Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Инструмент Кризисное сотрудничество» Был ли у вас опыт работы с группой незнакомых людей в период критической ситуации И хотя вы не знали каждого из них хорошо, вы, возможно, заметили, как славно вам работалось, ведь вас сплотил кризис. Когда возникает такая ситуация, в которой выработаете так сплоченно, воспользуйтесь тем, что это может привести к совершению настоящего прорыва вперед. Вам, вероятно, приходилось работать ив такой команде, где, несмотря на то что вы виделись ежедневно, вам таки не удавалось как следует узнать друг друга. Ив результате, хотя вы собирались Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе все вместе, вы на самом деле не разделяли полностью проблемы, а ваше сотрудничество было довольно слабым. Это мнимая команда, или разновидность градуализма. Совместная работа в условиях кризисной ситуации совершенно отличается от этой, потому что вовремя кризиса люди объединяют усилия для получения немедленных результатов быстро создают прочные связи могут ощутить поддержку рядом. Чтобы достичь такого типа сотрудничества, вам следует перейти от модели имеем — можем — сотрудничаем к модели сотрудничаем — можем — имеем». Модель имеем — можем — сотрудничаем» Модель сотрудничаем — можем — имеем» Имеем заинтересованных парт- неров. Сотрудничаем. Поэтому можем работать вместе. Поэтому можем работать вместе. Только в этом случае сотрудни- чаем. Только в этом случае имеем заинтересованных партнеров и ре- зультаты. Три шага к привлечению сторонников Чтобы выявить не спешащих сказать нет и удостовериться, что у вас есть сторонники, начните с трех следующих шагов. Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите что-то сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей. Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что 164 Вести людей за собой вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими. Очень важно найти поддержку со стороны других людей. Я достигаю этого путем осуществления следующих трех шагов. Сначала сказать людям что, сказать как и, самое главное, чего мы не делаем, сказать им «почему». Затем сказать, что их ждет. А потом — какая от них потребуется помощь, как это затронет их душу и создаст эмоциональную связь. Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи. Грег Крид, старший исполнительный директор Taco Если вы используете чью-то идею для улучшения своего плана, то отнеситесь к ней с доверием. Если вы несогласны с чьей-то оценкой, то объясните почему. А если вы соглашаетесь с обеспокоенностью некой Салли, ноу вас пока нет ответа, то скажите ей, что вы подумаете над ее вопросом и что вам очень ценна ее помощь в решении проблемы. Без вовлеченности не возникнет приверженность идее Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, ноне спрашивали, что выдумаете об этом. Сильно выбыли заинтересованы в осуществлении этого Уверен, что вы ответите не очень или не настолько, насколько мог бы быть заинтересован Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе Продуктивный конфликт * Как вы улаживаете конфликт Это очень важный вопрос в процессе поиска приверженцев вашей идеи. Как члены вашей команды поступают в конфликтной ситуации? Большинство из нас не любят конфликтов. Часто мы стараемся избежать их, особенно на работе, где мы иногда не очень хорошо знаем людей, но должны быть одинаково вежливы со всеми. Но путь к тому, чтобы найти сторонников, часто проходит через конфликты. Патрик Ленсиони рассказывал нам о своей популярной книге Fable ** ,вкото- рой он назвал«боязнь конфликта пороком номер два. Он говорил Команды, вступающие в продуктивный конфликт, понимают, что единственная цель — найти лучшее решение в кратчайшее время». Первый шаг при такого рода дисфункции — это признание в том, что вы, как и большинство других людей, обычно по привычке избегаете конфликтов. Теперь представьте себе, что это продуктивный конфликт. Попытайтесь в нем разобраться. Настройтесь на то, что ваши идеи подвергнутся обсуждению. Не забудьте поблагодарить людей за высказанное мнение. Дайте им понять, что вы высоко цените подобного рода дискуссии и полученную ответную реакцию. Но самое главное, никогда не позволяйте себе и другим работать в автономном режиме. Это то, * Продуктивный конфликт чаще возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порождено различием точек зрения на какую-либо проблему, на способы ее решения. В таком случае сам конфликт способствует формированию более всестороннего понимания проблемы, а также мотивации партнера, защищающего другую точку зрения Издана на русском языке Патрик Ленсиони. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. 192 с Прим. ред 166 Вести людей за собой чего я совершенно не переношу. Когда вы слышите эту фразу, вам сразу становится понятно, что люди, которые предлагают автономно решать все, просто хотят избежать конфликта и отложить принятие решения, а это помешает вам наладить весь процесс. Должен признаться, что у меня иногда возникают трудности с осуществлением на практике того, чему я учу. Такой случай произошел недавно в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи будних вечеров. Традиционно Pizza Hut была, скорее, рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботами воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, — Tuscani Pasta икуриные крылышки Wing-Street. Ихотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же. Вам хочется найти лучшее решение, лучшие ответы, а для этого необходимо спросить мнение других людей. Что касается лично меня, то если бы выбыли несогласны со мной, я бы стал аргументировать и приводить вам свои доводы. Яне хотел бы оставлять негативное впечатление. Яне стал бы останавливать вас и дал бы вам возможность высказать свою точку зрения, каким бы образом вы это ни делали. А вовремя проведения собраний персонала я считаю необходимым время от времени делать перерыв. Потому что все начинают что-то выкрикивать. Но это вполне нормально. Выкладывайте свои мысли и идеи перед всеми, а потом садитесь все вместе за стол и делайте лучший выбор. Не Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе принимайте решения на основе консенсуса, хуже которого нет ничего, а примите лучшее решение, которое вы сумеете выполнить. Ларри Боссиди, автор книги Execution и бывший вице-председатель совета директоров GE и CEO компании Allied Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings * и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя вовремя собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого Сделаем ли мы это Когда мы могли бы это осуществить Я никого не строили ник чему не обязывал. Яне проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного. Команда наконец приняла эту идею и сделала ее даже интереснее, обыграв ценовой уровень $9,99 — паста по вторниками крылышки по средам. Понадобилось некоторое время, чтобы франчайзи, которые первоначально не желали поддерживать идею зарабатывать деньги увеличением продаж в будние дни, а не только в уик-энды, наконец поддержали эту идею, и теперь этот бизнес развивается успешно. С моей точки зрения, все это могло бы начаться и раньше, если бы я в свое время выложил открыто все проблемы, включая признание в собственном разочаровании Дословный перевод паста Во вторник вечером и крылышки В среду вечером 168 Вести людей за собой И вот что еще можно сказать о продуктивном конфликте. Помните, что, будучи руководителем, вы должны быть уверены в том, что можете управлять дискуссией. И хотя сторониться конфликта — плохо, но еще хуже, если конфликт перерастает в бессмысленный и опасный спори может пагубно сказаться на моральном духе команды. Пусть люди участвуют в этом, нона- до следить, чтобы не возникло неудобного положения и противоречия не зашли слишком далеко. Постарайтесь вновь вернуть внимание всех к тому, что вашей целью является обсуждение и принятие решения. Ваше стремление открыто обсуждать и иметь возможность отстаивать свое мнение будет выгодно вас отличать как руководителя. Это требует смелости, но стоит того. Упражнение Поощряйте возникновение продуктивного конфликта» Ларри Сенн обучил меня одному из самых интересных, какие я когда-либо знал, инструментов для побуждения к ведению открытого и честного диалога, касающегося какой-нибудь важной идеи или предложения. Этот метод состоит в том, чтобы задать сидящим с вами за одним столом коллегам два вопроса. Что вы находите ценного в том, что только что слышали. Что можно было бы еще усовершенствовать? Начиная с вопроса о том, как люди оценивают эту идею, вы задаете положительный настрой проведению дискуссии. Этим вы также настраиваете выступающего на доброжелательное восприятие вопросов, проблем и критики, которые последуют далее. Поставив в центре внимания вопрос о доработке идеи или предложения с целью их улучшения, а не критики, и после этого задав второй вопрос, вы побуждаете высказаться тех коллег, которые не собирались высказываться. Это также побуждает и тех, кто был против поиска конструктивного решения, к тому, чтобы тоже высказать свои опасения и замечания. Этот вопрос не выясняет, что неправильно в идее, а заставляет Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе людей думать о том, как они могли бы изменить минусы на плюсы Постепенно подбирайте сторонников Поддержка — это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и с вашей команды. А теперь вернитесь к карте Вести людей за собой. Есть ли здесь кто-нибудь второстепенный Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей Или просто полезные люди, с которыми вам даже не приходится работать каждый день? Чтобы этого достичь, вы должны непрерывно и широко общаться с людьми. Вспомните урок Сэма Уолтона из главы 3: Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе. Когда я посетил компанию Walmart, я узнал, как Уолтон сумел сделать так, что такая большая компания ощущала себя маленькой он установил широкое прямое общение с огромным количеством людей в компании, постоянно бывал в своих магазинах и использовал внутренние телекоммуникации. Однажды он поэтому телевидению обратился к сотрудникам магазинов, посоветовав им быть внимательными к покупателями приветствовать каждого, находящегося на расстоянии трех метров от них. Он даже просил их присягнуть, что они будут так делать, придумав для них выражение так помоги мне, Сэм. Эта фраза звучала рефреном по всей компании — в такой форме служащие проявляли поддержку того, что предлагалось осуществить. Другой недавний пример. СЕО компании AT&T Рендалл Сте- фенсон показал, как работает изречение Уолтона Чем больше 170 Вести людей за собой они знают, тем больше заботятся об общем успехе, когда он пытался убедить всю свою компанию в достоинствах своего нового видения «Мобилизоватьcя полностью. Рендалл использовал так называемый Т-университет (Т — это тикер компании AT&T на Нью-Йоркской фондовой бирже, чтобы обосновать новую беспроводную стратегию, рассказать о ее возможностях и подвести к необходимости изучения этой технологии. Рендалл считал такое обучение настолько важным, что собрал для этого на целую неделю всех топ-менеджеров — семьсот человек. Он мне рассказывал У нас множество образованных людей, они сразу во всем разобрались, что помогло мне быстро сделать свое заключение, потому что они пришли точно к такому же заключению вместе со мной. Он действительно собрал вместе все высшее руководство и смог убедить его в необходимости перехода к новой технологии. Но есть и оборотная сторона дела когда мы вспоминаем не обо всех людях, на ком может отразиться наша новая инициатива, то мы рискуем получить непредвиденные проблемы. Скотт Бергрен первым признает, что создал неразбериху с изображением Полковника Сандерса в KFC, посчитав его устаревшими требующим обновления. Бергрен начал с создания и апробирования нового имиджа полковника, сделав его помоложе, покрепче, покруче. Он рассказывал За довольно короткое время мы создали современный потрясающий новый имидж. Госты нашли его превосходным. Проект уже зашел далеко и они начали прокатывать Полковника по всем Соединенным Штатам, как вдруг Бергрен понял, что он кое-что забыл KFC не был только американским бизнесом. Он даже не счел нужным заикнуться об этой идее руководителям международных подразделений KFC, и там у всех оставался ста Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе 171 рый логотип компании. Даже трудно представить, какой хаос я создал, — признался Бергрен. Ему пришлось начать все сначала и изложить тем людям, о которых он забыл, свою идею, а также проведенные исследования в поддержку этой инициативы. В итоге это получилось, и теперь новый имидж представлен во всех ресторанах во всем мире. Не обошлось без извинений и необходимости вернуться к изначальной точке, на что ушло много времени, а он чуть не потерял доверие к себе со стороны этих людей. Насколько было бы проще, если бы изначально я согласовал со всеми идею о том, что имидж устарел, вместо того чтобы потом объяснять, что я совершил. Этот путь оказался труднее. Я допустил большую ошибку». Лично занимайтесь привлечением сторонников За последние двадцать лет мне выпала возможность учиться у целого ряда консультантов высокого уровня. Они о поддержке, как правило, говорили так вы должны быть уверены в том, что люди понимают три вещи. Чего вы от них хотите, что они должны делать. Что это им даст. Будете ли вы тоже это делать? Это в общем смысле, конечно, но, как я говорил ранее (я думаю, что это стоит повторить, здесь есть проблема с общим смыслом, потому что он вовсе не общий 172 Вести людей за собой Есть старая американская пословица Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я, возможно, не вспомню. Привлеки меня, и я пойму. Том Нельсон, президент и СЕО компании National Люди будут вместе с вами и вашей целью только тогда, когда они поймут ее, узнают, что им даст ее достижение, и убедятся в том, что вы также, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели. Анализ и ваши действия Самооценка Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 8 Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе» Зоны роста Сильные стороны. Я привлекаю свою команду к постановке целей, поэтому люди чувствуют свою причастность. Я узнаю о конфликтах, касающихся приоритетных вопросов, реагирую на них, не даю им созреть. Я знаю, кому больше всех интересны наши задачи, и понимаю их проблемы и опасения. Я стараюсь повысить ответственность своей команды, помогая ей понять, что нам надои почему Глава 8. Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 8 Стратегия добивайтесь согласия на каждом этапе» Зоны роста Сильные стороны. Я открыто делюсь информацией о ходе дел со своей командой Упражнение Выберите тех руководителей, которыми вы восхищаетесь, и задайте им следующие вопросы. На чем основано несогласие с вами других людей, как можно это изменить. Как вы узнаёте, кто с вами несогласен, и как вы с этим справляетесь в своей команде Глава Структура ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей Одно дело сказать, а другое дело — сделать. Когда у вас уже есть стратегия достижения вашей Смелой цели, вам следует выстроить структуру, необходимую для ее осуществления. Это означает, что для реализации стратегии вам потребуются ресурсы, организация и процессы. Все вместе они создают надежную основу, способствующую повышению ответственности. Например, несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в Pizza Hut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям потрем основным причинам наши пиццы были слишком большими и дорогими, на их приготовление уходило много времени, а посетителям хотелось пообедать подо- ступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв. Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, — начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей вовремя обеда. Мы организовали Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы предложили пятиминутную гарантию и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если персонал не приносил госту пиццу до истечения установленного времени, то он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, — достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи. Сотрудники: сформировать правильную команду Что касается людей, то первое, что надо сделать, — сформировать правильную команду, обладающую знаниями, умениями и способную прийти к цели. Самое время обратиться к карте Вести людей за собой, приведенной в главе 1, и определить, с кем выбудете работать над своим проектом. Всели, кто вам необходим, с вами? Для этого надо вернуться к главе 2 и подумать, что вы узнали о себе. Каковы ваши сильные стороны Ваши слабые стороны В чем вы не разбираетесь Часто я вижу команды, члены которых очень похожи друг на друга. Это кажется естественным — окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, взаимодополняющие друг друга по своим сильным качествам. Герой Сильвестра Сталлоне Рокки Бальбоа, отвечая 176 Вести людей за собой на вопрос, почему у него такие хорошие отношения с женой, сказал У нее есть недостатки, у меня есть недостатки, и вместе мы их восполняем. Вот несколько идей, которые вам пригодятся при формировании команды, нацеленной на большие свершения. Приготовьте отличный молочный коктейль Я создаю команду людей, которые восполнят недостатки друг друга. Я беру всех этих совершенно разных людей, помещаю их индивидуальности и таланты в блендер ив результате получаю однородный и отличный на вкус коктейль. Джим Стенгель рассказывал, как он это делал, будучи директором по маркетингу в P&G: Я знаю, чем я люблю заниматься, знаю свои сильные стороны. Мне нравится иметь дело с гостями, просто с людьми и их идеями, я люблю мыслить масштабно. А вот чего я не люблю, так это ежедневные рутинные мелочи, которыми приходится заниматься, если руководишь большой компанией. Тогда я взял в свою команду людей, которые былине такими, как я, в том числе одну женщину из отдела снабжения, окончившую Массачусетский технологический институт, которая чрезвычайно хорошо умела вникать в мельчайшие детали. Я привел финансового директора, который был нужен мне для разработки стратегии, а также как специалист с финансовым типом мышления. Так я уравновесил состав своей команды людьми, которые мне подходили для достижения задуманного». При приготовлении такого коктейля вам надо обратить внимание натри момента. Когда мы говорили о формировании команды, Джим в конце обобщил сказанное следующим образом «a) у них отличное взаимопонимание b) они обладают качествами, которые нам необходимы c) они дополняют меня Глава 9. Структура ресурсы, организация и процессы. Помните, что любая работа привлекательна Когда я руководил маркетингом в Pizza Hut, у меня была одна из наиболее успешных команд в Уичите, штат Канзас. Именно благодаря успеху этой команды я получил продвижение и через несколько лет стал руководить маркетингом и продажами в компании. Когда я начал работать в Pizza Hut, многие говорили, что мне уже не удастся найти таких талантливых людей, как в Уичите. Они ошибались. Я пригласил на работу людей, которые прежде занимали высокие должности в таких компаниях, как Subway, Capital One, McDonald’s, Wendy’s, JC Penney. Мне это удалось благодаря созданным мною условиями рабочей обстановке. Нам всем было интересно работать в такой среде, где мы могли расти и обучаться. Если вы можете предложить тоже самое, то это вызовет интерес и привлечет к вам людей. Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру с работы на бензоколонке у своего отца. Он рассказывал мне Я помню, как отцу приходилось выслушивать грубости от гостей, что для него было невыносимо, ион подходил ко мне и говорил Иногда в работе, как ив жизни, приходится прятать свою гордость в задний карман. Я также помню, как он сказал Знаешь, Дэйв, у меня бензозаправка. А ведь они могут заправиться где угодно. Я должен угождать гостям. В мои обязанности входило мыть лобовые стекла, и отец учил меня выполнять работу, испытывая чувство гордости за сделанное. Странно, что множество таких простых уроков забывается, когда оказываешься в крупной компании. Может быть, это было довольно скромное начало карьеры, но именно там Дэйв получил первые уроки бизнеса, которые ему пригодились в дальнейшем 178 Вести людей за собой Любую работу, которую вы предлагаете, следует делать привлекательной, и принимать в команду надо только лучших специалистов. Но всякая работа дает возможность каждому учиться и преуспевать на своей должности. Очень многие руководители набирают в свои команды посредственных специалистов, потому что не знают, как заинтересовать, как создать благоприятную среду, как инвестировать в людей. А если вы относитесь к числу тех руководителей, которые умеют это делать, то вы сможете привлечь самых лучших и ждать от них больших дел. Ваше умение как руководителя привлечь, обучить и удержать людей станет основой вашего успеха. Если вы создадите хорошую команду, вы добьетесь хороших результатов. |