Психология малых групп реферат. Психология малых групп. Е. А. Пырьев психология малых групп
 Скачать 1.77 Mb.
|
|
Гендерные различия в лидерском поведении Лидерами преимущественно становились мужчины. Этому есть объяснение. Мужчина всем своим видом, прежде всего внешностью, олицетворяет спокойствие и надежность. Он в целом менее эмоционален, чем женщина, что также работает на его имидж надежности. Интеллект представителей мужского пола выше. Во всяком случае, математический и техни- ческий интеллекты мужчин выше, чем у женщин. Однако самое главное, по всей видимости, заключено в агрессивности мужчин, которая необходима в лидерстве при принятии решений и при внедрении этих решений в практику. Агрессивность мужчин объясняется их природой. Например, за смелость и агрессив- ность отвечает гормон тестостерон, которого в мужском организме несоизмеримо больше. В силу своей природной организации мужчины востребованы в кризисных условиях, кото- рых до недавнего времени в жизни и экономике было в избытке. Стоит отметить, что сегодня психологические качества и умения женщин более вос- требованы, чем качества мужчин. Особенно это видно по бюджетным организациям, где женщины занимают большинство ключевых мест. Сегодня женщина не совсем лидер, но руководитель и это реальность, с которой сталкиваются коммерческие и бюджетно ориен- тированные группы. Переориентация профессиональных групп на женщин-руководителей имеет сегодня объективные основы. Это сигнал, говорящий о том, что в группе (и организации в целом) ничего революционного не ожидается. Впереди рутина, с которой очень успешно справля- ются женщины-руководители. Они востребованы в консервативных условиях, в которых не нужно ничего решать, изменять, перестраивать. По своей природе женщина — хранительни- 181 ца очага, умеющая налаживать межличностные отношения, разрешать конфликты, снимать групповую агрессию. Мужчины как лидеры востребованы в конфликтных экономических и политических ус- ловиях. Лидер-мужчина возникает в ситуации, когда нужно перестраивать, противостоять, защищаться, создавать новые структуры и т.д. Сфера лидерского поведения для большинства женщин — новая сфера приложения ак- тивности, где, выбирая свой стиль управления, она копирует качества мужчины-руководите- ля. К сожалению, иногда копируются не лучшие формы мужского лидерства. Так, некоторые женщины используют квазимужскую форму лидерского поведения: неприступность, «мужи- коватость», демонстрацию силы; одеваются, как мужчины, используют элементы нецензур- ной лексики, то есть теряют специфические и часто выигрышные женские черты. В таблице 12 отражены основные различия мужского и женского управления и руковод- ства. Таблица 12 Различия мужского и женского руководства Женщины-лидеры Мужчины-лидеры Склонны прибегать к интерактивному лидерству, т.е. более тесному взаимодействию с подчиненными Дистанцируются от членов группы. Например, мужчины предпочитают отдельный кабинет Побуждают людей к участию в делах группы, делегируют полномочия Чаще практикуют индивидуальное лидерство, взваливая на себя большую часть нагрузки. Придерживаются правила: «Если хочешь работу выполнить качественно — сделай ее сам» Склонны активно делиться властью и информацией Ревностно относятся к возможным соперникам. Скрывают информацию, используя ее в манипуляторных целях Склонны добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы Склонны к созданию конфликтной ситуации в группе. Предъявляют повышенные требования к другим. Бывают агрессивны и несдержанны Стремятся к созданию единой команды Практикуют стиль «разделяй и властвуй» Проявляют больше терпения к различным помехам и неделовой активности Аффективны в ситуации помехи на пути достижения цели. Склонны к разрушению препятствий Стремятся свести к минимуму социальную и профессиональную иерархию Выстраивают жесткую иерархию и отслеживают ее соблюдение По ряду характеристик женщина очень хороший управленец: внимательная к лю- дям, добрая, всегда выслушает, поймет, сострадательна. Сегодня эти качества востребова- ны. Женщина-управленец работает по инструкции и редко отходит от нее. Она поборник норм и правил служебной этики и деловых взаимоотношений. Там, где мужчина обойдет закон, начнет искать компромиссы и альтернативы, женщина все сделает по закону. Она не только хранительница домашнего очага, но и хранительница законов служебных взаи- моотношений. Интересны исследования доктора медицинских наук из Екатеринбурга Г. В. Талалаевой, в которых измерялся тестостерон мужчин и женщин в различных стрессогенных ситуациях. В частности, было обнаружено, что тестостерон мужчин (а также качество этого белка) сни- жается в условиях плохой экологии, и это современная реальность: чрезмерная загазован- ность, присутствие в атмосфере пыли тяжелых металлов и радиация приводят к снижению количества и качества тестостерона у мужчин. Однако первое место среди мужских стрессогенных ситуаций занимает не природный фактор, а психологический, в частности межличностный конфликт в работающей группе. Также интересно, что межличностный конфликт способствует увеличению тестостерона у женщин (Талалаева, 2010). 182 Лидерство в разновозрастных группах Выбор лидера в детской группе хорошо представил У. Голдинг в своем романе «Повели- тель мух». Напомним, что по сюжету романа дети от шести до двенадцати лет после круше- ния самолета оказываются на необитаемом острове. Первое, что они делают— это выбира- ют «главного»: «Никто не знал, почему именно его; что касается смекалки, то уж скорей ее проявил Хрюша и роль вожака больше подходила Джеку. Но Ральф был такой спокойный, и еще высокий, и такое хорошее было у него лицо; но непостижимее всего и всего сильнее их убеждал рог. Тот, кто дул в него, а теперь спокойно сидел на площадке, держа на коленях эту хрупкую красивую штуку, был, конечно, не то что другие» (Голдинг, 2008, с. 26). Таким образом, в детских группах для лидерства важно иметь физический ресурс: «вы- сокий» и «красивый»; психологический ресурс: «спокойный». Также важно обладать дефи- цитом! В данном случае им стал рог, сделанный из морской раковины (он использовался для сбора группы). Соответственно владелец рога, т.е. дефицита, становится лидером. В данном случае мальчик двенадцати лет по имени Ральф. Во взрослых группах чаще всего дефицит — это нужное для группы качество чело- века. Поэтому дефицитом может быть физическая сила, интеллект, умение договариваться, возраст, авторитетность в определенных кругах и т.д. Дефицитное качество определяется в зависимости от специфики деятельности группы. В профессиональных группах «нужным» качеством для лидера могут выступить профессиональные умения; в интеллектуально ори- ентированных профессиональных группах (в научно-исследовательских институтах, уни- верситетах, колледжах) этим качеством может быть уровень научных достижений человека. Универсальным качеством для лидера многие исследователи признают умение до- говариваться по сложным вопросам жизнедеятельности группы. Это качество является базовым для многих профессиональных взрослых групп: производственных, управленче- ских, научных. Таким образом, общительность, способность понимать партнера и выстраи- вать грамотное общение является основным дефицитным и востребованным качеством для лидера и руководителя. В детских и молодежных группах лидерами также становятся самые общительные и грамотные в общении. Однако существуют различия. Например, в подростковых группах лидером нередко является самый агрессивный. То же правило работает во взрослых пре- ступных группах, где лидером является не только агрессивный, но и хитрый и изворотли- вый. В подростковых группах времяпрепровождения лидером может быть физически раз- витой подросток; в группах по интересам на роль лидера может быть избран подросток с высоким уровнем интеллекта. Интересен психологический портрет детей, занимающих лидирующие позиции в младших классах. Такие дети обычно обидчивы; не склонны к глубоким привязанностям; легко меняют друзей; не терпят соперничества; с трудом переносят даже мелкие поражения. Представленный список психологических качеств лидера в младших классах общеобразо- вательной школы достаточно интересен. Важно понять специфику восприятия детьми ли- дерского поведения. Дети реагируют на активного субъекта без оценки моральной стороны этого явления. Поэтому за активность признаются его суррогатные формы — обидчивость и соперниче- ство. Также известно, что детям младших классов свойственно уступать активным и агрес- сивным. Такое же уступчивое поведение демонстрируют подростки, когда лидером призна- ют активного и агрессивного. Если рассматривать лидерство с точки зрения теории ролей, то существует некое разно- образие лидеров в детских ученических группах. Это разнообразие продиктовано специфи- ческой особенностью группы: ее уровнем интеллекта, сферой деятельности, авторитетно- стью классного руководителя. Вот разновидности лидеров в детском коллективе через призму теории ролей: «Лидер — центр внимания». Обычно в младших классах это, как правило, ребенок, ко- торого хорошо «натаскали» в учебе и во внешней благовоспитанности; 183 «Лидер поневоле» назначается учителем. Учитель сознательно проигрывает лидерские роли на своих учениках. У назначенных лидеров либо просыпается вкус к управлению дру- гими, либо не просыпается; «Лидер — правая рука». Назначается лидером ребенок, у которого есть организаторские способности. Такой лидер подбодрит слабого и робкого, выразит солидарность сильному, прикрикнет на зарвавшегося; «Лидер — обладатель собственного мнения». Это, как правило, ребенок, который смело выражает собственное мнение, иногда вразрез с мнением класса. Обычно это ребенок с разви- тым чувством собственного достоинства. Замечено, что такие лидеры не руководят большими группами в 15—25 человек, но могут быть руководителями малых групп — 5—7 человек; «Лидер — поборник справедливости». Обычно появляется в младшем школьном воз- расте. Такой лидер с равным усердием шефствует над малышами, не давая их в обиду, и одновременно следит за тем, чтобы в своем классе никто не уходил от общественных меро- приятий; «Лидер-террорист». Это ребенок, который может заставить себя бояться. Как правило, такой лидер не пользуется авторитетом и уважением сверстников. Террористами не бывают дети с высоким уровнем интеллекта и коммуникабельности; «Частичный лидер»— чья компетентность признается в определенной области, напри- мер лучший математик класса, лучший рассказчик, лучший спортсмен. Чаще всего «частич- ный лидер» — это наиболее активный ребенок с хорошей самооценкой, достаточно успешно справляющийся с учебными занятиями; «Лидер-фаворит». Такой ребенок является «примером для класса». Учитель чаще его хвалит. Он получает послабления там, где для других действует строгое правило. Фаворит может не демонстрировать блестящих успехов в учебе, но какие-то качества ребенка притяга- тельны только для учителя. Особенностью «лидера-фаворита» является то, что он может быть лидером в младшем школьном возрасте, тогда как не является им в подростковом возрасте. Дополнительный материал № 1. Правила поведения в коллективе «грамотного» руководителя 1. Шансы на карьеру резко повышаются у тех, кто наделен харизмой. Под харизмой следует понимать впечатляющую внешность, ясный и системный ум, насыщенный прият- ными интонациями голос, повышенную энергетику, обаяние, умение вести за собой людей. 2. Важно установить групповые «расклады» на уровне своего служебного положения (в отделе, управлении, структуре). Необходимо установить «фаворита», а также «лиц, при- ближенных к императору». С первых шагов сближаться необходимо не только с доброжела- телями, но и с враждебно настроенными людьми. Для того чтобы понять взаимоотношения в группе, необходимо понаблюдать за людьми в веселом состоянии, когда отпускаются тор- моза. 3. Нужно наладить хорошие отношения с женщинами. Как известно, репутацию соз- дают женщины, которые формируют общественное мнение. Информация быстрее распро- страняется женщинами в силу их более высокой коммуникабельности. Эти рекомендации относятся как к мужчинам, так и к женщинам. К последним женщины еще внимательнее. 4. В первые дни и недели на новом месте следует больше слушать, чем говорить. Нужно стараться пересилить страстное желание показать себя сразу во всей красе своих способностей. Нужно помнить, что в устоявшемся коллективе все социальные роли уже распределены. Новый руководитель поднимает некую волну статусных перемещений. Эти перемещения являются источником появления недоброжелателей, которых следует нейтра- лизовать корректным и молчаливым поведением. 5. Важно найти себе покровителя. Необходимо поддерживать тесные отношения с ли- цом, которое помогло занять место руководителя. Отношения с таким человеком обычно 184 поддерживаются услугой по предоставлению информации о положении дел в коллективе. Важно периодически обращаться к покровителю за советами по служебным и личным де- лам. Нужно стараться не афишировать свою близость к покровителю, так как люди ревнивы и завистливы. 6. К человеку относятся так, как он сам себя поставит. Люди не прощают тому, кто не может заставить себя уважать. Поэтому долгая позиция конформиста — удел слабых, бе- сталанных и обреченных на роли вечных статусных изгоев. 7. После того как новый руководитель огляделся, нужно начинать ликвидировать недочеты, открытые свежим взглядом. В ситуации ликвидации недочетов важно не по- учать других, а действовать самому. Нужно, чтобы люди увидели, что с приходом нового руководителя что-то реально улучшилось. 8. Нужно начинать решать любые проблемы по принципу «от простого к сложно- му». Для этого необходимо расчленить сложную проблему на ряд простейших, назначив ответственных со сроками исполнения. Доведение любой простейшей идеи до завершения позволяет показать себя серьезным человеком. Если руководитель получил коллектив в хо- рошем состоянии, то не нужно торопиться вводить перемены. 9. Команду нужно формировать из единомышленников. Единомышленниками нуж- но признать тех, кто согласен с направлением, со стратегической линией. Самая большая угроза — это панибратство и фамильярность, поэтому родственников не стоит допускать до управления группой (семейственность возможна в ситуации малых семейных предприятий, когда не нужно беспокоиться о своем имидже). 10. Опора на выдвиженцев. Сторонников и заместителей необходимо выбирать из чис- ла молодых сотрудников. Молодые более честолюбивы и энергичны и, как правило, преданы руководителю за то, что тот поддержал их, проведя по служебной лестнице. 11. В работе нельзя пренебрегать информаторами. Для эффективной работы с пер- соналом важно получать информацию о состоянии дел в коллективе. Это помогает предот- вращать конфликты, быть в курсе личных и деловых проблем группы. Информаторов лучше подбирать из числа угодников, сплетников и болтунов. По своей природе такие люди актив- но откликаются на просьбы о предоставлении информации. Данное поведение следует под- креплять некоторыми поблажками. 12. Услугами подчиненных для решения своих семейных проблем пользоваться не нужно. Услужливые люди погубили не одну репутацию. Они опутывают недальновидного начальника услугами, как лилипуты Гулливера. Давно сказано: «Бойся данайцев, дары при- носящих». 13. Не нужно стремиться к роли «хорошего парня». С «хорошими парнями» удобно, но их редко уважают. К тому же на всех все равно не угодишь. 14. Важно быть корректным с вышестоящими и не давать им советов, которых они не спрашивают. Спрашивающие совета часто ищут одобрения уже принятому решению (чужой совет плох уже тем, что исходит не от нас самих). Если совет начальником спрошен, тогда необходимо выяснить уже существующую точку зрения, которую нужно поддержать. 15. Всякую разумную идею нужно доводить до конца. Если исполнители видят, что большинство указаний и новых проектов руководителя «спускаются на тормозах», то это сильнее всего демотивирует их. Если решение ошибочно, то важно признать его ошибоч- ность, так как людям свойственно ошибаться. 16. Принимать решение нужно самому на основе учета мнения всех. Руководитель должен брать слово последним. Перед оглашением своего решения дать понять каждому члену совещания, что руководитель правильно понял суть предложений каждого. 17. Важно награждать инициативных и деловых людей и наказывать нерадивых и ленивых. Любые инициативы сотрудников нужно поощрять, даже если их прогнозная оцен- ка имеет нейтральный или отрицательный результат. 18. Руководитель не должен утопать в текучке. Задача руководителя — думать о перспективах развития, искать источники новых идей и проектов, изучать передовой опыт управления. Совещания следует проводить только при крайней необходимости. 185 19. Нужно учиться делегировать часть второстепенной работы подчиненным. Важ- но быть терпеливым, чтобы не делать работу за своих подчиненных. Работа начальника за нерадивого подчиненного демотивирует последнего и лишает его инициативы. 20. Необходимо прививать в коллективе дух соревнования и здорового соперниче- ства. Организовывать производственные соревнования следует так, чтобы были ясно обо- значены «правила игры» и стимулы — призы, награды, положительные эмоции. Объектив- ность критериев оценки поможет «проигравшим» воспринимать поражение не как личное оскорбление. 21. Не нужно поднимать крик по любому поводу. Крик и ругань руководителя бы- стро приедаются и не дают ожидаемого эффекта, поэтому необходимо воздействовать не на «уши», а на самолюбие подчиненных. 22. Важно одеваться сообразно своему статусу. Внешность каждого сотрудника в иде- альном варианте должна соответствовать его статусу. Начальник не должен стесняться но- сить хорошие вещи. На работе не приветствуются свитера, джинсы, кроссовки, майки. Де- мократичная одежда уместна на отдыхе. 23. Занятия спортом укрепляют не только здоровье, но и авторитет среди сотрудни- ков. Имидж любого сотрудника определяется в том числе и его физической формой. Важно иметь шефа, на которого посмотреть приятно и которым можно гордиться. Также приятно, когда к привлекательной внешности шефа добавляется высокий интеллект. 24. Руководитель должен владеть своим лицом и не расточать понапрасну улыб- ки. В людях есть потребность подчиняться. Это облегчает им борьбу с собственной ленью и бесцельностью своего существования. Постоянно улыбающийся руководитель не производит впечатления способного применить «кнут». Хороший руководитель и вообще успешный че- ловек, как правило, умеет играть разные роли: строгого, доброго, вежливого начальника и т.д. 25. Руководителю не рекомендуется с кем-либо обсуждать свои расовые, религи- озные и политические пристрастия. В любом российском коллективе достаточно людей самых разных национальностей. Поэтому, высказываясь в насмешливом или осуждающем тоне о какой-либо нации, можно сильно обидеть человека. 26. Подчиненных не рекомендуется хвалить слишком часто. Как только потребность в признании удовлетворена, у человека на время ослабевает мотив продолжать трудиться в прежнем темпе и качестве. 27. Руководитель просто обязан внушать страх. Подчиненные должны знать, что ру- ководитель заметит непорядок и проколы и укажет на них. При этом важно сочетать жест- кую требовательность со справедливостью. 28. Слабая дисциплина в коллективе является сильнейшим демотиватором для сотрудников. Слабость начальника проявляется в слабой исполнительской дисциплине кол- лектива. Руководитель должен быть нетерпимым к сотрудникам, вносящим в коллектив су- мятицу и разброд: «Дурной пример заразителен!». 29. Руководителю рекомендуется быть жестким, но не опускаться до хамства. Начальник, перешедший на ненормативную лексику, показывает свои слабые стороны, демонстрирует свое бессилие. Однако в российских коллективах имеется особенность, проявляющаяся в том, что использование ненормативной лексики служит установлению доверительной атмосферы. Правда, такая установка больше срабатывает в мужских коллек- тивах, но не в женских. 30. Оптимальный стиль руководства — гибкий. Выбор стиля руководства зависит от уровня развития коллектива. В период реструктуризации или экстремальных условий боль- ше подходит авторитарный стиль. Гибким руководителем быть сложнее, нежели придержи- ваться одного стиля управления. Поэтому быть гибким и реагировать на ситуацию — значит быть профессиональным. 31. Обещание наказания в адрес подчиненного должно быть выполнено. Неиспол- нение угроз в адрес подчиненных демотивирует их. В первую очередь демотивируется такой мощный стимул, как «кнут» в виде страха. Кроме того, страдает репутация руководителя как 186 серьезного человека. Если наказывать руководитель не умеет, то лучше обещать применение слабого наказания, которое ни к чему не обязывает обе стороны. 32. Коллектив должен видеть, что наказывается не человек, а его деятельность. Критика в адрес деятельности человека выглядит следующим образом: «Уважаемые кол- леги, задание (такое-то) не было выполнено (или выполнено ненадлежащим образом). Это произошло потому, что исполнитель не нашел времени; задание неправильно понято; невер- но расставлены акценты при срочности выполнения задания» и т.д. 33. К нечастым застольям допускают только высшую команду. При необходимости можно проявить внимание и близость к народу и лично поздравить с юбилеем наиболее достойного работника. Но рюмку можно поднимать с непосредственными заместителями, руководителями департаментов или с людьми, соответствующими по социальному статусу. 34. Можно уступать просьбам, не вредящим делу. Молодые и неуверенные в себе на- чальники подчас проявляют излишнюю строгость и формализм, что не всегда способствует успеху в делах. Иногда нужно уступить просьбам человека или группы людей, не злоупо- требляющих этими просьбами. Придет время, и эти люди оправдают просьбу высокой рабо- тоспособностью. 35. Важно хвалить при народе, но ругать без свидетелей. Для любого человека на работе важен статус, уважение и признание окружающих, поэтому похвала при свидетелях будет весить в десять раз больше, чем наедине. Награждать надо в торжественной обста- новке, на общем собрании. С другой стороны, наказание должно быть камерным, например один на один. Публичный разнос — это такой стресс, который стимулирует к труду только на короткое время, а ненависть к руководителю и его бизнесу останется навсегда. 36. Наказание невиновного — самый большой грех. Руководитель, наказавший не- виновного, становится его «должником». Долг в данном случае оборачивается душевным дискомфортом руководителя, который понимает, что поступил несправедливо. 37. Награждать лучше своими руками, а наказывать руками других. Грамотный ру- ководитель не будет наказывать сам, а поручит это сделать своим заместителям. Мало кто да- ет себе отчет в том, что все делается с ведома руководителя, а не по своеволию заместителей. 38. В России руководитель, раскрывший душу перед сотрудниками, часто теряет свой авторитет. Человек, делящийся сокровенным, показывает, что не справляется со сво- ими личными проблемами. 39. Руководитель должен убедиться, что его распоряжение понято правильно. Огромный процент сбоев в управлении связан с непониманием. Люди неправильно понима- ют и передают информацию и распоряжения. Часто причина этого в психотипе человека, его неуверенности, мнительности и даже трусости. Чтобы преодолеть непонимание распоряже- ния, лучше всего спросить, как подчиненный собирается исполнять указание. 40. Причины серьезных перемен в организации надо своевременно объяснять кол- лективу. Своевременное информирование о планах руководства и положении предприятия поможет ликвидировать слухи, панику. Известно положение, в соответствии с которым чем меньше человек знает, тем больше подозревает. 41. Руководитель должен знать, что образ конкурента-врага сплачивает коллектив. Очень часто сплоченность — это организованная ненависть. Поэтому недовольство персо- нала, связанное с «временными трудностями», иногда можно направлять на образ врага-кон- курента. 42. Исполнительный тугодум-подчиненный предпочтительнее недобросовестного умника. Известно, что в современных условиях существует острый дефицит добросовест- ности. Причина отсутствия трудолюбия и дисциплинированности в подорванности мораль- ных принципов в сознании большинства россиян. В результате в России сформировалась большая нужда в ответственных и преданных делу исполнителях. 43. Руководитель должен заставлять повышать квалификацию (учеба, курсы, се- минары) в первую очередь высших менеджеров. По данным последних исследований, до 70% неудач происходит по вине руководства предприятия. В современных условиях во многие 187 организации приходят молодые грамотные менеджеры, которые не могут применить свои зна- ния только потому, что отсталое руководство просто не понимает современной терминологии. 44. Подчиненные не прощают руководителю несправедливости. Справедливость — понятие относительное. Лучше придерживаться критерия, что справедливо все, что соответ- ствует Трудовому кодексу, корпоративным инструкциям и правилам. Справедливость начи- нается со следования этим правилам самого руководителя. 45. Руководитель должен преимущественно обращаться к эмоциям людей, к их сердцу, которое управляет разумом. Люди понимают язык эмоций лучше, чем язык цифр, графиков и диаграмм. Особенностью менталитета среднего россиянина является сентимен- тальность, сочувствие, способность на широкие порывы души. Россияне быстрее других откликаются на благородные призывы, что можно и нужно использовать при управлении. Однако управлять с помощью эмоций намного сложнее, чем с помощью заданий, целей. 46. Чтобы прекратить межличностный конфликт, необходимо разговаривать с его инициаторами один на один. Известно, что в кабинете, оставшись без поддержки группы, человек ведет себя совсем не так, как при свидетелях. Для каждого неформального лидера можно найти стимул отказаться от конфронтации. Зачастую заводилы баламутят народ с дальним прицелом выторговать себе какие-то выгоды. 47. Руководитель не должен начинать важные дела в пятницу. Дела, начатые в пят- ницу, заканчиваются плохо или ничем. По пятницам лучше уходить под любым предлогом от важных встреч, переговоров и принятия ответственных решений. Также не стоит завязы- вать знакомства в пятницу. В этот день безопаснее заниматься текучкой, рутиной, продол- жать начатое. 48. Важно интересоваться проблемами людей и учитывать их дни рождения. Нуж- но записывать дни рождения нужных людей, от которых зависит решение корпоративных вопросов и вопросов продвижения по служебной лестнице. Говорят, что Б. Клинтону стать президентом США помогла привычка поздравлять всех своих знакомых с праздником. Он каждый раз отправлял до тысячи и больше открыток. Дополнительный материал № 2. Диагностика лидерских качеств Посредством малоизвестных проективных методик можно провести диагностику ли- дерских особенностей человека. Методики диагностики, представленные в разделе, можно использовать в обучающих целях, поэтому правильно называть их упражнениями. Упражнение 1. Цель упражнения — помочь осознать, что влияет на принятие решений и заставляет поступать так, а не иначе. Почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются. В одну шеренгу выстраиваются 15 и более человек (можно и меньше, можно на месте, то есть сидя). Предполагается, что ассоциация позволит понять приоритеты человека, зани- мающего лидерскую позицию. - Вы — «вчера», «сегодня», «завтра» — объяснить свой выбор подробно; - Вы — «микропроцессор», «золотая авторучка», «простой карандаш» — объяснить свой выбор; - Вы — «открыто для посетителей», «вход воспрещен», «скоро вернусь» — объяснить свой выбор; - Вы — «гора», «долина», «равнина» — объяснить свой выбор; - Вы — «земля», «море», «небо» — объяснить свой выбор; - Вы — «фольксваген», «роллс-ройс», «жигули» — объяснить свой выбор. Интерпретация выбора носит достаточно вольный характер, отражающий, тем не ме- нее, основные стороны лидерского поведения человека. Например, ассоциация «вчера», «се- годня» и «завтра» отражает ориентацию человека в прошлое, настоящее и будущее. (Чело- век-лидер склонен ориентироваться на прошлое, настоящее и будущее.) 188 Ассоциация с марками автомобиля позволяет узнать представление человека о своем социальном статусе, положении среди других членов группы. Это своеобразное восприятие себя через автомобиль, то есть своего рода самооценка. Упражнение 2. «Пересекающиеся круги». Упражнение проводится с целью определения влияния окружения на личность. Предва- рительно нужно устроить отвлекающую дискуссию: «На кого Вы больше похожи?» (Мать, отец, бабушка, дедушка.) Цель упражнения: заставить задуматься о том, насколько человек позволяет другим вли- ять на него, быть орудиями чужой воли и манипуляций. Испытуемым дается следующее задание: разместить на бумаге форматом А4 три — че- тыре круга, назвав их «Я», «Мои друзья», «Отец» и Мать». Размеры кругов и их расположе- ние на листе бумаги определяет сам автор, выполняющий задание. Я Мать Отец Друзья Читается данный тест следующим образом. 1. Обращается внимание на размеры кругов. Чем больше размер круга, тем значимее явление; 2. Соединение кругов. Теснота соединения говорит о вероятности влияния окружения. Например, независимость круга (не касается других) читается как независимость от других; 3. Расположение круга на листе бумаги. Наверху — доминирование в отношениях; внизу — подчинение; слева — сомнение и страх; справа наверху — ориентация на успех. Упражнение 3. «Статус». Выбирая профессию, человек выбирает социальный статус и положение в обществе. Задание членам группы: на отдельном листочке фломастером или ручкой написать вид деятельности (придумать себе гипотетическое занятие). Можно написать профессию, кото- рая не повторяется у других. Профессию написать так, чтобы она читалась на расстоянии. Цель упражнения: показать, как представление о силе и власти влияет на поведение че- ловека. Еще одной целью упражнения является демонстрация лидерского поведения. Дан- ное упражнение показывает скрытые возможности лидерского поведения человека. Размер группы: от 5 человек. После написания профессии дается задание занять доми- нирующее (лидирующее) положение в группе, отстаивая свое право, согласно выбранной профессии. Задание членам группы: построиться в шеренгу слева направо в соответствии со стату- сом. Доказать (аргументировать) свое право на доминирующее левое положение в шеренге. Анализ поведения членов группы осуществляется по следующей схеме: 1. Повлиял ли выбор профессии (вид деятельности) на поведение игроков. 2. Трудно ли игроку занять первое место. 3. Кто оказался в хвосте — согласен ли он на эту позицию, готов ли отстаивать продви- жение вперед. Упражнение 4. «Деньги в середине». Внести по 50 коп. в кассу и решить, кому достанутся деньги. Путем консенсуса группа должна решить, кому отдать деньги. Цель задания: 1. Обсудить процесс принятия решений на высоком уровне — размеще- ние фондов в крупных организациях; 2. Спровоцировать ряд оценочных суждений в адрес участников упражнения. 189 Упражнение 5. «Собака Гарри». Прочитать рассказ о собаке Гарри. Можно два раза. Цель задания: определить тех, кто ориентирован на отношения и на задачу. «У Гарри была пушистая собачка, которую он очень любил. Его подружка тоже ее лю- била. Когда она предложила за нее Гарри 10 фунтов — все, что у нее было, — он почувство- вал, что должен отдать собачку. Однако он так тосковал по животному, что на другой день дал своей подружке 20 фунтов и забрал собачку домой. Но подружка, которую звали Мэри, все равно хотела иметь эту собачку, а потому скопила еще 10 фунтов и предложила Гарри 30 фунтов. Бедный Гарри не любил отказывать, потому он оставил ей собачку и взял 30 фунтов. Но к этому времени ему надоела вся эта история, и через пару дней он отправился к Мэри, вручил ей 40 фунтов и попросил собачку назад. На этом история заканчивается» (Кристо- фер, 2002, с. 107). По окончании рассказа нужно задать следующие вопросы: 1. Оказался ли кто в выигрыше после всей этих манипуляций? 2. Кто проиграл, кто выиграл и насколько? Члены группы, ориентированные на отношения, скажут следующее: «собачку жал- ко», «все проиграли», «проиграл Гарри, так как потерял друга», «Мэри была не права, зани- маясь торговлей собачки». Члены группы, ориентированные на задачу, ответят: «выиграла Мэри, так как в ре- зультате манипуляции с собачкой заработала 20 фунтов». Гарри Мэри +10 -10 -20 +20 +30 -30 -40 +40 Итог: -20 +20 Выводы. В упражнении 5 видны разные стили лидерского поведения. Например, исто- рия потерь и приобретений, где жалко собачку и Гарри, представлена с ориентацией на чело- веческие отношения. А история потерь и приобретений, раскрытая с позиций арифметики, показывает ориентацию на задачу (дело). Упражнение 6. Диагностика стиля лидерского поведения при организации сюжетной картинки. Цель упражнения: выявление стиля лидерского поведения (авторитарный, демо- кратический, попустительский) посредством создания сюжетной картинки из русской на- родной сказки. Задание участникам упражнения: построить сюжетную картинку из сказки с помощью членов группы. Организатор картинки свою задачу выполняет, если ему удалось отразить узнаваемый сказочный сюжет. Основным условием упражнения является жестовая подача команд, то есть без слов. Стиль лидерского поведения определяется по командам, кото- рые лидер дает участникам картинки. Авторитарный стиль: жесты энергичные, мимика агрессивная; команды отдаются на расстоянии; при построении сюжета недовольство, если члены группы не понимают команд. Демократический стиль: быстро определяется с сюжетом, жесты спокойные, выбирает членов группы, подходя к ним, внимательный взгляд, мягкое обращение, легко строит сю- жетную картину. Либеральный стиль: не может определиться с сюжетной картинкой, а после решения не- уверенно начинает ее формировать; движения не постоянные: то резкие, то плавные; много исправлений при распределении ролей. 190 Вопросы и задания для самоконтроля 1. Объясните определение: «Лидер — это человек, в присутствии которого хочется быть лучше, то есть «расти над собой». 2. В чем заключается феномен «ответственность лидера» перед малой группой? 3. Объясните феномены «руководитель» и «лидер». В чем различие данных явлений? 4. Составьте обобщенный психологический портрет современного руководителя. 5. В каких формах происходит протест малой группы против управления человеком-ру- ководителем? 6. Назовите ситуации (случаи), при которых лидер долго не правит. 7. Объясните феномены «власть и лидерство», «власть и руководство». В чем принци- пиальное различие этих явлений? 8. Дайте психологический анализ потребности во власти. 9. Что включает в себя понятие «управление группой лидером»? Чем отличается власть от управления? 10. Объясните явление «авторитетность человека». Назовите психологические условия авторитетности лидера группы. 11. Дайте психологическую характеристику сильного и слабого лидера. 12. Дайте психологическую характеристику феномену «лояльность». Какова история понимания этого явления? 13. В чем различие уступчивого и угодливого поведения в адрес лидера при его закре- пощении? 14. Как с точки зрения характерологического подхода к лидерству определяется эффек- тивный и неэффективный лидер? 15. Назовите психологические качества, которые многие исследователи считают необхо- димыми для эффективного лидерства. 16. Составьте психологическую структуру феномена «эмоциональный интеллект лидера». 17. Назовите основное предназначение лидера с точки зрения теории эмоционального интеллекта. 18. Назовите качества лидеров по Д. Максвеллу, за которыми никто не хочет идти. 19. Кто такие удачливые лидеры? Назовите психологические условия, характеризующие удачливых лидеров. 20. Укажите специфику управления группой лидеров, придерживающихся пессимистич- ных и оптимистичных взглядов (по Д. Макгрегору). 21. Назовите стили руководства в теории К. Левина. Дайте им психологическую харак- теристику. 22. Дайте психологический анализ поведенческим теориям лидерства. 23. Назовите стили неправильного управления людьми в теории израильского исследо- вателя И. Адизеса. 24. Дайте характеристику идеи «ситуационная модель лидерства». 25. Назовите две универсальные формы руководства лидера по Ф. Фидлеру, которые можно использовать в различных ситуациях. 26. Назовите основные идеи теории «вероятностная модель эффективного руковод- ства». 27. Назовите основные идеи теории «нормативная модель лидерства». 28. Дайте характеристику «теории путей и целей» Р. Хауса и приведите примеры ее ре- ализации в России. 29. Что такое суперлидерство? Назовите приемы, соблюдение которых позволит стать лидером для себя. 30. Дайте психологический анализ различия лидерства мужчин и женщин. 31. Объясните причину востребованности в современных условиях женщин — руково- дителей малых групп. 191 Анализ поведения индивидов в группе включает в себя рассмотрение условий их жиз- недеятельности. Среда обитания группы и личности, в частности, раскрывает вопросы эко- логического аспекта их существования. Среда обитания малой социальной группы является важным составным элементом анализа динамики групповых процессов. Впервые термин «экология человека» использован американскими исследователями Э. Берджес и Р. Парк в 1921 году. Для них экология человека — это наука о закономерностях взаимовлияния человека и физической среды обитания. Поэтому термины «экологическая психология» и «психология среды» в исследованиях отождествляются. Психологический анализ взаимосвязей человека и среды проводится с позиции объек- тно-субъектных влияний. Так, психика человека может быть объектом влияния физической среды. Однако чаще всего объектом влияния оказывается среда, которую человек преобра- зовывает или приспосабливает под свои потребности. В предложенном разделе понятие «среда» будет рассматриваться в явлениях «терри- ториальность» и «пространство». Человек взаимодействует с явлениями среды следующим образом: он одновременно объект и субъект влияния. Как объект влияния человек реагирует на среду своим самочувствием. Субъектность человека проявляется в реализации потребно- стей по обустройству территории и пространства. Малая группа, состоящая из определенного количества индивидов (как было отмечено, до 30 человек), также взаимодействует со средой. Так, группа, с одной стороны, испытывает на себе влияние среды, с другой — сама оказывает это влияние на среду. Существует явный дефицит исследований экологического аспекта жизнедеятельности групп и личности. Вопросы личностного пространства, личностной и групповой терри- ториальности традиционно обходятся в отечественной социальной психологии малых групп. Правда, данный аспект несколько более подробно рассмотрен в зарубежной социаль- ной психологии. В этом разделе рассматриваются следующие вопросы: Групповая территориальность: занятие группой определенного физического про- странства; Территориальность личностная: занятие личностью определенной физической терри- тории, измеряемой в квадратных метрах; Личностное пространство: область непосредственного окружения человека; Пространственное расположение членов группы: размещение индивидов в группе в за- висимости от ряда психологических и социальных факторов; Экзотические условия жизни групп и личности: пребывание групп и личности в сложных условиях физической среды. Например, при высоких и низких температурах; в космосе; под водой; в глубоких пещерах; в закрытых социальных учреждениях. Экологические вопросы жизнедеятельности малой группы в настоящем разделе будут рассматриваться в следующем ракурсе: - территориальность и пространство, которые влияют на элементы групповой динамики: межличностную конфликтность, сплоченность, эмоциональную атмосферу в группе, само- чувствие человека и т.д.; - группа и личность заботятся о своей территории и пространстве, чтобы добиваться большей эффективности внутригруппового взаимодействия. |