Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Инструмент Используйте все возможности мозга» Говоря о команде, следует подумать, умеет ли команда мыслить разносторонне. Два полушария человеческого мозга отвечают за различные функции и способы мышления левое полушарие логика, анализ, последовательность правое полушарие образы, эмоции, чувства. Отдельные люди обычно пользуются одним полушарием мозга больше, чем другим. Творчески мыслящих людей мы называем правополушарны- ми, а остальные — левополушарные. Но чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Создавая команду, включите в нее пользующихся и правыми левым полушариями. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, чтобы слабые и сильные стороны одних дополняли слабые и сильные стороны других членов команды John с Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. Понимать и мотивировать свою команду Когда команда сформирована, вам надо знать, как ее мотивировать. Чем глубже вы сумеете проникнуть в мысли членов команды, тем успешнее сможете влиять на нее самым положительным образом. Вот три шага, необходимые для понимания того, чем можно заинтересовать членов команды. Задавайте вопросы, которые помогут вам Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды, то лучше всего начать с вопросов. Я больше всего люблю спрашивать 1. Что получается 2. Что не получается 3. Что вы сделали бы намоем месте Мне их ответы на эти вопросы помогают узнать, что, по их мнению, нам надо сделать для улучшения работы ресторанного бизнеса. В результате я недавно собрал команду для изучения опыта тех компаний, которые в этом преуспели. Мы применили то, чему научились у них, и теперь начинаем по всему миру свою инициативу Операционные стандарты мирового уровня. Некоторые говорят, что им хотелось бы больше узнать о наших международных брендах. Тогда я завел блог, где делюсь тем, что узнал вовремя своих поездок по разным странам, атак- же размещаю фотографии ресторанов, людей и описываю особенности каждой нашего ресторана. Чтобы показать, что я ценю мнение и проявленный интерес, я всегда в своем ответе добавляю Выспрашивали, и вот я вам отвечаю. Слушайте, чтобы понимать. Самый эффективный способ мотивации — умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье- нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца. Худшее, что вы можете сделать, — умалить 180 Вести людей за собой идею, не разобравшись в сути дела. Ситуацию может усугубить наличие у вас большого опыта за плечами. Чем больше мы знаем, тем больше склонны реагировать такими репликами, как Мы уже это пробовали или Это уже было сделано раньше. Носка- зать подобное — самый верный способ убить в другом человеке желание высказать свое мнение или поделиться своей идеей. Чтобы завами шел легион сторонников, вам надо завоевать репутацию человека, который по-настоящему умеет слушать и только потом принимает решение. Обращайте внимание на различие в стиле работы. Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов по выбору стиля, таким как Meyers-Briggs * , DISC ** , ProScan PDP Behavior Assess- ment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни, чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды. Если у вас есть сомнения в надежности этих инструментов, то задумайтесь над историей, которую мне рассказала Дженнифер Манро, президент Eagle Vision Performance Solutions. * Типология Майерс-Бриггс — типология личности идентификатор типов Майерс-Бриггс широко применяется в бизнесе, в частности в некоторых крупных западных компаниях. В США до 70 процентов выпускников средних школ проходят определение типа личности с помощью MBTI для целей выбора будущей профессии ** DISC — группа психологических описаний, развитая Джоном Гайером и основанная на работах психолога Уильяма Марстона. Это четырехсек- торная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определенной ситуации. DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. При оценке поведения человека выделяют четыре аспекта, говорящих о предпочтениях человека в ассоциациях слов. Все они зашифрованы в названии модели DISC (D — господство — характеристика способности к руководству, самоутверждению, лидерству I — влияние — характеристика социальных связей и коммуникабельности S — устойчивость — характеристика терпения, постоянства, заботы С — добросовестность (или предостережение) — характеристика касается структуры и организованности Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. Она воспользовалась программой PDP ProScan, чтобы помочь СЕО найти кандидатуру на место президента в его компанию. Проведя оценку персонала, Дженнифер сказала ему, что единственным человеком, отвечающим всем критериям на эту должность, является его нынешний секретарь. Сначала СЕО был очень недоволен тем, что я сказала, — рассказывала мне Дженнифер. — Но потом он стал наблюдать за работой секретаря и ставить переднею больше серьезных задач. Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились. Этот СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через четыре года она поднялась до вице-директора, затем исполнительного вице-президента, а потом СОО * . Теперь она — СЕО одной из наиболее успешных банковских групп в своем штате. Иногда такие инструменты- методы позволяют нам раскрыть потенциал людей, который иначе мы могли бы не заметить. Организуйте ресурсы Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или видение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения О чем это вам говорит О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте. Это очень рискованно по двум причинам 1) отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней ив следующий раз, когда у вас появится цельна выполнение которой надо будет мобилизовать силы, * От Chief Operating Office (главный) — операционный директор (один из руководителей корпорации, отвечающий за повседневные операции, за текущую деятельность 182 Вести людей за собой ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно. Вы утверждаете, что это важно, нов прошлый раз вы тоже так говорили, а ничего не сделали. Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось. Вам просто надо вложить деньги (и привлечь людей) после того, как вы произнесете вслух, что является для вас первостепенной задачей. Вот несколько примеров, которые пригодятся, чтобы организовать ресурсы, необходимые для достижения вашей Смелой цели. Создать новые должности В компании Pizza Hut на должности СЕО в Yum! Restaurants International был Грэм Алан, который хотел реализовать в этом бизнесе свое предложение, касающееся повседневной кухни и специализированных напитков, таких как коктейли, кофе, чай. Однако у нас не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную программу напитков для одного из наших конкурентов. Четко распределить роли Не так давно мы в Yum! решили, что пора децентрализовать некоторые функции, возложив ответственность на сами бренды, а не заниматься этими вопросами на корпоративном уровне. Номы не хотели, чтобы это реструктурирование отрицательно сказалось на мотивации или вызвало неудовольствие. Тогда наш Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. директор по персоналу Энни Берлейн предложила то, что мы назвали Шесть основных принципов Yum!». Они очень четко определяли принципы распределения ответственности в корпоративном офисе, которые были поделены на шесть групп корпоративная стратегия, ответственность перед акционерами, осуществление управления (менеджмента, создание ноу-хау для внедрения инноваций по всей корпорации, осуществление программы развития талантов для менеджеров, создание корпоративной культуры и развитие бизнеса. Централизовать ресурсы В последние несколько лет Yum! занималась развитием новой концепции быстрого обслуживания в Китае, носившей название East Dawning (Заря Востока. Одним из препятствий на пути ее реализации было широкое разнообразие продуктов, предлагаемых в различных ресторанах. На их приготовление требовалось много времени. Поэтому мы инвестировали в центральную кухню по приготовлению блюд, которые потом доводились до полной готовности в наших ресторанах. Это способствовало повышению эффективности и контроля качества. В крупных компаниях вы должны выступать катализатором ресурсов. Например, мы приняли решение увеличить количество торговых представителей в Китае на тысячу человек. И если бы я ждал, когда каждый пропишет финансирование сверху донизу, то мне бы и за пять лет не удалось этого сделать. Нам надо было двигаться быстрее впереди мне пришлось воспользоваться и своей чековой книжкой, и связями, чтобы ускорить дело. Я считаю, что роль любого руководителя заключается в том, 184 Вести людей за собой чтобы использовать свою пробивную силу, когда в этом есть необходимость для вашей организации. Джефф Иммельт, председатель совета директоров и СЕО компании Делать финансовые инвестиции За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели. Наладьте рабочий процесс и дисциплину Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина. Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу Airlines. Самое важное для этого бизнеса — бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение со своими служащими cути бренда. Почему Директор по маркетингу Майкл Френсис рассказывал нам За последнее время у нас появились еще 315 тысяч послов нашего брен- да, которые отлично понимают не только то, что мы хотим совершить с предпринимательской точки зрения, но и то, как можно это осуществить и применить на местах в своих магазинах & Gamble. Компания P&G в прошлом имела проблемы с ростом, но недавно руководству удалось изменить ситуацию к лучшему. Я разговаривал с Аланом Джорджем Лафли, замечательным руководителем, испросил его, каким удалось это сделать. Ион ответил, что компания создала своего рода культ инноваций. Они провели реструктуризацию, чтобы сделать акцент именно на этом. Например, создали систему открытой архитектуры, позволившей сотрудникам повсюду ив любое время делиться друг с другом идеями. Был создан корпоративный инновационный 186 Вести людей за собой фонд, и если кто-то хотел предложить идею, то это можно было сделать непосредственно, без прохождения рутинной процедуры. Нет смысла говорить об увлеченности, если мы не учим людей тому, как стать увлеченными. И вот мы создали систему трехуровневого обучения и сделали ее обязательной. Мы не дали права выбора. Из своего опыта мы знали, что люди, которые осознают необходимость диверсификации, это именно те, кто проходит это обучение. Те, кто ее отвергает, не идут на это обучение, тогда мы их обязываем. Обучение проходят все. Мы вкладываем в это деньги, и честно вам скажу, что эти деньги окупаются сполна, так как это дает начало движению вперед. Индра Нуйи, СЕО компании PepsiCo YUM! Brands China. Мы поставили цель сделать директора в наших ресторанах лидером номер один. Потому что именно он создает команду, которая способна удовлетворять потребности гостей. Сэм Су, руководящий нашим китайским подразделением бизнеса, действительно наладил этот процесс так, что дал жизнь этой идее. Он сказал мне Что на самом деле для директора ресторана значит быть лидером номер один Это означает не то, что он первый человек в компании, а то, что у него работа первостепенной важности. Для их поддержки мы выстроили целую систему. У нас особое отношение к территориальным менеджерам которые являются менеджерами первого уровня и контролируют от пяти до восьми ресторанов, и мы смотрим за их работой в ресторанах, что они там делают. Следующий уровень — мар- кет-менеджер, его работа заключается в оказании поддержки Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. ресторанам. Мы проводим ежеквартальные и полугодовые собрания директоров ресторанов. На этих собраниях они чувствуют себя королями. Представители функциональных сфер приглашаются сюда, чтобы отвечать на вопросы, и они очень стараются, чтобы их отчеты были положительными. Итак, у нас имеется различного рода поддержка концепции и способов ее реализации. Используйте критерий если вас собьет автобус» Эта фраза — из книги Джима Коллинза Built to Last * , проводившего широкое исследование в успешных компаниях, и не в течение короткого периода, а год за годом. Он рассказал нам, что руководители в этих огромных компаниях применяют критерий если вас собьет автобус. Если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас Смогут ли они развиваться и дальше? Если вы ответили да, это означает, что вы из тех, кто сам может изготовить часы, а не из тех, кто только может сообщать, который час. Этот второй всегда на месте, и к нему любой может прийти и узнать время. А тот, способный самостоятельно сделать часы, планирует время, налаживает организационный процесс и исполнительскую дисциплину, поэтому у него люди сами ориентируются во времени. Это очень важная отличительная особенность, ведь она является ключом к созданию долгосрочной стабильности вашего бизнеса Издана на русском языке Дж. Поррас, Дж. Коллинз. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. 352 с. Прим. ред 188 Вести людей за собой К тому, кто сообщает время, все ходят за ответами, а что произойдет, если его не окажется на месте По моему мнению, Хэнк Гринберг, бывший СЕО компании AIG, является ярким примером такого типа. Компания в итоге потерпела крах после его ухода, потому что он создавал бизнес таким образом, что без него он не мог продолжаться. Такое никогда не произойдет стем, кто способен сам сделать часы. Вот какие вопросы вам следует задавать себе. К этому моменту вы уже сообщили свое видение вашим людям и определились со стратегией. В этой главе выдумали, как распределить ресурсы, наладить организационный и другие процессы, чтобы все это работало. И последний шаг — спросите себя Будет ли вся эта структура работать без меня Если вы необходимы там, чтобы поддерживать процесс, значит, система работает недостаточно хорошо. Анализ и ваши действия Самооценка Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 9 Структура ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей» Зоны роста Сильные стороны. Я окружаю себя людьми, которые больше меня разбираются в отдельных областях. Я лично занимаюсь набором лучших специалистов в свою команду. Меня не устраивают просто хорошие Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 9 Структура ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей» Зоны роста Сильные стороны. Я использую каждую возможность для беседы с сотрудниками о роли разнообразия в укреплении нашей команды. Я постоянно делаю оценку того, насколько наша структура и организация позволяют решить ключевые задачи наилучшим образом. Я делаю все, чтобы покончить с бюрократизмом и неэффективностью внутри команды Глава Культура сделайте понятие Побеждаем вместе главной идеей Завершающей частью вашего плана является корпоративная культура. Это важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком многие считают культуру мягкой частью бизнеса, не такой важной, как реальные результаты — показатели продаж или финансовые поступления. Но создание соответствующей культуры, которая порождает позитивную энергию, — решающий фактор не только для успеха в достижении вашей текущей цели, но и для всего, что ваша команда ивы хотите совершить в будущем. Именно высокая культура приведет вас к устойчивым результатам. Что такое корпоративная культура Я имею ввиду под этим понятием рабочую среду, климат в коллективе и тип человеческих отношений. Какие ценности вы выдвигаете как руководитель Какую атмосферу вы создаете для своей команды Ваши люди с воодушевлением идут на работу, чувствуя поддержку и зная, что их ценят и у них есть возможности для роста Существует значительное различие между теми, кто работает на достижение цели, потому что им за это платят, и теми, кто работает надо- стижение цели ради приобретения полезного опыта. И это различие отражается на реальных результатах Глава 10. Культура. Как я упоминал раньше, вскоре после нашего отпочкования от PepsiCo мы организовывали поездки с целью изучения лучшего опыта самых успешных компаний, таких как Home Depot, Tar- get и GE. Несмотря на то что они работали в разных отраслях, у них была сильная культура, которая пронизывала все должности и все уровни структуры бизнеса. Когда мы спрашивали людей в каждой из этих компаний, что их сделало успешными, они него- ворили ни о производственном процессе, ни о выпускаемой продукции. Они говорили о корпоративной культуре и о том, что гордятся тем, что являются ее частью. Не цифры делают бизнеса люди. Людям нужны такие мягкие вещи, созданные высокой культурой и необходимые на пути к успеху. Если сначала вы создадите талантливую способную команду, то это повысит удовлетворенность потребителей, а это принесет вам больше дохода. Вот почему культура является основой успешного бизнеса и успешной команды. Это ваша задача — создать победный командный дух. Такие мягкие вещи приведут вас к твердым результатам! Аргументы в пользу культуры Одной из поездок по изучению успешного опыта было посещение компании Southwest Airlines. C того момента я стал ее почитателем. Это был замечательный пример такого типа культуры, который мне хотелось создать, где на первом месте стоят люди, их заинтересованность и удовольствие от выполняемой работы. Люди, работающие в Southwest Airlines, убеждены, что довольны служащие = довольны госты. Благодаря счастливым гостям Southwest летает». Если вы скептически относитесь к значимости корпоративной культуры для вашего бизнеса, то взгляните только на один 192 Вести людей за собой пример. Для Southwest ее культура является преимуществом. Задумайтесь о проблемах в областях, важнейших для роста бизнеса, таких как сохранение кадров, подбор персонала, удовлетворение потребностей гостей, и, наконец, прибыль, — все это берет начало в корпоративной культуре. Сохранение кадров В компании Southwest — самый низкий коэффициент текучести кадров во всей отрасли, хотя у некоторых сотрудников оплата труда ниже, чем в других авиакомпаниях на тех же самых должностях. Это свидетельствует о том, что люди работают там, потому что им там нравится. Исследования показали, что люди увольняются с работы по двум основным причинам 1) они считают, что их недооценивают, 2) они не могут найти общего языка с начальником. Это причины не финансовые, а связанные с корпоративной культурой. Подбор персонала В 2008 году компания приняла на работу 3330 новых служащих, а получила на эти места колоссальное количество резюме — двести тысяч. Более шестидесяти кандидатов на одно место. Такие цифры показывают, что компания наверняка найдет хороших специалистов на каждую из должностей. Удовлетворение потребностей гостей По всем показателям удовлетворенности гостей компанией Southwest она превосходит своих конкурентов из года в год в течение вот уже десятилетия согласно Американскому индексу удовлетворенности гостей Глава 10. Культура. 193 Прибыль Все это сказывается на чистой прибыли. Прибыль компании растет непрерывно в течение 36 лет. Единственное, что у насесть это мы. Единственное конкурентное преимущество — это наша корпоративная культура и ценности компании. Любой может открыть кофейню. У нас нет технологий, нет патентов. Все, что мы имеем, — это наше отношение к ценностям компании и то, что мы даем каждому гостю каждый день. Каждый должен этим обладать. Говард Шульц, председатель, президент и СЕО компании Как мы побеждаем вместе У себя в Yum! мы славимся своей культурой признания. Мы регулярно и публично награждаем свой персонал в качестве признания за хорошую работу. Наши награды необычны. Это может быть именной знак или авторучка. Каждый руководитель сам выбирает форму своей награды. Например, у меня это были резиновые цыплята (которых я вручал, когда был президентом KFC) или головки сыра (когда я был в Pizza Hut). Мы приглашали небольшой оркестр, который играл вовремя вручения наград. Но если говорить о признании заслуги их оценке, то все эти вещи — лишь вершина айсберга. В самом начале мы организовывали поездки с целью изучения опыта успешных компаний, чтобы научиться разрабатывать принципы, необходимые для успеха. А теперь другие компании учатся у нас — изучают нашу культуру признания сотрудников 194 Вести людей за собой Создать сильную культуру нелегко, и вначале многие в это не верили. Когда я в первый раз завел разговор о наградах, которые собирался вручать своим людям, исполнительный директор одной британской компании сказал, что они такого никогда не делают. А в Китае мне сообщили, что в их организациях существует строгая иерархия и люди этого не поймут. Но я не отказывался от своей идеи, потому что считал, что люди повсюду чем-то похожи друг на друга всем им хочется получить признание всем хочется знать, что их работа оценена по достоинству и им всем хочется получить удовольствие от этого. Как-то я выступал перед большой группой студентов Пекинского университета, изучающих бизнес, и вдруг встал один из ребят испросил меня Откуда у вас такая уверенность, что вы можете прийти в Китай со своим бизнесом и навязать нам западную культуру Я ответил ему Ямного разъезжал по всему миру и здесь, в Китае, узнал множество людей за десять лет с моего первого приезда сюда. И вот что я обнаружил в Китае, как и везде, люди любят веселиться, и им нравится, когда признают их заслуги. Не знаю, поверил ли он мне, нона мои слова мне ответили громкой овацией. Наша культура признания отличает нас от других компаний. Она стремительно развивается во всем мире, даже в тех местах, где мне говорили, что ничего не получится. Ширли Кунамото, который руководил командой поддержки корпоративного ресторанного бизнеса, попросил директора одного из ресторанов в Китае Инь Линь показать признание Yum!, которую я ей когда-то вручил как председатель правления (это были улыбающиеся челюсти с ногами. Нота ответила, что не может показать награду, потому что она хранится в отцовском сейфе Глава 10. Культура. В Yum! разработаны принципы Как мы побеждаем вместе, которые являются основой нашей культуры. Эти принципы должны всегда отвечать следующим критериям. Подходят ли они для вашего бизнеса. Помогают ли они людям чувствовать, что их ценят. Способствуют ли они тому, что люди довольны тем, что они здесь работают и не хотят работать нив каком другом месте. Повышают ли они заинтересованность в удовлетворении нужд гостей и вдохновляют ли их на достижение успеха? Взгляните на принципы нашей культуры, приведенные в Приложении, и подумайте, как вы могли бы адаптировать их к своей команде и своему бизнесу или разработать свои собственные, отвечающие четырем вышеприведенным критериям. Спросите себя Что я делаю для создания положительного климата в своей команде?» Культура — это неслучайность Культура сама собой не приходит. Ее надо продуманно создавать. Каждый сотрудник компании должен прилагать усилия, чтобы создать положительную культуру и поднять ее на высокий уровень. Задача руководителя — убедиться в том, что каждый понимает и поддерживает ее. Как это сделать Вы должны реально понимать, что собираетесь сделать. Затем это должно быть обнародовано. А потом вам 196 Вести людей за собой нужно будет непрерывно разъяснять эту идею, чтобы донести ее до каждого. Вот несколько способов, как сделать корпоративную культуру эффективной. Создавайте коллективный опыт Каждый человек, работающий в Yum!, проходит обучение ABR (Achieving of Breakthrough Results — Достижение прорывных результатов, о чем я упоминал раньше. Инструменты, предлагаемые на протяжении всей книги благодаря Джону О'Киффу, изучаются каждым из новичков во всех наших центрах поддержки бизнеса. Прохождение обучения всеми — это коллективный опыт для всех сотрудников нашей огромной компании это коллективные знания, потому что все изучают одно и тоже это общий язык, потому что все пользуются одной и той же терминологией программы обучения. Подобные вещи очень важны для того, чтобы люди могли почувствовать себя частью некоего большого дела. Второе, что мы делаем для восприятия общей культуры периодически проводим собрания, которые становятся открытым форумом, где люди задают вопросы и высказывают свои мнения о том, что делается в компании. Если мы сумеем сократить расстояние (там, где это необходимо) между мною — наверху ивами там, внизу, а я превратить в мыто без слов будет ясно, какую массу человеческих качеств мы выпустим на волю, если будем прислушиваться к пожеланиям других людей. Каждый хочет быть победителем. Каждому из нас хочется, чтобы о нем отзывались хорошо. Каждый хочет, Глава 10. Культура. придя домой, сказать Это сделал я. Перед нами как руководителями стоит задача — помогать людям в достижении их целей. Кен Лангоне, соучредитель Home Создавайте новые воспоминания Вы не можете полагаться только на коллективный опыт прошлого года. Вы должны его придерживаться, но также обращаться и к другим моментам — я вспоминаю, когда. Так вот, когда я работал в PepsiCo, я приехал на одно разливочное предприятие, приобретенное за пять лет до этого, и первое, что я заметил, был ящик с табличками Служащий месяца. Самая свежая была датирована 1988 годом, а на дворе стоял й. Я спросил У вас на самом деле не нашлось кого наградить за последние пять лет Если это так, то вам следовало бы убрать этот ящик, потому что он вызывает гнетущее впечатление». Чем больше я разговаривал там с людьми, тем лучше я понимал, что произошло. Компания PepsiCo приняла на себя руководство этим предприятием в 1988 году. Прежде там проводились семейные пикники, праздничные мероприятия итак далее. Люди рассказывали, что они помнят это. Явно чувствовалась сильная ностальгия по тем временам. Людям настолько больше нравилось работать убывших владельцев, что это сказалось на эффективности их нынешней работы. И действительно, как можно было их в этом винить Чтобы изменить положение к лучшему, я предложил руководству предприятия разработать план ежемесячного поощрения персонала, а также вернуть семейную атмосферу, которая была прежде. Именно руководитель ответствен 198 Вести людей за собой за возвращение таких незабываемых моментов. Например, в 2007 году мы пригласили на Гавайи триста руководителей из своей компании Yum! вместе с женами, чтобы отметить наш недавний успехи обсудить планы на будущее. Разговоры об этой поездке продолжались не один год. Им не пришлось вспоминать о хороших временах в прошлом, потому что я дал им возможность смотреть вперед. Я пообещал им, что мы вернемся сюда через пять лет, если достигнем наших целей, что нами удалось. Следующая поездка на Гавайи стой же группой руководителей состоится в этом году. Темой нашей встречи будет Вести людей за собой к созданию глобальной компании, которая кормит весь мир». Будьте тенью Ни одна культура не укоренится, если прежде всего сам руководитель не будет обладать ею. Задумывайтесь над своими словами. Помните, что как руководитель вы всегда на виду. Люди постоянно смотрят на вас, поэтому следите затем, чтобы ваши действия соответствовали вашим обещаниям. Формулируйте принципы своей культуры сами и цените тех, кто придерживается тех же принципов. Роб Сэвидж, наш СОО в Taco Bells, вручает награды каждую неделю разным менеджерам зато, что они применили методы, полученные ими при обучении по программе. Они потом расскажут другим менеджерам о своем успехе. Чтобы пройти эту недельную программу, требуется много труда, и тот факт, что они это сумели сделать, является важным посылом. Это значит, что они проявляют внимание к людям, переживают за результаты и что оба этих вопроса они постоянно держат в поле зрения Глава 10. Культура. Подберите правильных людей Джим Коллинз, автор книги Good to занимавшийся изучением корпоративной культуры, говорит, что в крупных компаниях культура становится почти культом. Такие культоподоб- ные культуры являются самоселективными. Если выделаете это правильно, то когда вы создаете свою команду, проводите собеседование со своими новыми сотрудниками, смотрите, как работают ваши люди, культура всегда должна быть определяющим фактором. Вы всегда должны задаваться вопросом Подходит ли этот человек к нашей корпоративной культуре?» Коллинз в беседе со мной объяснил Сразу же возникает важный вопрос что выделаете, чтобы люди разделили с вами ваши главные ценности И вот что мы узнали крупные компании даже не принимают на работу тех людей, которые не воспринимают их основных ценностей и не превращают их в культ. Они находят тех, кто предрасположен к их культуре, и помогают им раскрыть свои качества. Именно по этой причине, проводя собеседование с кандидатами на должность, я всегда стараюсь выяснить, каковы их убеждения. Я совершенно откровенно говорю, что наиважнейшей причиной того, почему тот или иной кандидат не сможет работать в нашей компании, является то, что он не обладает верой в других людей. |