Дэвид Новак Веди людей за собой Перевод с английского Ольги Андриановой Издательство Манн, Иванов и Фербер Москва, 2012
 Скачать 1.8 Mb.
|
|
Очень важно, чтобы люди знали, чего вы придерживаетесь всвоей организации. Прежде чем принять кого- либо на работу, мы садимся и обсуждаем его мировоззрение. Мы говорим обо всем, что мы делаем в нашем * Издана на русском языке Джим Коллинз. От хорошего к великому. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. 320 с. Прим. ред 200 Вести людей за собой бизнесе. Мы не начинаем без этого ни одной презентации. Я считаю чрезвычайно важным не скрывать, кто вы и каких убеждений придерживаетесь. И, что действительно важно, рядом с вами находятся люди, которые могут поддержать вас в любую минуту. В любом месте во всем мире, где есть J&J, вы увидите наше кредо на стене на разных языках. И это позволяет мне спать спокойно, потому что я знаю все наши сотрудники придерживаются одинаковых приоритетов, одинаковой ответственности и выполняют то, чем, как мы надеемся, мы сможем гордиться. Билл Уэлдон, председатель совета директоров и СЕО компании Johnson & Johnson Сделайте культуру главным действующим лицом Наконец, не забывайте, что культура должна стать самым главным для вас. Если ваша команда делает успехи, отметьте это и покажите, как культура способствовала тому, чего вы сумели достичь. Например, когда я провожу собрания в нашем центре поддержки ресторанов, то могу выразить признание членам команды из департамента IT за отличную работу команды в решении сложных технических задач по программе Покоряем высоту, работая в команде. Или посещая какую-нибудь из структур нашего бизнеса, я могу выразить признательность членам команды службы маркетинга за достижение прорыва в реализации новой программы. Когда я посещаю какой-нибудь ресторан, я могу поблагодарить за работу кого-нибудь, кто прекрасно обслуживает гостя, являясь последователем программы Являемся фанатами ресторанов и гостей сейчас Я делаю это, насколько возможно, Глава 10. Культура. публично, не только для того, чтобы выразить признание людям и показать, как я ценю их, но и ради укрепления самой идеи того, что наша культура способствует достижению нашей компанией прорывных результатов. Инструмент Лифт настроения» Шкала настроений Благодарный Мудрый Творческий Готовый помочь Вселяющий надежду Добрый и заботливый Радостный Гибкий Любопытный Нетерпеливый Раздражительный Беспокойный Оправдывающийся Обвиняющий Лучше, чем другие В состоянии стресса Злой Грустный 202 Вести людей за собой Вопросы для самооценки. Где я нахожусь в данный момент на лифте настроения. На какое место на лифте меня поставили бы другие люди. В последний разу меня были напряженные отношения с кем-то в команде. Где я тогда находился на этом лифте, как это могло повлиять на наши взаимоотношения с ним/ ней? 4. Какими способами я мог бы поднять свое настроение, если бы почувствовал, что оно снижается. О каких моментах мне следует задуматься в будущем и над чем мне необходимо работать, чтобы улучшить свое общее настроение? Культура эволюционирует Всё меняется. Меняются приоритеты. Меняется деловой климат. Ваша культура тоже должна меняться, органически развиваться, чтобы не застыть на месте и не утратить значимость. Мы свою систему корпоративной культуры называем принципом Как мы побеждаем вместе. Нов самом начале этот принцип были иными назывался Как мы работаем вместе».Вспомните инструмент, предложенный мною в главе 6: изменение коснулось того, как мы определяли второй сет для нашей культуры. Позже мы кое-что добавили. В первом сете мы говорили она- шей вере в людей, о признании заслуг, гостемании. Во втором сете, чтобы поднять компанию наследующий уровень, необходимо было добавить задачи создание ноу-хау, достижение прорывных результатов и покорение высоты, работая в команде. Это как у военных — победить в войне можно, только выигрывая битву за битвой. Ау нас достижение намеченной цели — это преодоление одной вершины за другой (посмотрите наш принцип Глава 10. Культура. Как мы побеждаем вместе»,который объяснит каждый из этих пунктов. Я также делился с вами тем, как походу я изменил установку в центре внимания гость на «гостеманию», чтобы усилить концепцию, считая, что мы недостаточно серьезно к этому относимся. Тот факт, что культура меняется, вовсе не означает отказа от сохранения устойчивых главных ценностей. Каждая культура должна включать в себя определенные твердые убеждения, которых люди придерживаются при любых обстоятельствах. Именно ими вы сможете руководствоваться в тяжелой ситуации. Мы же будем руководствоваться тем, что нашим приоритетом является вера в людей и их способности. Нов тоже время, как я упоминал раньше, вам необходимо постоянно следить заре- альным положением дел в бизнесе и уточнять, что требуется доработать. Это может определить ваши приоритеты в культуре. Вы сможете оставаться верными своим главным ценностями в тоже время переносить акцент каждый раз, чтобы удержать людей на правильном пути и убедиться в том, что вы сумеете подняться вместе с командой наследующий, более высокий уровень. Инвестиционная банковская деятельность рискованный бизнес. Ею движут деньги. И этот бизнес не связан с заботами о том, всели мы делаем, что надо, для поддержания бренда или удовлетворения гостя. Мы решили уйти из этого бизнеса. И обратились к основному виду деятельности компании (то есть к тому, чем мы были пластиковые карты, путешествия, дорожные чеки, обеспечение безопасности и надежности людям в стране и вдали от нее, предоставление им 204 Вести людей за собой возможности путешествовать по всему миру. Это основное, чем занимается American Express и что он собой представляет. Джон Лайнен, советник председателя совета директоров American Сначала способности людей — это не означает снижения стандартов Напоследок я хочу дать разъяснения по поводу типичного вопроса о культуре если на первом месте люди, не в ущерб ли это работе Наоборот, если вы хороший руководитель, то вы постоянно создаете возможности для людей. Для этого вы должны называть тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и тех, кто тянет вас назад. В Yum! десять процентов нижнего звена уходят на работу в другие компании. Мы не придаем особого значения этому, потому что считаем, что куда важнее стимулировать людей положительными методами, а не пытаться удержать их страхом потери работы. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность. Общаясь с СЕО и высшим руководством, я часто слышу, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях Глава 10. Культура. Мы уделяем очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Ежегодно я лично анализирую работу каждого из шестисот руководителей, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам нашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед. Но ни один человек в нашей компании не получит продвижения, если он не покажет, что он способен содействовать развитию способностей других людей, работающих рядом. Анализ и ваши действия Самооценка Оцените себя последующим пунктам, относящимся к главе 10 Культура сделайте понятие Побеждаем вместе главной идеей» Зоны роста Сильные стороны. Я регулярно говорю о культуре как о важнейшем средстве обеспечения нашего успеха. Я способствую созданию совместного опыта своей команды с целью сохранения и развития нашей культуры. Я так отношусь к членам своей команды так, что они чувствуют, каких ценят. Я многое делаю для того, чтобы мои слова не расходились с моими действиями. Я требую от своей команды придерживаться принципов нашей культуры 206 Вести людей за собой Упражнение Думая о своей Смелой цели, сколько времени и усилий вы тратите на: стратегию структуру культуру Итого У вас все в порядке Если нет, что вы можете изменить, чтобы перераспределить свое время Учебный материал к части II Составьте план Каждому руководителю необходим план, если он хочет что- нибудь совершить, а эффективный план содержит три основные части Стратегия, Структура и Культура. Важна не только каждая часть, но и их последовательность Чтобы лучше понять, куда вы поведете людей за собой, надо начать с определения того, где реально находится ваш бизнес сейчас. А потом поделиться этим с теми, кого выведете за собой, рассказав им все как есть. Люди оценят ваше доверие Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания видения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь к их идеями советами они будут воспринимать его как свое собственное. Причастность к делу вызывает заинтересованность Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать 208 Вести людей за собой Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вами вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что сего мнением считаются, что его ценят и уважают. Чтобы извлечь пользу из этих уроков, просмотрите еще раз свои ответы в упражнениях и вопросы самооценки конце каждой главы. Затем ответьте наследующие вопросы, которые позволят вам определить, на чем вам главным образом следует сосредоточить свои усилия для создания качеств, необходимых руководителю Какие главы больше всего касались именно вас Какие две-три из них могли бы оказать положительное влияние на достижение вашей Смелой цели, если бы вы поработали над ними Что вы стали бы делать по-другому с завтрашнего дня после ознакомления с этим разделом? Как ив предыдущем учебном материале, приведенные здесь истории рассказаны людьми, обучавшимися по программе лидерства, которые столкнулись с трудностями при повышении своего потенциала в отдельных областях. Я думаю, что вас Учебный материал к части II Составьте план вдохновит рассказ Кристины, Аля и Стива о том, как они справились с ними. Кристина о принципе Говорите как есть на самом деле Я пришла из одной компании — не хочу ее называть, — где абсолютно нельзя было говорить о том, что плохо, и где никто не признавал своих ошибок. Если кто-нибудь так делал, то мог потерять работу. Поэтому, когда я пришла сюда, сначала мне было трудно говорить о том, что есть на самом деле, я была приучена все приукрашивать. Но потом несколько раз на собраниях кто-то обращался ко мне, спрашивал, так ли все на самом деле, и если так, тоне могла бы я подтвердить это реальными фактами. Сначала я чувствовала себя неловко, нов тоже время стала мыслить по-другому. Постепенно я стала понимать, насколько важно быть прямой и открытой, не скрывать проблем от других, пока они сами их не обнаружат. Признание этого, пусть сначала с трудом, позволило моей команде сосредоточиться на главном. Кто- муже я убеждена, что люди могут научиться на ошибках большему, чем на успехах. Инстинктивно я это понимаю. Я должна сделать так, чтобы мое поведение не противоречило тому, что я знаю. Меня радует, что люди не стесняются обратить мое внимание на то, что я делаю». Аль о создании ви 2дения «Моя команда занималась концепцией новых продуктов в национальном масштабе, и мы находились на ее самой важной стадии. Я собирался проделать большую работу, и на это мне требовалось продолжительное время. Поэтому, чтобы мотивировать людей и заставить их проникнуться этой идеей, я преподнес им то, как могло бы выглядеть видение этой идеи Представьте себе, 210 Вести людей за собой что через два года вы попадаете на Суперкубок, высмотрите соревнования вместе со своими друзьями, и вот появляется рекламный ролик наших новых продуктов, разработанных согласно этой концепции. Мы проделали такую огромную работу, что это действительно заслуживает того, чтобы попасть в рекламу на Супер- кубке. Что выбудете ощущать в этот момент Обернетесь к друзьями скажете Я тоже участвовал в этом И они стали представлять, какой могла бы быть эта реклама, кто должен в ней быть, чем она могла бы быть привлекательна. Они действительно сосредоточились на результате, а потом принялись работать над тем, как этого можно достичь». Стив о ресурсах, организации и процессах «Я умею мотивировать людей, ноя не так успешен в том, чтобы наладить сам процесс. Мне надо этому учиться. Если бы я занимался строительным бизнесом, например, то я должен был бы смотреть за рабочими и следить заходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. Я могу реализовывать планы, ноя не умею их строить. В результате я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной водной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался о продвижения по службе, чтобы только работать водной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами Часть Не сходите с пути, чтобы получить результаты Несколько лет назад наша компания провела изучение возможностей трехсот руководителей высшего звена, и у всех обнаружилась проблема с доведением намеченного до конца. Яне думаю, что наша компания единственная, кто с этим столкнулся. Многие воодушевляются новыми идеями, а потом утрачивают интерес, уходят в сторону и не доводят начатое дело до завершения. Но открою вам секрет если вы относитесь к тем, кто любит новые начинания, но к концу утрачивает энергию, то вы теряете возможность испытать чудесное и радостное ощущение завершения дела. Но если вы все делаете правильно, ведете людей за собой и ваша команда видит Смелую цель, добравшись до конца, тогда вы можете по праву считать себя частью успеха этих людей. Это означает, что вы достигли цели, нов тоже время она была достигнута и каждым из тех, кто был с вами вместе. Гордость на лицах людей, достигших цели, является неоценимой наградой в мире бизнеса. Чтобы достичь желаемых результатов, надо интенсивно заниматься этим изо дня вдень. Джек Уэлч называл это непрестанным барабанным боем. Четкое представление того, что необходимо сделать, и обладание энергией, необходимой для этого, — вот что является важнейшим для руководителя. Не менее важно спрашивать с людей за их работу. Когда я работал у Стива Райнемунда, который взял меня руководителем маркетинговой службы Pizza Hut, то заметил, что он повсюду носил с собой карманную записную книжку. И записывал в нее каждую мелочь. Когда он доставал ее в тот момент, когда я начинал что-нибудь говорить, то я уже знал, что в ближайшие дни от него последует телефонный звонок или придет записка. Джейми Даймон, СЕО компании JPMorgan Chase, является еще 214 Вести людей за собой одним из таких руководителей, кто поразил меня своим упорством в работе. У него не было маленькой записной книжки он повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны он записывал, что он должен сделать сегодня, ас другой был список того, что должны сделать другие. В некоторой степени было забавно наблюдать за ним. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу видно, что такие люди не остановятся на полпути к цели. Энди Пирсон всегда применял замечательный метод для успешного завершения дела. В конце презентации он задавал вопрос Итак, что дальше Это означало переход к сути дела и толкованию главной цели того, что только что обсуждалось. Потом он спрашивал Теперь что Он никогда не давал прямой информации в своих презентациях. И вот это теперь что означало, что теперь вы должны развить дальше то, что было сказано в презентации, предложив со своей стороны необходимые действия. Теперь он хотел знать, что предложите вы. Энди понимал, что как руководитель он должен подталкивать людей к решению задач. Ларри Сенн обучал нас повышению чувства личной ответственности, применяя так называемую лестницу ответственности. Внизу этой лестницы находится человек, совершенно далекий от всего он не знает, что идет плохо и что должно произойти. И оттуда стыдит других зато, что что-то не получается. Идеальные ступеньки находятся наверху лестницы, где человек берет на себя ответственность за поиск решений проблемы и затем занимается их осуществлением. Это замечательный способ, заставляющий задуматься над своей ролью руководителя вам всегда хочется подниматься вверх по лестнице вместе со своими людьми. Когда я занял должность директора пооперационной деятельности в PepsiCo, я интересовался только маркетинговыми Часть III. Не сходите с пути, чтобы получить результаты позициями и очень мало знало производственном процессе. На самом деле я попросился на эту должность, потому что хотел большему научиться. Я желал когда-нибудь стать президентом компании, а чтобы добиться этого, мне необходимо было приобрести знания и опыт операционной деятельности. Следовательно, в самом начале мне пришлось опираться не на свои знания, а на знания моих людей. Я внимательно слушал их, узнавал от них, какие есть проблемы, и искал способы, позволяющие их решить. Одним из методов обучения было посещение наших разливочных предприятий и общение там с людьми нес руководством, ас развозчиками и работниками складов. Одно из таких предприятий находилось в Балтиморе. Мы назвали его Fort Apache, потому что оно располагалось в неблагополучном районе и можно было увидеть следы от пуль на вывеске Лестница ответственности |