Главная страница
Навигация по странице:

  • Дерево целей

  • 1. Линейная.

  • 2. Линейно-функциональная.

  • 3. Линейно-штабная.

  • 4. Ограниченного функционализма

  • Преимущества и недостакти матричной и программно-целевой схожи. вывод – тоже. 6. Программно-целевая

  • Ответы на экзаменационные вопросы по менеджменту. Экзаменационные вопросы по менеджменту. Ответы подготовлены с использованием конспектов лекций любезно предоставленных студентами факультета оэф, 3 курс, 4 поток


    Скачать 0.51 Mb.
    НазваниеЭкзаменационные вопросы по менеджменту. Ответы подготовлены с использованием конспектов лекций любезно предоставленных студентами факультета оэф, 3 курс, 4 поток
    АнкорОтветы на экзаменационные вопросы по менеджменту.doc
    Дата24.04.2017
    Размер0.51 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаОтветы на экзаменационные вопросы по менеджменту.doc
    ТипЭкзаменационные вопросы
    #3296
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница5 из 9
    1   2   3   4   5   6   7   8   9

    12. Генеральная цель управление (дерево целей).


    Для разработки стратегии достижения поставленных целей необходимо устанавливать приоритет, выделять цели наиболее важные, относительно менее важные.

    Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей и положены в основу метода — “дерева целей”.

    Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

    ВЕРШИНА ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ:

    генеральная цель - главная цель экономической системы, программы, плана.

    ВЕТВИ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ:

    подчиненные генеральной цели подцели первого, второго и последующего уровней.

    Этот метод дает возможность увязать отношение цели с действиями, подлежащими реализации в настоящем.

    “Деревья целей” целесообразно строить и использовать при решении сложных многоаспектных проблем, требующих декомпозиционных приемов анализа и решения.

    Последовательное деление (декомпозиция) позволяет находить эффективные пути решения целого комплекса взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем и задач.

    При построении многоуровневого “дерева целей” достижение цели каждого из уровней модели обеспечивается комплексом мероприятий предыдущего уровня. Каждый уровень “дерева целей” должен занимать определенное место в иерархической последовательности, составленной на основе соблюдения причинно-следственных связей.

    Построение “дерева целей” выполняется “сверху вниз” — от задач более сложных, более важных — к задачам менее сложным, менее важным, требующим меньше времени

    (средств, сил, ресурсов) для их осуществления.



    13. Типы взаимосвязей.


    1. цепочка:
    2. Круг



    3. Звезда (входящие/ исходящие)




    4. Паутина.


    14. Базовые структуры управления.



    1. Линейная.


    Пример: армия, церковь.

    Преимущества:

    • Каждый подчиненный имеет одного руководителя

    • Четкие связи, команды

    • Жесткое, четкое подчинение.


    ИЛИ:

    • eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;

    • coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;

    • чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;

    • быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;

    • пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;

    • личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.


    Недостатки:

    • Отсутствие специалистов (руководитель должен отвечать за все)

    • Перегрузка начальника

    • Трудности в координации обратной связи

    • Удлинение сроков решения проблем

    ИЛИ:

    • выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию;

    • пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими;

    • тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний;

    • oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.

    2. Линейно-функциональная.

    Преимущества:

    • Появление структурные специализированные подразделения по различным функциям

    • Осуществление группировки власти и ответственности

    • Легко изменяется на отклонение практики – гибкость

    Недостатки:


    3. Линейно-штабная.



    Преимущества:

    • Разгрузка руководителя

    • Четкое исполнение функций

    Недостатки:

    • Склонность к разбуханию

    далее информация взятая в Интернете (http://www.iso9000.ru/library%5Cmn_tstr.htm )

    Достоинства линейно–штабной структуры:


    • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

    • некоторая разгрузка высших руководителей;

    • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

    • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.


    Недостатки линейно–штабной структуры:

    • недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

    • тенденции к чрезмерной централизации управления;

    • аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.



    Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
    4. Ограниченного функционализма

    информация взята из интернета

    Преимущества, как у линейно-штабной, но ликвидируется склонность к разбуханию.


    1. Матричная

    информация взята из интернета

    Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
    Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

    Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.
    Преимущества матричной структуры:

    • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

    • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

    • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

    • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

    • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

    • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

    • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.


    Недостатки матричных структур:

    • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

    • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

    • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

    • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

    • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.


    Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
    Преимущества и недостакти матричной и программно-целевой схожи. вывод – тоже.
    6. Программно-целевая

    информация взята из интернета


    Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

    Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9


    написать администратору сайта