, 276 Вести людей за собой обычно повторяемого друг за другом. Я полна воодушевления, а вы И они в ответ Мы полны воодушевления, а вы Все смеялись, ив зале тотчас же возникла некая позитивная энергия. К тому же мне удалось сконцентрировать внимание всех присутствовавших. Теперь я всегда начинаю с этой речовки, когда требуется поднять дух, или это делает кто-нибудь из нашего отдела. Это позволяет сохранять положительный настрой, и я должна сказать, что реакция людей стала совершенно иной». Кейт о том, что некоторые считают, что это невозможно осуществить» «От природы я наделена умением создавать атмосферу единодушия и согласия. В своей команде я люблю открытые и откровенные обсуждения. Обратная сторона этого я не склонна к конфронтации. Я всегда сторонилась конфликтов и всего негативного и стараюсь это игнорировать. Недавно мы столкнулись с проблемой. Я со своей командой успешно работала над большим проектом, но нашелся человек, который все время говорил, что все это пустая трата времени. Он так считал с самого начала, даже объяснил нам всем, почему он так думает, но тем не менее оставался снами на проекте. Каждый раз, когда мы собирались для обсуждения рабочих вопросов, он всегда говорил, что мог бы сделать лучше. В конце концов у меня не оставалось выбора, и я обратилась в отдел попер- соналу, чтобы его перевели на другую должность в другой отдел. Благодаря этому выросло доверие моей команды ко мне. Я боялась, что они могут посчитать меня слишком резкой и суровой и будут опасаться за свою работу. Все оказалось совсем иначе. Они действительно оценили то, что я сделала. Один из них даже сказал мне, что чувствует, будто этим я поддержала их всех, избавив оттого парня, а мне и хотелось, чтобы они почувствовали именно это Послесловие Стань своей Смелой целью переходи от слова як слову «мы» Я призываю вас по прочтении этой книги не возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса. Напротив, я надеюсь, что вы воспользуетесь возможностью делать все по-другому и воспримете книгу как стартовую площадку или как точку отсчета для нового мышления и нового стиля руководства. Вернитесь к инструменту Представьте прорыв, предложенному мною в главе Этот инструмент учит вас смотреть на процесс развития не как наряд небольших шагов, а как на большие скачки вперед. Подумайте о том, как вы сможете применить такой тип мышления к сведениям из этой книги. Нередко вычитаете книгу о бизнесе, находите в ней несколько крупиц мудрости, а потом кладете на полку и забываете о ней. Ну а что если за это время все изменится А что если теперь вы снова можете сделать большой шаг вперед навстречу успеху — другими словами, к прорыву — в своей жизни или в своей карьере, из той точки, в которой вы сейчас находитесь? Если вы хотите, чтобы это произошло, вы должны поставить несколько Смелых целей на основе того, что вы хотите получить от этой книги. Как я вижу, перед вами находятся два проекта. 278 Вести людей за собой Первый — это ваша Смелая цель, которую вы поставили перед собой в главе 1, а второй — это вы. Ив томи в другом направлении вы можете идти либо небольшими шагами, либо большими скачками. Выбор целиком зависит от вас. Когда выбудете работать над проектом, который касается вас, я советую отнестись к нему также, как к проекту по достижению любой другой цели, а именно определите, что вы хотите изменить, составьте план по самосовершенствованию и совершенствованию своих умений и знаний, установите сроки исполнения и критерии, ждите отдачи и оказывайте поддержку. Я считаю, что есть смысл работать совместно над обоими проектами, потому что совершать что-то значительное и самому совершенствоваться — это два взаимосвязанных процесса. Вам на самом деле не удастся осуществить одно без другого. От слова як слову «мы» Эту историю из моей собственной карьеры я считаю отличной иллюстрацией того, что совершенствуясь, лучше выполняешь свою работу. В компании PepsiCo нам приходилось иметь дело со многими знаменитостями. Особенно мне запомнился баскетболист Мэджик Джонсон. Мы были в числе его спонсоров в то время, когда он объявил всем, что он ВИЧ-инфицирован. Эта новость вызвала шок, и многие из спонсоров от него отказались. Нам позвонил его агент, сказав, что они с Мэджиком хотят приехать в Нью-Йорк, чтобы встретиться с Крейгом Ведерапом, в то время руководившим компанией PepsiCo, и со мной. Они хотели знать, прервем ли мыс Мэджиком отношения. Легкость, с которой мыс Крейгом приняли решение, меня самого поразила. Мы оба хорошо знали, как поступить правильно, Послесловие. Стань своей Смелой целью. и сделали это не задумываясь. Мы сообщили Мэджику, что хотим продолжать работать с ним. К тому женам представилась редкая возможность потолковать с этим парнем. Первое, что мне хотелось узнать, — что для него значит расти и развиваться дальше ведь он был одним из лучших спортсменов в Национальной баскетбольной ассоциации. «Ну, когда я в первый раз начал играть, будучи еще ребенком, мы выигрывали с большим преимуществом, например восемьдесят против двадцати. Из них моих мячей было шестьдесят пять. Но, несмотря на то что мы выигрывали, радости никто не испытывал. Ни ребята, ни родители, ни я сам. Внезапно я понял, что лучшим способом все изменить станет привлечение к этому как можно большего числа людей. Я принял решение стать лучшим нападающим. Потом мы тоже выигрывали, ноне с таким большим разрывом. Счет мог быть, например, семьдесят против тридцати, но из них намоем счету было сорока на счету остальных членов команды — тридцать. Но зато все играли, все участвовали, все забивали мячи и все были счастливы». Когда Мэджик пришел в НБА, его целью было сыграть столько результативных пасов, сколько никто еще не сумел за всю историю. Он пообещал своему товарищу по команде Lakers Кариму Абдул- Джаббару, что поможет ему стать ведущим игроком по количеству забитых мячей, и сделал это. Другому товарищу по команде, Джеймсу Уорти, он помог создать первую команду звездных игроков. И когда Карим побил рекорд, став ведущим игроком НБА по количеству забитых мячей, он подошел к Мэджику и крепко обнял его со словами Ты сказал, что ты это сделаешь. Такты сказал мне. И это было здорово, — вспоминает Мэджик. Я много думал об этой истории и о том, что она могла бы значить сточки зрения перспективы лидерства. Я понимал, что 280 Вести людей за собой Мэджик рано осознал, как важно вести людей за собой. Он выбрал команду для себя, он сделал так, чтобы все стало лучше для всех и для него самого. За всем этим, конечно, стоит лидерство. Существует два способа оценки себя как руководителя вы можете все время делать только незначительные попытки, а можете достичь чего-то значительного, помогая другими таким образом давая им возможность делать попытки и получить шанс наряду с вами. Это не значит, что сам Мэджик не мог сделать бросок, когда ему это было надо. Я очень хорошо помню ту игру, когда Карим получил травму и Мэджик успешно заменил его. И хотя он привык играть в защите, но овладел ситуацией и сделал все от него зависящее, чтобы его команда выиграла. Он действительно умел поддерживать членов своей команды и вести их за собой. Я глубоко убежден, что вести людей за собой — это обязанность каждого руководителя и лидера. Это не то, что можно делегировать. Я надеюсь, что сумел убедительно показать на предыдущих страницах, что для ведения бизнеса решающую роль играет такое же отношение к людям, какое проявил Мэджик Джонсон к своим товарищам по команде. Если вы относитесь к тем, кто сам осуществляет большие дела, замечательно, но этого недостаточно. Если вы можете помочь целой команде или компании в достижении их Смелых целей, то представьте, чего вы можете достичь все вместе. Все зависит только от вас как от руководителя. Заканчивая эту книгу, я вспоминаю об одном случае. Было воскресное утро, я читал газету у бассейна в отеле. Вдруг я увидел женщину, идущую к бассейну. Она потрогала кончиками пальцев ноги холодную воду и стала не спеша заходить в нее. Мне было любопытно наблюдать за ней, потому что это происходило Послесловие. Стань своей Смелой целью. очень медленно и долго. Она дрожала и морщилась, но продолжала идти. В это время какой-то парень опередил ее и резко нырнул вводу. Всплеск воды от его прыжка привлек внимание всех, а поводе пошли круги от одной части бассейна к другой. У вас есть возможность сделать выбор. Вы можете воспользоваться уроками, полученными из этой книги, и барахтаться в них время от времени, что ничего не изменит нив вашей жизни, нив жизни других. А можете совершить решительный прыжок и заставить эти уроки работать на вас, пустить круги поводе, которые помогут вами тем, кто вас окружает, достичь того, на что вы способны. Надеюсь, что вы предпочтете второе и это принесет вам радость и успех Приложение Как мы побеждаем вместе Верим во всех людей Мы верим в позитивные намерения людей и уверены в том, что каждый человек, особенно благодаря тому, что отличается от других, обладает потенциалом внести значимый вклад в работу команды. Мы осознанно ищем людей, отличающихся от нас, и это позволяет нам расширять границы нашего мышления и принимать лучшие решения. Мы обучаем и поддерживаем каждого, и помогаем максимально раскрыть его потенциал. Являемся Фанатами ресторанов и Гостей СЕЙЧАС Мы любим управлять успешными ресторанами, и наши Гости в центре всего, что мы делаем. Мы действуем без промедления, чтобы быть уверенными, что каждый Гость видит это и чувствует это, посещая каждый наш ресторан. Мы твердо уверены, что у нас великолепные Директора ресторанов, которые создают отличные команды. Мы фанатично относимся к неукоснительному исполнению наших ключевых процессов, состоящих в обеспечении Стандартов Бренда, помня о том, что это является нашей целью №1 в построении бренда. Это фундамент для того, чтобы воплотить Гостеманию в жизнь. Достигаем прорыва Мы постоянно спрашиваем себя Что Я могу сделать СЕЙЧАС, чтобы достичь прорывных результатов в том, за что я несу Приложение 1. Как мы побеждаем вместе ответственность в YUM!?» Мы осознаем, что сила нашего намерения помогает достичь прорыва в том, чем мы занимаемся. Мы знаем, каким великим может быть все, что мы делаем, и работаем, ясно представляя наше будущее, наполненное позитивной энергией и личной ответственностью за его осуществление. Создаем ноу-хау Мы растем, жадно впитывая новые знания и перенимая передовой опыт как внутри компании, таки извне. Следуя поэтому пути, мы всегда предпочитаем истину комфорту. Мы последовательно добиваемся выдающихся результатов, используя ноу-хау для развития бизнеса и превращая наши знания в инструменты и технологии там, где это наиболее важно. Прорывы достигаются тогда, когда люди, обладающие знаниями, мыслят творчески. Покоряем высоту, работая в команде Мы — одна команда, целью которой является действие, а не деятельность. Мы обсуждаем необсуждаемое, применяя здоровые споры для принятия эффективных решений. Наши отношения позволяют нам просить другу друга невозможного. Наши взаимные устные договоренности позволяют нам выполнять все важное безотлагательно и превосходно. Признание! Признание Признание! Мы привлекаем и удерживаем лучших людей, и вдохновляем на подвиги благодаря известной в мире культуре признания. Мы любим ярко отмечать достижения других, и делаем это с большим удовольствием Благодарность В основе этой книги лежит программа для руководителей Вести людей за собой, по которой я имел честь обучать более четырех тысяч руководителей и франчайзи компании Yum!. Прежде всего я хочу поблагодарить всех, кто посещал занятия по программе и пользовался картой Вести людей за собой. Сообща вы применяли уроки программы и достигли определенных результатов, таким образом выразив доверие этой книге. Особенно я хочу поблагодарить многих, задавших мне по окончании программы вопрос Почему бы вам не написать книгу, что меня и вдохновило. Я хочу поблагодарить Тима Гэлбрейта, который был моим партнером по разработке программы на протяжении четырнадцати лет. Он постоянно помогал мне улучшать семинары и эту книгу своими креативными идеями, внеся в это существенный вклад. Также я хотел бы поблагодарить Энни Берлейн, нынешнего руководителя отдела персонала, и бывших руководителей службы персонала Грега Дедрика и Питера Херла за помощь в организации обучения групп. Они объехали со мной весь мир, внося в каждое наше занятие позитивный интерес и умение проникать в суть. Теперь о книге. Для меня было настоящим удовольствием работать с Кристой Бург, помогавшей мне в написании этой книги. Благодарность Она несколько раз присутствовала на занятиях по моей программе, вникла в то, что мы хотим сообщить. Она внесла неоценимый вклад и работала неустанно, чтобы сделать книгу как можно лучше. Если прочитанное вам понравилось, тов этом ее заслуга. Я также хотел бы поблагодарить своего литературного агента Джима Левина и издателя Адриана Закхайма, признанных профессионалов своего дела. Джонатан Блум, мой партнер, друг иди- ректор по связям с общественностью, оказал большое содействие и помог мне сделать эту книгу такой, какая она есть. Я хочу поблагодарить еще раз группу экспертов и совет директоров компании Yum! Brands. Я по-настоящему ценю ваше искреннее желание поделиться знаниями со мной, а также с читателями этой книги. Особенно я хочу поблагодарить Джона О’Киффа зато, что он позволил мне воспользоваться его инструментами, которые вместе с методами, предложенными Ларри Сенном, помогли мне сделать эту книгу интерактивной и способной вызвать каждого на размышления. Мне также посчастливилось работать со многими тренерами мирового класса, среди них Джим Вальчи, Том Джеймс, Говард Дэвис, Стив Рейнеманд, Крейг Ведерап, Роджер Энрико, Уэйн Кэл- лоуэй и Эндралл Пирсон. Именно он был моим учителем, когда я находился на вершине своей карьеры. Он не только передавал свои обширные знания, но и был моим близким другом, пока не ушел от нас совсем в молодом возрасте восьмидесяти лет. Я хочу поблагодарить свою семью. Джин и Чарльз Новак — такие любящие родители, о каких только можно мечтать. Моя жена Венди — замечательная спутница, вдохновившая меня на то, чтобы сделать эту книгу лучше. Наконец, я хочу поблагодарить свою дочь Эшли Новак Батлер, которая просматривала каждую главу сточки зрения многообещающего руководителя и внесла 286 Вести людей за собой неоценимый вклад в то, как сделать книгу более содержательной и предназначенной для менеджеров разного уровня. Благодарю Бога за эту жизнь, полную интересного жизненного опыта и удивительных людей. Для меня истинное удовольствие поделиться с вами тем, чему я научился за многие годы. Спасибо вам зато, что выкупили эту книгу. Все деньги, вырученные за нее, я передам на осуществление Всемирной продовольственной программы ООН для спасения голодающих детей во всем мире Состав экспертов Моатаз аль-Альфи — СЕО Egypt Kuwait Holding и председатель совета директоров, Americana Group, Египет Грэм Аллан — СЕО Yum! Restaurants International Скотт Бергрен — СЕО Pizza Hut, США Кен Бланшар — соучредитель и духовный наставник the Ken Blanchard Companies, писатель Лоренс Боссиди — бывший вице-председатель GE, бывший СЕО AlliedSignal Джейми Бруннер — основатель Nutrition and Fitness Уоррен Баффетт — председатель и СЕО Berkshire Стивен Берк — СЕО NВCUniversal Джон Калипари — тренер мужской баскетбольной команды университета Кентукки Джим Коллинз писатель, автор бизнес-книг (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Построенные навечно) и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't * ) Дэвид Коут —СЕО Honeywell International * Издана на русском языке Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыва другие нет. М. : Манн, Иванов и Фер- бер, 2011. 320 с. Прим. ред 288 Вести людей за собой Грег Крид — СЕО Taco Bell, США Джейми Даймон — председатель, президент и СЕО JPMorgan Chase & Co. Дэвид Дорман — председатель совета директоров, председательствующий директор Motorola, Inc. Говард Драфт — исполнительный председательDraftfcb Роджер Итон — CEO KFC, США Массимо Феррагамо — председатель Ferragamo USA, Майкл Френсис — исполнительный вице-президент и директор по маркетингу Target Corp. Дэвид Гриссом — председатель Mayfair Capital, председатель Glenview Trust Бонни Хилл — президент B. Hill Боб Холланд — управляющий директор и член консультативного совета Lake Group Джеффри Иммельт — председатель и CEO General Electric Кеннет Лангон — президент и CEO Invemed Associates; соучредитель Джон Лайнен — советник председателя American Express Company Алан Мулалли — CEO Ford Motor Томас Нельсон — президент и CEO National Gypsum Company Индра Нуйи — председатель и CEO Джон О'Кифф создатель и автор книги Business Beyond the Box * Микки Пент — президент глобального брендинга Yum! Brands * Издана на русском языке Джон О'Кифф. Бизнес-прорыв. Восемь стратегий достижения выдающихся практических результатов. М. : Эксмо, 2005. 256 с. Прим. ред Состав экспертов 289 Эндралл Пирсон — бывший председатель-основатель и СЕО Yum! Ли Реймонд — бывший председатель и CEO Боб Ротелла спортивный психологи авторкниги В гольф не играют совершенные» Томас Райан — бывший председатель, президент и CEO Ca- remark Pharmacy services, CVS Caremark Corporation Говард Шульц — председатель, президент и CEO Starbucks Ларри Сенн — председатель и основатель Senn Delaney, эксперт по корпоративной культуре Джим Стенгель — президент и CEO Jim Stengel Company; адъюнкт-профессор Anderson School of Management, UCLA Рендалл Стефенсон — председатель и CEO Сэм Су — вице-председатель Yum! Brands; председатель и CEO Yum! China Ноэль Тичи — профессор по организационному поведению и управлению персоналом, Ross School of Business Мичиганского университета Боб Уолтер — бывший председатель и CEO Cardinal Health, Джек Уэлч — бывший председатель и CEO General Уильям Уэлдон — председатель и CEO Johnson & Джон Вуден — последний тренер Зала баскетбольной славы, UCLA Об авторе Дэвид Новак — председатель совета директоров и СЕО компании (крупнейшая мировая ресторанная сеть — более 35 тысяч ресторанов по всему миру, 1 400 000 сотрудников, бренды KFC, Pizza Hut, Taco Bell и другие). До того, как проснуться главой независимого бизнес-гиганта, Дэвид одиннадцать лет проработал в PepsiCo и был уверен, что там и останется до пенсии. В детстве подумывал стать бейсболистом, учителем или, как папа, топографом (Дэвид, путешествуя с родителями, сменил тридцать шесть трейлерных парков в двадцати семи штатах. Журналист по образованию. В поисках работы рассылал нестандартные резюме, а брошюрку со стихами собственного сочинения о том, почему его стоит взять на работу. И его книги тоже далеки от стандартов и занудства. И эта, по которой учатся лидерству тысячи менеджеров Yum!Brands, и первая Как я стал боссом |