Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 12 Определите и преодолейте препятствия на пути к успеху» Зоны роста Сильные стороны. Я принимаю вызов или отвергаю вызов, чтобы улучшить свой план 2. Я задаю вопросы, чтобы убедиться, что вижу проблему со всех сторон. Я принимаю ценные идеи для усовершенствования своего плана. Если я уверен в том, что выслушал все точки зрения, то могу уверенно идти дальше. Яне приемлю «необучаемых» циников в своей команде Упражнения Просмотрите карту Вести людей за собой и ответьте наследующие вопросы Кто сказал, что это невозможно сделать Что их больше всего беспокоит Насколько это обоснованно Если так, каким образом вы на это отреагировали Как вы можете их мотивировать или при необходимости уволить Глава Используйте признание для достижения прорывной производительности Отмечать, что вам нравится или не нравится в поведении людей, важно для удержания их на пути к Смелой цели. Надо делать это официально, давая оценку результатов деятельности и раздавая повышения. Ноне меньшее значение может иметь и происходящее в неформальной обстановке. Хороший пример этого я услышал от СЕО Ford Motor Company Алана Мулалли, который был председателем совета директоров компании вовремя поразительных перемен, происшедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали и концу года потери компании составили семнадцать миллиардов долларов. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась в первом квартале 2010 года компания заработала 2,1 миллиарда долларов — лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период. Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Мулалли рассказал мне, что 2 он считает поворотным моментом. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более трехсот. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом 246 Вести людей за собой красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый — нормальный ход событий. Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, итак было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный сроки привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. Я понимал, что они удивлены. Что теперь будет Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле И тогда я сказал Марку У вас потрясающее видение проблемы. И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировали сказал Именно такой должна быть работа в команде”». Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно. Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме наследующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не таки это Глава 13. Используйте признание. происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Ноя считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину. Массимо Феррагамо, председатель совета директоров Ferragamo После этого все изменилось. Наследующей неделе на таком же собрании появились еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю уже появились и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов. С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей». Подумать только все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто этого заслужил. Дайте оценку, если это важно Чтобы убедиться в том, что вы видите положительные моменты в своем бизнесе, вам понадобится система, с помощью которой вы сможете следить за своим прогрессом и определять, когда дела идут хорошо, а когда плохо. Людям небезразлично, когда их заслуги оценивают. Если они будут знать, что вы их оцениваете, то они поймут, что для вас является самым важными что они должны делать, чтобы быть успешными. Когда я говорю об оценке, люди часто думают, что речь идет об итоговой строке в годовом отчете Сколько прибыли принес 248 Вести людей за собой компании тот или иной сотрудник в этом году Сколько средств сэкономили в этом отделе Конечно, эти результаты важны, но надо следить и затем, как протекает процесс, приводящий к таким результатам. Например, Дэвид Коут, СЕО Honeywell International, сказал мне, что им хотелось, чтобы их люди проявляли больший интерес к работе в команде, поэтому они стали оценивать исполнение ими своей работы и раздавать командные награды, что делалось в дополнение к личным достижениям каждого. Мы в своей компании оцениваем и мягкие, и устойчивые показатели, потому что важны и те и другие. Наш СЕО в Taco Bell Грег Крид называет это понимать сердцем. Понимание, или проницательность, — это устойчивый показатель, такой же, как количество подразделений, торговых точек, прибыльна инвестированный капитал, доходность акций, то есть все то, о чем мы говорим на Уолл-стрит. А сердце — это мягкий показатель, означающий для нас полную отдачу, когда люди придерживаются принципа нашей корпоративной культуры Как мы побеждаем вместе, а такжеэто изучение вовлеченности сотрудников, оценка лидерских качеств итак далее. Соединение этих двух показателей приводит к устойчивым результатам. Мне довелось увидеть замечательный пример проведения оценки в области, не входящей в сферу бизнеса, когда наша компания подписалась на программу здорового образа жизни под названием Kinetix. Создатель этой программы Джейми Бруннер подчеркивает, что, когда вы худеете или оздоравливаетесь, необходимо вести журнал, в котором вы записываете, что едите и как меняется ваше самочувствие. В области фитнеса с помощью этих записей вы можете проследить за своим самочувствием и изучить полученные результаты, — рассказывал мне Глава 13. Используйте признание. 249 Джейми. — Это позволяет принять меры там, где получен низкий результат, и тиражировать те практики, где результат оказался высоким. Он сказал, что ведение такого журнала настолько важно, что он со своей командой может точно предсказать своим гостям результат еще до того, как они встанут навесы, просто просмотрев их записи. Это почти идеальный способ измерения прогресса. Людям необходимо ощущение близости успеха, чтобы продолжать идти вперед. Это удерживает их на правильном пути и является отличным способом мотивации. Джейми начал вести свою программу фитнеса, потому что он сам когда-то имел избыточный веси если бы он не вел таких наблюдений, то отказался бы от дальнейших усилий. Вначале пути он весил триста фунтов, и трудно было предположить, каков будет результат. Вы не ощущаете физических изменений, когда избавляетесь отпер- вых пяти фунтов и ваш вес уменьшается с трехсот до двухсот девяноста пяти, — объяснял он. — Только благодаря данным наблюдений я смог увидеть явный прогресс». Инструмент Модель d.a.n.c.e.» Используйте эту простую модель для достижения своей Смелой цели (желание) — знать. Видеть перед собой цель. Знать, чего хочешь (действие) — предпринять грандиозные действия (внимание, наблюдение) — следить затем, в каком направлении движешься (изменение) — вносить изменения дополучения желаемого результата — экстраординарный, исключительный — танцевать (другими словами, радуйся исключительному успеху 250 Вести людей за собой Если вы находитесь на середине проекта, то модель d.a.n.c.e. даст вам возможность на любом этапе проекта проверить, чего вы уже достигли, и принять решение, как лучше двигаться дальше: Следить заполученными результатами. Наблюдать за ситуацией на рынке. Если результат оправдывает ваши ожидания, то вы можете радоваться достигнутому прогрессу. Но если что-то не получается, то вернитесь в пункт С как можно быстрее. Вносите изменения вход процесса, пока не получите желаемый результат. Важно проводить наблюдения Как руководитель вы должны внимательно следить затем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов — это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потоми следующих. Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку, что можно расшифровать как чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания. Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям. К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Глава 13. Используйте признание. 251 Pizza Hut, говорил Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали. Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница». Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut натри категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов — его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»). Помню, как я работал на почасовой оплате, а компания пыталась сделать ставку на качество. Нам разрешалось делать перерывы не более чем на десять минут два раза за вечери я сказал Я хочу посмотреть эту доску качества и попытаться понять, потому что качество — это важно. Я смотрел на доску отзывов гостей, как они ее называли, и потратил на это целых два перерыва, но таки не смог ничего понять. Никто никогда не объяснял нам этого. 252 Вести людей за собой Может быть, кому-то это казалось Смелой идеей, но никто не решался задать вопрос Ау вас эта идея работает Есть у вас ключ к разгадке того, что это такое?» Дэвид Коут, СЕО Honeywell Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно нате моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать». Высоко ли вы замахнулись? Это вы как руководитель определяете, каким должен быть успех. Именно вы должны убедиться в том, что планка установлена на нужной высоте. В главе 1, когда вы устанавливали свою Смелую цель, я просил вас подумать а достаточно ли смела эта цель И здесь применимы те же самые принципы. Когда выищете смысл в проводимых исследованиях и говорите об этом, даете ли вы понять, что вас устраивает постепенный прогресс Или вы используете оценочные карточки, чтобы подвигнуть свою команду к прорыву Глава 13. Используйте признание. Я работаю в JPMorgan Chase с Ли Реймондом, бывшим председателем и СЕО компании Exxon, одним из наиболее проницательных руководителей из всех, кого я знаю. Когда я спросил его, что он думает поэтому поводу, он предостерег меня Наблюдения ради наблюдений ничего не значат. Вы должны знать, чего хотите, когда устанавливаете планку. В качестве примера он рассказал мне об огромном количестве показателей безопасности на нефтеперегонных заводах. Каждый завод должен был применять эти данные для прогнозирования числа аварийных ситуаций на каждый года потом всячески стараться снизить эту цифру. Таким способом они улучшали свои показатели безопасности, пока не произошло нечто чрезвычайное один из нефтеперерабатывающих заводов доложило нулевом количестве аварийных ситуаций за год. Этим они продемонстрировали, что такое возможно. А мы по обыкновению привыкли считать, что так быть не может. Вслед за этим предприятием последовали другие, и теперь нулевого показателя достигли семьдесят процентов наших предприятий». Это напомнило мне историю, рассказанную Джоном О’Киффом о Роджере Беннистере, впервые в мире в 1954 году пробежавшем милю менее чем за четыре минуты. До того момента считалось, что человек неспособен на такой результат, но Беннистер это опроверг. И через 46 дней Джон Ленди побил его рекорд. А к концу года еще пятнадцать бегунов добились такого же результата. На самом деле в этом нет ничего удивительного. Когда кто- нибудь показал, что нечто возможно, другим уже легче это повторить. Так что не следует занижать нормы, даже если раньше эта цель еще никем не была достигнуто. Просто надо сказать себе, что никто пока еще не достигал нулевого показателя безопасности и не пробежал милю за четыре минуты 254 Вести людей за собой Проведение оценочных наблюдений очень важно, ноне менее важно не допускать того, чтобы всё решали только цифры. Исследование как инструмент коучинга Как только вы получили результаты исследования, ознакомьте сними остальных. Помните, что чем больше они поймут, тем больше они задумаются. Убедитесь в том, что у каждого, с кем выработаете, есть ясное понимание критериев итого, насколько они отвечают вашим нормам. Исследование может стать мощным инструментом коучинга, если его правильно применять. С цифрами трудно спорить. Они способствуют тому, чтобы люди сосредоточились на тех моментах, которые им необходимо улучшить, а не чувствовать себя несправедливо раскритикованными. Ниже приведены советы, как добиться максимума при использовании данного инструмента. Я считаю, что все эти показатели оценки являются искаженными, если их слишком много. Я старался сократить их до минимума, насколько это возможно. Яне хочу сказать, что следует ограничиться лишь парой из них. Необходимо выбрать четыре-пять наиважнейших показателей, а потом провести оценку по ним. Некоторым кажется, что этого мало. Но ведь невозможно абсолютно точно оценить исполнение ивы только смущаете людей, заставляя их отчитываться зато, что может оказаться несущественным. Ларри Боссиди, автор Execution и бывший вице-председатель GE и CEO Allied Signal Глава 13. Используйте признание. Сосредоточьтесь на самом существенном Никакой пользы не будет от исследований запутанных или избыточных, отнимающих время у людей на то, чтобы в них разобраться, и не позволяющих воспользоваться ими для устранения недостатков. Несколько лет назад мы в Taco Bell решили упростить барометр измерения «гостемании». Мы нашли простой, но эффективный способ прогнозирования как лояльности гостя, таки роста продаж, который назвался Приведи друга если гость хочет рискнуть своей репутацией и порекомендовать продукт или услугу, значит, этот человек твердо убежден в их высоком качестве. Поэтому мы решили исследовать, как часто гости рекомендуют Taco Bell своим друзьями сделать этот критерий приоритетным. Мы все еще продолжаем собирать данные по каждому пункту в карточке CHAMPS, а потом передавать полученные результаты директорам ресторанов, чтобы помочь им заострить внимание на тех моментах, которые требуют усовершенствования. А критерий Приведи друга теперь используется нами как единственный способ для начисления бонусов, что является хорошим импульсом для наших директоров. Сразу ясно, чему мы придаем особое значение. Такой одномерный оценочный подход имеет свои преимущества, как подчеркнул Том Вагнер, начавший эту программу Он прост, понятен и легко осуществим. И должен привести к лучшим результатам. Отмечайте передовиков Не снижайте значимости признания заслуг, раздавая мелкие подачки за что-то несущественное. Иначе будут задеты чувства тех, кто смог совершить что-то стоящее, чтобы изменить ситуацию и повысить результат. Когда Ларри Боссиди разговаривал 256 Вести людей за собой с командой руководителей, он подчеркнул важность награждения исполнителей, что означает награждение тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов. Если на собрании своей группы у вас возникает проблема с кем-то, кто, по вашему мнению, либо неправ, либо недостаточно объективен, то сразу же после собрания попробуйте уладить недоразумение один на один. Это сыграет конструктивную роль. И если на общем собрании выговорите о достигнутом вами успехе, то пока не поздно и пока тот человек помнит о том случае, скажите об этом при всех. Бывает, что люди говорят, не задумываясь о том, что это может задеть других или вызвать их неодобрение. Но если вы вовремя поговорите сними наедине и сможете найти общий язык, то они обязательно это оценят. Микки Пент, президент Global Branding, Yum! Кого вы выберете — от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди. Когда я со своей командой посетил Enterprise Holdings, компанию номер один по прокату автомобилей, я узнал от их СЕО Энди Тейлора, как они используют критерии удовлетворения потребительского спроса для дифференциации и поощрения самых успешных исполнителей. В каждом из филиалов они попросили гостей оценить полученные услуги по пятибалльной шкале, где полностью удовлетворен — высшая оценка. Я был поражен, узнав, что 82 процента гостей дали высшую оценку, Глава 13. Используйте признание. что можно считать большим достижением. И чтобы сохранить такой высокий уровень в этом секторе, компания придерживается такой политики, что ни один руководитель бренда не получает продвижения по службе, пока показатель удовлетворенности гостя в его или ее команде не будет выше среднего показателя во всей структуре. Как объяснил мне Энди: Когда задумываешься над этим, то тебе не кажется, что ты занимаешься бизнесом по прокату автомобилей. Мы занимаемся бизнесом по удовлетворению гостей». Мы не на том сосредоточили внимание. Вместо оценки аспекта качества мы занимались измерением количества сделок и покупок в час, и это сказалось на принятых решениях. Я думаю, что по этой причине мы оказались в ситуации, когда мы уже не привлекали своим качеством и уже не гордились некогда созданным брендом. Это все негативно отразилось на бизнесе. Говард Шульц, СЕО Действуйте, если что-то не получается Изучение ситуации позволяет вам увидеть, что не работает, и подсказывает, где надо провести изменения. Мне нравится положительная атмосфера в компании, результат нашей корпоративной культуры. Нос другой стороны, мне приходится вести трудные разговоры с людьми, если дела идут не так, как следовало. И самой тяжелой для меня обязанностью за всю мою карьеру было увольнение большого количества сотрудников. Всем нравится, когда интересно работать, но ваша работа — это еще и место, где надо исполнять свои обязанности. Чтобы стать успешным, 258 Вести людей за собой надо совмещать обе эти стороны отмечать, когда дела идут хорошо, и смотреть правде в глаза, если все идет наоборот. Отмечайте первые неудачи Если все идет хорошо, выследите затем, как идет процесс, и критерии успеха всем ясны, тогда каждый понимает, когда будет достигнут прогресс. Это дает вам возможность отмечать свои достижения походу событий. Отмечать заслуги очень важно. Совместная работа является мотивацией и способствует достижению конечной цели. Несколько лет назад на чемпионате Национальной футбольной лиги я смотрел игру Cleveland Browns и Denver Broncos. Был невероятно холодный день, что усугублялось еще и дождем со снегом — действительно тяжелая атмосфера, не способствующая поднятию духа. Когда на часах остается пять минут и Bron- cos не получают тачдаун, они ведут мяч на свою линию. Все указывает на то, что они проигрывают. И тогда команда во главе со звездой Джоном Элвеем начинает вести мяч в другую сторону, подача за подачей, попытка за попыткой. Они сделали девять первых попыток, прежде чем попали в тачдаун, когда до окончания матча оставалось тридцать семь секунд. Это был невероятный удар на девяносто восемь ярдов. И Denver выигрывает игру в овертайме. Наблюдать за игрой было чрезвычайно интересно, но мое внимание привлекла их реакция на первые попытки. Парни на боковых линиях не переставая аплодировали и выкрикивали приветствия. Исследование показало, что та футбольная команда, которая с большим энтузиазмом реагирует на забитые ее игроками голы, обязательно выиграет Глава 13. Используйте признание. Мне никогда не нравилось, если, забросив мяч в корзину, игрок не благодарил кого-нибудь. Не подбегайте и не пожимайте руку, иначе другая команда начнет выигрывать. Но подмигивайте ему, кивайте, машите рукой. Однажды один из игроков сказал мне Ну а если он не смотрит И я ответил Смотрит, а если не смотрит, то смотрю я». Джон Вуден, тренер по баскетболу, UCLA Это хороший урок для любого руководителя не ждите, когда вы наконец пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их старание может уменьшиться. Вы как руководитель должны решить, когда вы сделаете первые броски. Если в прошлом квартале ваши показатели продаж упали на четыре процента, а в этом квартале еще натри, то вы находитесь в минусе. На это стоит обратить внимание. Обсудите то, что вас не удовлетворяет нынешнее положение вещей ивы не хотите с этим мириться, ноне забудьте найти время, чтобы поблагодарить людей за их движение вперед. Я представляю, что кто-нибудь тут же скажет, что если вы их похвалите, сказав, что они проделали хорошую работу, то вы снимете с них напряжение и они небу- дут прилагать излишних стараний в дальнейшем. В таком случае я скажу, что ваша проблема заключается в том, что вы взяли не тех людей 260 Вести людей за собой Анализ и ваши действия Самооценка |