ответы. Дисциплина Рынок труда Рынок труда сущность, структура, типы и модели
 Скачать 1.4 Mb.
|
|
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую; закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации [9; 51]. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Разработка кадровой политики. В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа. Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение. 1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики. ● Развитие сети научно-исследовательских центров. ● Обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров. Разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.). Разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах. 2. Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим и ресурсами. ● Совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами. ● Обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами. 3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов. ● Выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений. Подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами. Материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами. 4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами. ● Разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей. ● Разработка системы управления человеческими ресурсами. Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций. Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы. Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров. Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др. Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов. Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы. 1. Структура комплекса. В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками. 2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев. 3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса. 4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса. 5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период. 6. Определение структурной части разработки кадровой политики. Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям. 7. Обоснование ресурсной части кадровой политики. Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций. Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок. Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Понятие кадрового планирования и его виды. Кадровое планирование- это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости. Задачи кадрового планирования: анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период; разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Основные цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала. Виды: планирование потребности в персонале привлечения (набора) персонала использование и сокращения персонала обучения персонала. сохранения кадрового состава расходов на содержание персонала производительности. 5.Методы кадрового планирования В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов. В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений. При качественном планировании выделяют следующие методы: 1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм». 3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. 4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают: общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах); дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах). При количественном планировании используются следующие методы: 1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение. 2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. 3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее). 6. Планирование потребности организации в персонале.  Экономика и социология труда 1. Экономическая сущность производительности труда: показатели, методы измерения. Важнейшим показателем эффективности производства является повышение производительности труда. Производительность труда – это результативность, эффективность труда в процессе производства за определенный период времени. В широком понимании, производительность труда – это способность конкретного работника производить продукцию, услуги в единицу времени. В производстве любого продукта участвует живой труд, то есть труд затраченный работником непосредственно в процессе производства данного продукта и труд прошлый, затраченный, как правило, другими работниками и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сырье, материалах, энергии и т.п. Соответственно при характеристике производительности труда различают производительность индивидуального (живого) труда и общественного труда. Производительность живого труда – это результативность работы конкретного работника. Производительность труда, определяемая по затратам не только живого труда, но и общественного труда – называется производительностью общественного труда. При ее определении объем национального дохода страны делится на численность работников, работающих в сфере материального производства. Она планируется и учитывается в целом по народному хозяйству. Повышение производительности труда во многом предопределяет изменение всех других качественных показателей характеризующих эффективность производства – прибыли, рентабельности, себестоимости и др. На предприятии для выражения производительности труда используются два показателя – выработка и трудоемкость. Выработка – это показатель количества продукции (объема работ, услуг) произведенную за определенный объем времени (час, день, месяц, квартал, год). Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство единицы продукции (объема работ, услуг). Выработка считается прямым показателем производительности труда, трудоемкость - обратным. На предприятиях материального производства в зависимости от того в каких единицах измеряется объем продукции различают три метода определения выработки: натуральный, трудовой, стоимостной. Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу времени, при котором выработка измеряется в натуральных единицах (штуки, тонны, метры и т.д.). Но этот метод в чистом виде может применяться только тогда когда на предприятии выпускается однородная продукция, что бывает очень редко. В основном этот метод используется при сопоставлении показателей бригад, звеньев, отдельных рабочих, оценке проектных решений, при определении норм выработки и уровне их выполнения. Наибольшее распространение для оценки уровня производительности труда получил стоимостной метод, когда выработка рассчитывается в денежном выражении и позволяет учесть и сравнить разнообразные виды работ. В этом случае выработку можно рассчитать по валовой, товарной, реализованной продукции, чистой, нормативно-чистой и т.д. Вместе с тем, этот метод не всегда объективно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимостное выражение влияет структура, ценовой фактор и материалоемкость продукции. Наиболее приемлемым показателем выработки при стоимостном методе является показатель, рассчитанный по чистой продукции. Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат в человеко-часах к фактическим затратам рабочего времени в часах. При использовании этого метода рассчитывается нормативная трудоемкость программы в нормо-часах. Этим методом определяется выработка в бригадах, участках, в цехах, по выпуску разнородной продукции (при наличии норм труда). Однако нормы систематически пересматриваются и не все категории работников имеют нормы труда (охрана, управление и т.д.) поэтому применение этого метода весьма ограничено. Факторы, влияющие на производительность труда можно разделить на следующие группы: Факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышение квалификаций работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др. Факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др. Факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др. Базой повышения уровня производительности труда является научно-технический прогресс. |