Психология малых групп реферат. Психология малых групп. Е. А. Пырьев психология малых групп
 Скачать 1.77 Mb.
|
|
Поведенческие теории лидерства Основная идея поведенческих теорий лидерства: успешные и неуспешные лидеры различаются в моделях поведения. В рамках поведенческой теории одним из первых клас- сификацию стилей управления людьми предложил отечественный исследователь Н. А. Вит- ке. Работая в русле психотехники, он различал три типа руководителей: детальный, заряжа- ющий, или вдохновляющий, руководитель регулятивного типа (Витке, 1925). Детальный руководитель вмешивается в непосредственный процесс технического исполнения. Он мешает людям, дергает их, порождая у них неуверенность и недоумение. Детальный руководитель, размениваясь на мелочи, не может идти впереди своего дела, а тащится позади него. У такого руководителя не хватает ни сил, ни времени на ориентацию и выработку перспектив коллектива. Руководитель романтического стиля, наоборот, занят выработкой перспектив и про- кладыванием путей часто в ущерб текущему управлению. Направление и контроль за дея- тельностью группы осуществляют ближайшие помощники и штаб. Руководимая таким об- разом группа обычно весьма гибка и энергична, но недостаточно устойчива. Регулятивный тип руководителя занят обычно контролем и балансированием различ- ных подгрупп. Непосредственное руководство группой передается энергичным и инициа- тивным членам группы. Автор типологии отмечает, что последний стиль достаточно устой- чив, но уступает в гибкости и маневренности стилю 2-го типа. Самой авторитетной поведенческой теорией лидерства считается концепция немецкого исследователя, психолога Курта Левина. В 1939 году под его руководством предложена кон- цепция стилей руководства, которая в последующем стала одной из базовых в вопросах описания лидерства. Были выделены авторитарный (автократический), демократиче- ский и попустительский (либеральный) стили. Основным положением теории К. Левина стала идея независимости стиля от пси- хологических качеств лидера. Добрый и внимательный человек может практиковать ав- торитарный стиль руководства, а злой и агрессивный может «рядиться» в демократические одежды. Выбор стиля — это выбор поведения, которое лидер считает оптимальным в данной ситуации. Если лидер полагает, что в ситуации, в которой находится и функцио- нирует группа, необходимо править «жесткой рукой», то он выбирает авторитарный стиль; если ситуация бесконфликтная, не требующая срочного вмешательства, то он принимает решение в сторону демократического стиля поведения и т.д. Различие стилей руководства связано с тем, кто принимает решения, касающиеся действий группы. В частности, авторитарный лидер сам принимает решения; демократич- ный — побуждает членов группы участвовать в решении проблемы; либеральный — за- нимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участия в выработке решения (Левин, 2000). 176 Демократический стиль по содержанию соответствует своему названию — ‘власть на- рода’ (др.-греч.). Руководитель-демократ принимает решения, рассмотренные коллегиально, то есть сообща. Коллектив участвует не только в выработке планов и задач, но и получает достаточно полную информацию о состоянии дел в группе, что способствует улучшению социально-психологического климата. Наиболее стрессогенным для коллектива является автократический стиль руковод- ства, характерные черты которого — деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, угрозы, сухой язык, неприветливый тон, субъективные похвала и порица- ния, отказ от эмоций в управлении людьми. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, командовать и не советоваться с подчиненными. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его. Однако грубость и самодурство, как правило, являются средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявляют его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. Особенностью автократа является единение выбранного поведения с чертами характера. Поэтому чаще всего настоящий автократ самолюбив, т.е. властолюбив и с гипертрофиро- ванным самомнением. Чаще всего автократом становится руководитель, если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. В этих условиях авторитарный стиль управ- ления добивается результативности применением метода принуждения. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в дея- тельность группы. Часто членам коллектива предоставлена полная самостоятельность, воз- можность индивидуального и коллективного творчества. Либералов отличает отсутствие инициативы и неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. При выполнении управленческих функций либерал пассивен, часто соглашается с мнением под- чиненных, боится конфликтов. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-ни- будь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует дей- ствия членов группы, а его управленческая деятельность нерезультативна. Стили неправильного управления людьми В рамках поведенческого подхода работает израильский исследователь И. Адизес. Особенностью его подхода является типология стилей неправильного управления людь- ми. Он приводит пять неудачных стилей: 1) «герой-одиночка»; 2) «поджигатель»; 3) «горя- чий сторонник»; 4) «мертвый пень»; 5) «бюрократ». Стиль «герой-одиночка»: работает за всю группу, нацелен на результат, целеустрем- ленный и активный, настойчивый, хороший исполнитель. Но не умеет контролировать и организовывать, делегировать полномочия, не умеет творчески мыслить, отсутствуют новые идеи; не понимает людей, их чувства, не понимает межличностных отношений. Стиль «бюрократ»: умеет наводитьпорядок в бумагах и поступках, умеет анализиро- вать данные, придирчив к мелочам, управляет с помощью директив, умеет контролировать подчиненных, детализирует всю текущую документацию. Но не умеет рисковать, никогда не отходит от запланированных мероприятий, много заседает и придает значение мелочам, не любит перемены и нововведения. Стиль «поджигатель» характеризует сверхактивного и даже авантюрного человека. Он любит преобразования и новые идеи, умеет воодушевлять других, ориентирован на кратко- срочный эффект, много работает и заставляет других работать сверхурочно, любит создавать новое, отказываясь от старого, в мыслях активен и красноречив. Но не умеет договариваться с людьми, бывает агрессивен, подозрителен, не умеет слушать, в беседе эмоционален и экс- прессивен, не умеет доводить дело до конца, часто придирками и необоснованными обвине- ниями настраивает против себя большинство подчиненных. 177 Стиль «горячий сторонник» ориентирован наинтеграцию коллектива; любит комфорт, внимателен и обаятелен, прислушивается к авторитетам и влиятельным людям; внимательно отслеживает отношение к себе, старается не создавать разногласий, не любит конфликтов, любит общаться с людьми. Но не умеет слушать людей, не вникает в детали, непоследовате- лен, легко отказывается от своих обещаний, самоустраняется от принятия решений, не видит перспектив и не умеет рисковать, не умеет формулировать цели и достигать их. Стиль «мертвого пня»: практикует дружелюбие, обаятельность и учтивость, доволен собой и своим положением, никогда не отказывается от нового, но ничего для этого не дела- ет. Не умеет проявлять инициативу, малорезультативен, не любит изменений, подчиненные не знают, что нужно делать, не учится и не дает учиться другим, консервативен до патоло- гии, отсутствует целенаправленная деятельность. И. Адизес указывает на рекомендации, предназначенные для исправления стиля «герой-одиночка»: 1) нужно научиться делегировать полномочия, а не взваливать все на себя. Надо распре- делять поручения среди исполнителей; 2) важно отвлечься от рутины и заняться выработкой стратегии; 3) не нужно принимать скоропалительных решений. Иногда следует остановиться, по- наблюдать, посмотреть на проблему со стороны, а только потом принимать решение; 4) надо быть благодарным людям за их результаты, поощрять людей за их старание и результативность (Адизес, 2010). ЧАСТЬ 4. Ситуативные теории лидерства Основы ситуативных моделей лидерства заложил американский исследователь, социаль- ный психолог Ф. Фидлер в 1967 году. Согласно данному подходу, нет универсальных лиде- ров, есть лидеры на ситуацию. В основе авторской идеи установление соответствия между стилем руководства и ситуацией, в которой группа находится. Фидлер предложил две уни- версальные формы руководства лидера, которые можно использовать в различных ситуациях: • Ориентация лидеров на постановку целей и выполнение задачи. • Ориентация лидеров на удовлетворение потребностей людей, на установление меж- личностных отношений. Основные достоинства и недостатки лидерских позиций ситуационной модели Ф. Фид- лера Лидеры, ориентированные на выполнение задачи, выбирают наиболее короткий и оптимальный путь, требующий от членов группы максимального усилия. Члены группы ра- ботают активно и целенаправленно, с высокой самоотдачей. Особую активность проявляют члены группы, ориентированные на поощрение. В качестве негативной стороны лидерства, ориентированного на задачу, следует назвать: - пресыщение работой. Не все члены группы выдерживают интенсивный труд с высокой самоотдачей; - эмоциональное выгорание подчиненных; - снижение активности. Члены группы, не ориентированные на потребности достиже- ния, снижают активность. Лидеры, ориентированные на отношения, заняты установлением благоприятного эмоционального климата в группе. Такие лидеры интересуются личными и семейными про- блемами членов группы, а не их профессиональными успехами. В качестве негативной стороны лидерства, ориентированного на отношения, сле- дует назвать: - отсутствие поддержки в адрес активных членов группы; - отсутствие ориентации на успех группы; 178 - отсутствие поступательного движения вперед; - неучастие лидера в карьере членов группы. Спустя семнадцать лет, в 1984 году, Ф. Фидлер доработал свою ситуационную тео- рию лидерства, назвав ее «вероятностная модель эффективного руководства». Соглас- но данной теории, эффективность лидера зависит не от ориентации на задачу и отношения, а от обстоятельств и способности лидера понять ситуацию и применить различные формы поведения. В основе вероятностного подхода теория когнитивного ресурса. Основные поло- жения теории следующие: - успех лидерства зависит от интеллектуальных способностей лидера. Интеллект лидера должен быть согласован с интеллектом подчиненных и их желанием решать задачи; - нет универсальных моделей поведения; нет также какой-то одной наилучшей модели поведения, которую бы использовал лидер во всех ситуациях; - эффективность лидера определяется интеллектом не только его, но и подчиненных, а также ситуацией, в которой находится группа. Нормативная модель лидерства В 1973 году В. Вроом разработал модель принятия решений лидером. В 1988 году со- вместно с А. Яго доработал модель лидерства. В конечном итоге модель предписывает опре- деленные лидерские действия в конкретных ситуациях. Данную теорию назвали «норматив- ной», поскольку она указывает, что должны делать лидеры при определенных ситуациях. В основе модели лежат три показателя эффективности: - рационализм (решение должно быть самым оптимальным); - решение должно иметь одобрение подчиненных; - в основе решений лидера учет времени для выполнения задуманного. Учет перечисленных параметров, правильная оценка ситуации и выбор одного из пяти стилей поведения позволят, по мысли авторов теории, решить задачу и добиться успеха. Итак, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства, которые рас- полагаются от авторитарного до демократического. Выбор стиля (одного из пяти) осущест- вляется после того, как лидер познакомится со всеми взглядами непосредственных под- чиненных. Их настроение и видение, а также оценка ситуации в целом позволяют лидеру определиться со стилем руководства. По словам Л. Джуэлл, в исследованиях авторов нормативной модели те лидеры, которые следовали этой программе, добились лучших результатов, чем те, кто не учитывал содержа- ния программы (Джуэлл, 2001). Теория путей и целей В 1971 году американский исследователь Р. Хаус в рамках вероятностного (ситуативно- го) подхода предложил свою теорию эффективного лидерства, назвав ее «теория путей и це- лей». Суть теории заключается в следующем: лидер предлагает подчиненным схему возна- граждения, стимулирующую их на достижение целей. Лидер рисует программу, на каждом этапе которой обозначен объем задач и вознаграждений при их достижении. Стоит отметить, что аналог этого подхода сегодня реализуется в бюджетных организа- циях России под названием «стимулирующая для сотрудников бюджетных организаций». В рамках этой программы за каждый выполненный ее пункт начисляются баллы, из которых определяется размер вознаграждения. Теория путей и целей представляет собой несколько более сложный вариант его упро- щенной версии, применяемой в отечественных группах и организациях. В частности, чтобы запустить программу в действие, лидер должен проделать большую предварительную рабо- ту. Вот ее основные пункты: 179 - лидер должен определить цели развития группы, а также способы достижения этих целей. Подробно объяснить группе содержание своей программы; - нужно понять, что для подчиненного является вознаграждением: для одних важно про- движение по службе, для других — материальное вознаграждение, третьим вообще ничего не хочется; - нужно определить способности подчиненного. Под способности человека подобрать цели, которых он вероятнее достигнет; - нужно помочь человеку в достижении цели. Для этого продвижение к цели разбивает- ся на этапы, каждый из которых контролируется. Теория путей и целей предполагает, что поведение лидера одобряется членами группы и удовлетворяет их настолько, что они уверены в действиях своих и лидера, позволяющих им в итоге удовлетворить свои потребности. Суперлидерство (лидер для себя) Исследователи последних лет все чаще приходят к выводу в неэффективности многих теорий лидерства. Если наука и практика исследовательской мысли ориентирована на повы- шение эффективности изучаемого феномена, то на примере лидерства «отдача» исследова- ний многих ученых не устраивает. Обнаружен очень интересный факт: лидерами становятся те, чьи личностные характеристики не соответствуют представлениям об идеальном лидере. Например, многих исследователей удивило, что высокоинтеллектуальные лидеры доби- ваются успеха реже, чем люди со средним интеллектом. Таким образом, на сегодня нет теорий и подходов, объясняющих и помогающих ли- деру стать эффективным. Практически в каждом подходе к лидерству больше отрицатель- ных сторон, чем положительных. Огромная и не очень успешная работа исследователей фено- мена лидерства специфически отражена в статистике. Так, Л. Джуэлл приводит современную американскую статистику опроса членов групп об эффективности участия лидера в процессах групповой динамики: никак не влияют на результат работы группы около 41% лидеров, а еще 14% лидеров мешают работе группы. Таким образом, 55% опрошенных членов разных групп сообщили о практике неэффективного лидерства в США (Джуэлл, 2001). Каким может быть процент неэффективности лидерства в России, можно только догадываться. Если в коллективе устойчивое, стабильное положение, то подходит стиль, озвученный в свое время отечественным ученым-физиком Л. Капицей: «Уметь управлять — значит не мешать хорошим людям работать». Грамотный лидер всячески поддерживает активных, инициативных, творческих, неравнодушных членов группы и является контролером и цензором для пассивных и безынициативных. Лидер и группа эффективно взаимодействуют между собой в условиях, когда группа помогает лидеру удовлетворить потребности во власти, а лидер, в свою очередь, помогает членам группы получить нужное вознаграждение. Группа помогает тем, что выполняет свою работу хорошо, помогает лидеру добиться успеха, закрепиться во власти, сохранить высо- кий социальный статус. Лидер выбирает адекватные цели, рисует схемы их достижения, подбирает помощников, способных достигать цели. Приведенные выше данные исследований лидерства заставили обратить внимание на то, чтобы научить людей быть лидерами для самих себя. Основная задача современной науч- ной мысли заключается в том, что нужно научить людей перестать нуждаться в лидерах. Установлено: чтобы стать лидером для себя, важно соблюдать определенные приемы: - научиться определять собственные цели. Для этого нужно составлять план дей- ствий на неделю, месяц, год. Постоянно отслеживать выполнение плана; - научиться наблюдать за собой, контролировать себя; - научиться вознаграждать себя за определенные успехи. Самое естественное возна- граждение при достижении цели проявляется в росте самооценки, гордости за себя. Также 180 важно побаловать себя отпуском, путешествием, наконец, выходным днем, походом в кино- театр и т.д. Важно, чтобы это было не проходным мероприятием, а поощрением за хорошо выполненную работу. Для формирования лидерства в себе нужно использовать позитивные и конструктив- ные модели мышления, такие как разговор с самим собой, построение мысленных образов, проведение мысленных репетиций. На пути к самолидерству важно показывать другим собственные успехи в самолидер- стве. Для студентов вуза — это написанная курсовая, защищенный диплом; для человека в профессии — повышение квалификации, в должности; для ученика — оценки по предме- там, сданный экзамен. Ниже представлены рекомендации тем, кто хочет быть лидером: - часто ситуация подсказывает, какую манеру поведения нужно выбрать. Например, если работа носит рутинный характер и выполняется в комфортных условиях, то более важны ориентации на других; - когда работу выполняют компетентные люди, знающие свое дело, то важно устранить руководство или свести его к минимуму; - личностные характеристики лидера важны, так как влияют на восприятие тех, кого нужно за собой вести; - важно организовать свою внешность, а также слова и действия; - если человек отвечает определенным представлениям группы о лидере, то он имеет все шансы быть успешным лидером; - лидерство — это не односторонний феномен. Успешное лидерство зависит от взаимо- действия с узким кругом подчиненных; - лидерство в настоящее время требует от человека владения универсальными навыками в пику традиционным; - сегодня ожидается, что лидеры будут обучать членов группы (подчиненных) эффек- тивному самоуправлению. Научат быть лидерами для самих себя. |