ответы. Дисциплина Рынок труда Рынок труда сущность, структура, типы и модели
 Скачать 1.4 Mb.
|
|
Основные комплексные задачи проверки: 1) соблюдение положений законодательства о труде: а) соответствие общей направленности политики управления стимулированием труда на предприятии (в организации) требованиям законодательства; 6) правомерность порядка принятия управленческих решений о вознаграждениях персонала; в) соответствие процесса расчета ивыдачи вознаграждений требованиям законодательства и соответствующим внутренним документам предприятия. г) дискриминация при принятии решений о поощрении и выплате вознаграждений (по полу, возрасту, национальному признаку, принципу «своих» и т.п.); 2) учет и контроль начисления и выплаты вознаграждений: а) правильность оформления первичных документов при начислении и выплате вознаграждений (имеются ли в документах ошибки, факты включения в документы подставных лиц, выдачи вознаграждений в конвертах, нарушение сроков выплаты и др.); б) правильность учета источников премии (и выплат) за основные показатели деятельности и вознаграждений за конечный результат деятельности предприятия, организации, фирмы; в) правильность исчисления средней заработной платы; 3) оценка эффективности стимулирующей роли единовременных поощрительных выплат: а) экономическая обоснованность показателей и критериев вознаграждений и других единовременных поощрительных выплат; б) оценка ожиданий работников и работодателя (администрации) от выплат вознаграждений и других видов материального и морального поощрения 4) оценка состояния внутреннего контроля: а) структура внутреннего контроля; б) технология организации контроля действующего механизма поощрений; в) меры работодателя (администрации) по устранению выявленных нарушений. Таким образом, работа аудитора предусматривает два основных направления: а) контроль за соблюдением трудового законодательства; б) контроль эффективности вознаграждений, поощрительных выплат в целом. Сущность и технология кадрового контроллинга Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа обеспечило появление кадрового контроллинга. Функция контроллинга состоит в координации, целеполагании, планировании, контроле и информации. Эта задача становится все более значимой т.к. кадровая работа становится комплексной и многосторонние взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый конроллинг в отличие от традиционного контроля активно участвует в кадровом планировании. В качестве целей кадрового контроллинга обычно рассматривают: 1. поддержку кадрового планирования; 2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале; 3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации; 4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе. К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации на предмет её значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем при контроле и анализе кадровых издержек. Кадровое планирование реализуется с использованием следующих задач кадрового контроллинга: - Создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, выявление внешних и внутренних предпосылок плана); - Создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности); - Координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана); - Проведение исследований эффективности планов; - Выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации); - Создание системы кадровой информации; - Составление отчетов по кадрам. Этапы контроллинга персонала. 1.Формулирование целей системы управления персоналом. Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации. Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей. Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом. 2.Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации. Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам. Методы анализа: Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование. Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий. 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга. Цель: Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала. Методы анализа: Основной метод анализа - нормативный (классификация нормативно-методических документов). Ожидаемый результат: Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала. 4.Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом. Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах. Методы анализа: Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации. Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры организации. Анализ и контроллинг издержек на персонал Одним из таких источников повышения эф-ти можно назвать конроллинг – инструмент, позволяющий в значительной степени оптимизировать деят-ть предприятия и его сотрудников. Контроллинг персонала – это современная концепция УП, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время, роли человеческих ресурсов на фирме. Цель контроллинга персонала – поддержка управл. решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого капитала. Основная задача контроллинга персонала – систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления п/п. Оперативный ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. К оперативным задачам контроллинга персонала относятся: привлечение, расстановка, развитие и руководство персоналом, сервис для персонала, маркетинг, мотивация, увольнение персонала. Стратегические задачи: формирование концепции развития персонала, отслеживание тенденций в области требований к персоналу, контроль реализации стратегии по персоналу. Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов (по выплате страховых взносов в социальные фонды, в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным, по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней), по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой 13 зарплаты, расходов в столовой, поликлинике, по оплате профессиональной подготовки работников, по оплате подоходного и других налогов, по возмещению расходов на жилье для работников). Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением проф. уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики. Осн. составляющими издержек являются: базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим- сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата; все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии); оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни); взносы в фонд страховых пособий (страх. жизни, страх. по болезни и несчастным случаям); стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. взносы в фонды соц. страха, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.; издержки организации на уплату госуд. и местных налогов на заработную плату и занятость; затраты на найм, пополнение и обучение персонала; расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда); расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.); другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.). Расходы на содержание персонала - это расходы, которые п/п платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, доп. расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных соц. услуг п/п. При планировании расходов на персонал учитываются следующие статьи затрат: - основная и дополнительная заработная плата; - отчисления на соц. страх., расходы на командировки и служебные разъезды; - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; - расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. - расходы па охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, здорового психологического климата в организации), - расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются доп. расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. Другой вид затрат, которые несут орг-ции и которые не входят в категорию заработной платы, - это льготы и пособия персоналу. Они включают отчисления на обязат. соц. страх. и расходы на устанавливаемые самой орг-цией льготы. Издержки на персонал можно разбить па следующие группы: 1. Издержки на оплату труда: - платежи - основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты; - прямые доп. льготы - пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды, помощь в жилищном строительстве, образовательные займы; - издержки, установленные законом, - сборы в национальные страховые и пенсионные фонды, сборы в департамент по образованию (в виде стипендий), страхование ответ-ти работодателя. 2. Издержки по набору: подготовка спецификаций и объявлений; затраты на рекламу; отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями; отборочные тесты; медицинские проверки; официальное назначение на должность. 3. Издержки на обучение: заработная плата и расходы на учеников и наставников; подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения; низкая эф-ть труда учеников до полного окончания обучения. 4. Издержки па перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе; помощь в жилищном строительстве; оплата общежития. 5. Издержки при увольнениях: установленные гос-вом выплаты за сокращение штатов; др. выплаты. В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом. Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эф-ти, например ПТ (это колич. отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эф-ти являются качество продукта, время производства и гибкость. Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деят-ти однотипных орг-ций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объему продаж; к прибыли; к объему произведенной продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п. Управление социальным развитием персонала 1. Понятие, виды, структура и функции трудовых коллективов. Характеристики эффективности их деятельности. Формирование и развитие трудовых коллективов. Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. 2. Сущность, показатели оценки, факторы формирования социально-психологического климата коллектива. При изучении социально-психологического климата за основные показатели берутся: удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда; удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе, менеджерами; удовлетворенность системой морального и материального стимулирования; стиль руководства фирмой; отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам; установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы; трудовая и общественная активность сотрудников; уровень конфликтности сотрудников; реальная и потенциальная текучесть кадров; профессиональная подготовка персонала. На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды. Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: общественно-политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные факторы и этнические факторы. Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в трудовом коллективе. К микрофакторам относятся: 1. объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, организационных элементов. 2. субъективные – характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, стиль руководства. Благоприятный климат переживается каждым человеком как состояние удовлетворенности отношениями с товарищами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям. Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда. Это сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. |