Главная страница

Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика


Скачать 3.36 Mb.
НазваниеФинансы и статистика
АнкорИнструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й..doc
Дата27.05.2017
Размер3.36 Mb.
Формат файлаdoc
Имя файлаИнструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й..doc
ТипДокументы
#8078
КатегорияЭкономика. Финансы
страница17 из 32
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   32

11.1.9. Заключение

На большей части предприятий работа кружков качества успеш­на и экономична. Наряду с материальными результатами, которые можно однозначно измерить, есть нематериальные аспекты, кото­рые свидетельствуют в пользу введения кружков качества.

Целевые показатели, как правило, достигаются. Наряду с уменьшением числа недостатков качества и повышением его га­рантии, как правило, улучшается мотивация сотрудников на пред­приятии.

Круг тем, над которыми работают кружки качества, со време­нем расширяется. На некоторых предприятиях кружки качества уже принимают к исполнению задания, которые раньше относи­лись к технической сфере, например:

  1. анализ по местам возникновения брака;

  2. составление планов технического обслуживания;

  3. наблюдение за методами производства;

  4. совершенствование рабочих инструкций;

  5. составление контрольных тестов для проверки оборудования.
    Наряду с постоянными организуются специализированные

кружки качества. Постоянные кружки качества после успешной реализации разработанных предложений обращаются к новым темам. Специализированные кружки качества занимаются пробле­мами, которые нужно решить в ограниченные сроки, и работают как проектная группа. В специализированных кружках качества сотрудники постоянно меняются, и эти кружки расформировыва­ются после решения проблемы.

ВЫВОДЫ

Принципиально можно рекомендовать введение кружков качества Этот процесс должен быть, конечно, системно запланирован Руководство предприятия должно пол­ностью поддерживать идею создания кружков качества Успешное их введение оказывает непосредственное воз­действие на сотрудников, которые в таком случае больше гордятся своей работой

151

11.2. КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ РАБОТА КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?

Успех кружков качества существенно зависит от того, насколь­ко хорошо руководство предприятия подготовило к этой работе менеджеров и сотрудников на всех уровнях. Руководство пред­приятия и менеджеров часто самих необходимо убеждать в поль­зе кружков качества, прежде чем проинструктировать работников низшего звена, как им следует обращаться с новой идеей.

На некоторые основные правила при введении на предпри­ятии кружков качества следует обратить внимание, чтобы обеспе­чить быстрый успех этой идеи.

а) Развитие персонала.

Руководство предприятия должно принять четкое решение, содействовать ли развитию персонала на предприятии. В кружках качества могут проявиться не находящие применения способнос­ти одних сотрудников и обнаруживаться неиспользованные резер­вы других.

б) Постановка целей.

Цели следует точно определить. Причем основополагающее значение наряду с улучшением мотивации имеют повышение стан­дартов качества и уменьшение издержек.

в) Добровольность.

Кружки качества только тогда представляют интерес для со­трудников, когда эта работа проводится на добровольной основе. Трудно добиться успеха, если руководство предприятия опреде­ляет, кто должен сотрудничать в кружках качества.

г) Рабочие встречи.

Все рабочие встречи членов кружков качества должны прово­диться каждые 2 или 3 недели. Группы состоят из 5-10 сотрудников

д) Работа в группе.

Кружки качества предполагают групповую работу, следова­тельно, это не форум для выступлений борцов-индивидуалис­тов. Каждый участник группы должен иметь равные шансы для сотрудничества.

е) Успех работы группы.

Общий результат имеет решающее значение. Речь идет не о вкладе отдельных членов группы. Их инициатива должна в целом поддерживаться и отстаиваться другими участниками.

ж) Близость к практике.

В кружках качества должны рассматриваться проблемы соб­ственного предприятия. Члены группы являются настоящими экс­пертами только в своих областях.

з) Руководство предприятия.

Руководство предприятия и менеджеры должны знать и под­держивать концепцию кружков качества. Только руководство пред­приятия решает, реализовывать ли и как отдельные предложе­ния, разработанные в кружках качества.

и) Производственный совет.

С самого начала производственный совет предприятия должен быть проинформирован о целях кружков качества. Перед введе­нием кружков качества производственный совет должен одобрить эту новую идею.

к) Тренинг.

Ведущие кружков качества должны систематически обучать­ся. Они ответственны за то, чтобы все члены группы могли полу­чить специальные знания и необходимую информацию.

л) Координатор.

За конструктивность работы отдельных кружков качества до­лжен отвечать координатор. Его задачи следует четко определить и довести до сведения всех участников.

м) Испытательный этап.

В первую очередь необходимо условиться о пробном "пуске" кружка качества. Как только этот испытательный этап закончится, все участники должны перепроверить качественные и количест­венные результаты своей работы. Затем следует установить, не­обходимо ли кружку качества продолжать работу. Группа также может решить, нужно ли расширять кружок качества или приво­дить его в соответствие с изменившимися условиями.

н) Презентация.

Каждая группа должна представить предложения по решению проблем руководству предприятия. Конечно, работа кружков ка­чества не заканчивается на презентации. Группа должна показать пути контроля за достижением успеха.

о) Контроль.

Группа должна проверять, воплощены ли ее предложения в практику и достигнуты ли ожидаемые успехи. Если успехи не со­ответствуют ожиданиям или полностью отсутствуют, группа дол­жна еще раз заняться этими предложениями. Так выявляются достоинства и недостатки проведенных мероприятий, достигают­ся постоянные улучшения в технической и организационной об­ластях.

п) Успех.

Кружки качества могут успешно действовать на предприятии, если они полностью поддерживаются руководством. Благодаря этому сотрудники начинают отождествлять себя с предприятием. Интерес к работе постоянно растет за счет активной совместной

деятельности по внедрению предложений на рабочих местах и устранению нарушений. Тесное взаимодействие с руководством приводит также к устранению недоразумений на предприятии. Сотрудников, участвующих в работе кружков качества, легче "за­крепить" на предприятии, поскольку они полностью отождествля­ют себя с ним.

Кружки качества развиваются в соответствии с достигнутым успехом. Однако недостаточно одной похвалы и признания со сто­роны руководства предприятия. Члены кружков качества тяжело переживают неудачи. Если долго нет ожидаемых результатов, кружки качества могут быть постепенно распущены. Кружки качест­ва ожидают очевидного подтверждения своего вклада в общефир­менный успех. Группы существуют, таким образом, за счет обрат­ной связи, идущей от контроля за достижением успехов.

ВЫВОДЫ

Цели и методы работы кружков качества должны быть точ­но установлены и доведены до сведения всех сотрудни­ков Руководство предприятия, менеджеры и другие сотруд­ники из подразделений должны тесно взаимодействовать Для того чтобы польза от кружков качества проявилась быс­тро, следует обратить внимание на некоторые основные правила их введения

11.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ МОГУТ ВОЗНИКАТЬ В РАБОТЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА?

При создании кружков качества могут возникнуть различные проблемы. Но и после успешного введения кружков качества всег­да возникают вопросы, которые должны быть решены. Следует соблюдать определенные правила при поиске таких решений. Пе­речислим проблемы, которые чаще всего возникают на предприя­тии в работе кружков качества.

а) Руководство предприятия проявляет слабый интерес к введению кружков качества.

Чтобы идея кружков качества оказалась успешной, обязательно требуется, чтобы руководство предприятия полностью поддержи­вало эту идею. Без позитивного отношения руководства предпри­ятия к кружкам качества их введение нецелесообразно. Во многих случаях руководство предприятия изменяет свою позицию, если ему представляют отчеты об опыте работы кружков качества на других предприятиях.

б) Производственный совет выступает против кружков
качества.


До введения кружков качества производственный совет должен быть убежден, что это хорошая идея. Если возникают трудности, то можно посетить другие предприятия, которые уже имеют пози­тивный опыт кружков качества. Без признания советом предпри­ятия введение кружков качества не может быть начато.

в) Число добровольных участников слишком незначи­
тельно.


Причина слишком незначительного числа добровольных участ­ников часто заключается в том, что информация о позитивных аспектах деятельности кружков качества недостаточна Поэтому следует провести семинар продолжительностью несколько часов с участием сотрудников, мастеров и менеджеров подразделений. Информация должна целенаправленно передаваться сверху вниз и наоборот.

г) Слишком много сотрудников хотят участвовать в круж­
ках качества.


При введении кружков качества имеет смысл начинать с фор­мирования опытных групп. В первую очередь нужно тщательно отобрать участников по определенным темам. Следует обратить внимание на хорошую совместную работу участников, чтобы пер­вые темы были успешно обработаны и доведены до конца. Ос­тальные участники должны сотрудничать только в следующих кружках качества.

д) Для обработки в кружках качества не хватает подходя­
щих тем.


Среди менеджеров и мастеров требуется провести опрос о подходящих темах, обращая внимание на то, что решение проб­лем должно быть относительно простым и наглядным. Группы не должны сразу же заниматься самыми сложными проблемами. После опроса нужно составить каталог тем. Темы должны быть упорядочены по приоритетам.

е) Кружок качества выбрал слишком сложную тему и не
находит убедительного решения.


При выборе тем группой необходимо обратить внимание на то, чтобы сначала отбирались более простые темы, для которых про­сматриваются возможные решения. Если тема оказывается слиш­ком сложной и нельзя выработать убедительного решения, то такую тему нужно отложить и, возможно, позднее снова ее рассмотреть

ж) В группе нет согласия относительно последователь­
ности обработки тем.
'

При отборе тем в группе необходимо обратить внимание на демократические методы их голосования. Последователь-

ность обработки тем должна определяться с учетом следую­щих критериев:

  1. интерес к теме;

  2. срочность ее разработки;

  3. степень сложности,

  4. возможности реализации.

з) Энтузиазм участников группы медленно ослабевает.

Сначала необходимо выявить причины и устранить ошибки. Участников кружка качества нужно вновь мотивировать. В группу могут прийти новые члены и выбыть некоторые участники.

и) Некоторые члены группы проявляют слабый интерес и часто отсутствуют.

С одними членами кружка качества нужно вести индивидуаль­ные беседы. Следует найти причины недостаточного интереса Других игнорирующих работу членов кружка рекомендуется на определенное время исключить из него.

к) Не участвующие в работе перехватывают предложения кружков качества и подают их сами в качестве своих предло­жений.

При введении кружков качества в производственном соглаше­нии должно быть оговорено, что в течение года после проведения кружками качества презентаций на все выбранные темы наклады­вается запрет для индивидуальных предложений

л) Кружки качества решают только мнимые проблемы.

Чтобы избегать мнимых решений и прийти к системному ре­шению выбранных проблем, каждая группа должна действовать по следующей схеме:

  1. четко определить проблему;

  2. вести поиск причин возникновения этой проблемы;

  3. тщательно анализировать причины и искать обоснования;

  4. разрабатывать альтернативные варианты решений;

  5. оценивать отдельные решения;

  6. выбирать по возможности одно решение;

  7. контролировать достижение успеха.

м) Кружки качества теряют ориентацию и не продвигают­ся дальше.

Для всех кружков качества нужно установить определенную про­цедуру проведения заседаний. После каждого заседания составля­ется краткий отчет, который должен содержать следующие пункты:

  1. число присутствующих;

  2. темы заседания;

  3. состояние дел;

  4. планируемые этапы работы;

  5. дата следующего заседания.

н) Кружок качества вносит предложение о решении проб­лем, которое также одобряется руководством предприятия, но не реализуется.

Руководство предприятия должно следить за тем, чтобы одоб­ренные предложения по возможности безотлагательно реа-лизовывались. Ведь кружкам качества требуются реальные успе­хи. Не нужно начинать новую тему, пока не подтвердились ре­зультаты предыдущей работы. Также имеет смысл заверить чле­нов кружков качества в принятии предложений по решению пос­тавленных проблем

о) Руководство предприятия отклоняет сделанные круж­ками качества предложения по решению проблем.

Если предложение по решению отклоняется, руководство пред­приятия должно лично объяснить членам группы, из-за чего данные предложения по решению не приняты или могут быть реализованы в будущем. Если руководство предприятия постоянно получает ин­формацию о состоянии предложений, то дело не следует доводить до отклонения на презентации. Руководство предприятия может в таком случае заранее повлиять на формирование ситуации.

ВЫВОДЫ

При работе кружков качества могут возникать различные проблемы Сначала нужно искать причины и анализиро­вать их Подходы к решению и правила поведения долж­ны учитываться руководством предприятия и всеми со­трудниками в кружках качества

12. АНАЛИЗ СКИДОК

12.1. КАКИЕ ЦЕЛИ ПРЕСЛЕДУЮТ

ПРИ ПРЕДОСТАВЛЕНИИ СКИДОК?

Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг, когда требуется дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается либо абсолютная величина, либо процентная ставка от цены пред­ложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Популярность скидок объясняется чаще всего их психологичес­ким эффектом. Клиенты чувствуют, что им оказывают предпочте­ние; у них возникает впечатление, что покупка предлагаемых то­варов и услуг со скидкой им особенно выгодна.

Предоставление скидок с цены конечным потребителям регу­лируется законом о скидках. Этот закон допускает объявление и предоставление скидок в хозяйственных взаимоотношениях с ко­нечными потребителями только в ограниченном объеме. Напри­мер, скидки при платеже наличными или при досрочном платеже (сконто) разрешено устанавливать в размере не более 3% суммы платежа по счету.

Предоставляя скидки, преследуют определенные цели:

  1. увеличение объема продаж (скидки за количество);

  2. регулирование поступления заказов во времени (времен­
    ные скидки);

  3. укрепление связи с клиентами (скидки за "верность");

  4. расширение преимуществ от рационализации производст­
    ва и сбыта;

  5. предпочтительное обслуживание клиентов;

  6. более выгодное предложение товаров;

  7. дифференциация цен.

ВЫВОДЫ

Скидки - это снижение цен для потребителей Они явля­ются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов

12.2. КАКУЮ СИСТЕМУ СКИДОК СЛЕДУЕТ ВЫБРАТЬ?

Мы различаем системы скидок для посредников и для конеч­ных потребителей (табл. 51).

Предприниматель может предоставить одну или одновремен­но несколько скидок. Солидные клиенты требуют от некоторых предприятий целый ряд скидок.

Будем различать следующие виды скидок:

а) Функциональные скидки.

Эти скидки предоставляются тем продавцам, которые выполня­ют часть функций реализации продукции поставщика. При помощи такого вознаграждения должны быть покрыты торговые расходы.

б) Скидки за количество.

Снижение цены в этом случае предлагается покупателям боль­ших количеств при каждой поставке. Скидки за количество долж­ны стимулировать покупку больших количеств в рамках одного заказа. Тем самым поставщик может снизить затраты, приходя­щиеся на заказ, и уменьшить затраты по оформлению заказов.

Эти скидки предоставляются в стоимостном или натуральном выражении (поставка дополнительного количества).

Скидкой за количество является также бонус, который чаще всего предоставляется один раз в год за определенное количест­во купленного товара. База для расчета бонуса — достигнутый в конце каждого года уровень продажи определенному покупателю в натуральном или стоимостном выражении.

в) Временные скидки.

Временные скидки предоставляются, если заказы поступают в определенные моменты или в точно определенные периоды. Тем самым достигается по возможности равномерное распреде­ление объемов сбыта поставщика в течение года. Эти скидки пре­доставляются также, чтобы продать определенные старые моде­ли. Такое же снижение цены может быть предложено за преждев­ременное приобретение сезонных изделий.

г) Скидки за "верность".

Скидки за "верность" предоставляются за долголетние хозяй­ственные связи. Если клиент покупает определенные продукты в течение установленного периода у одного поставщика, он также может получить скидку за "верность".

Таблииа 51 Система скидок для посредников

Системы скидок. Посредники

Функциональные скидки

Скидки за количество

Временные скидки

Скидки за "верность"

Скидки за оплату

наличными

Специальные скидки

Единые скидки

Скидки за объем

Скидки на начальных этапах продажи




Сконто

Скидки персоналу

Скидки за сбыт

Скидки за ассортимент

Скидки за предварительный заказ







Скидки для чиновников

Скидки за финансирование

Скидки за достигнутый уровень продаж

Сезонные скидки







Скидки членам союзов




Скидки за оборот

Скидки за старые модели







Скидки за последующие стадии обработки




Скидки за мероприятия

Скидки за преждевременное приобретение










д) Скидки за оплату наличными.

Эти скидки предлагаются с целью ускорения процесса полу­чения платежей. Их можно предоставить за быструю оплату сче­тов. Скидки за оплату наличными используют так же, как и сконто.

в) Специальные скидки.

Существует много видов специальных скидок, например скид­ка персоналу, работающему на предприятии. Скидка может быть установлена также определенным группам лиц, в том числе по профессиональному признаку, тогда говорят о скидках федераль­ным и местным чиновникам, членам союзов или за дальнейшую обработку товара.

ВЫВОДЫ

Для предпринимателя важно определить пользу от предо­ставления скидок Величина скидки, безусловно, влияет на принятие клиентом решения о покупке Однако это ведет к потере выручки от продажи Обе точки зрения должны быть учтены при предоставлении скидки.

12.3. КАК СЛЕДУЕТ КАЛЬКУЛИРОВАТЬ СКИДКИ?

Если предприятие предлагает скидки, следует обратить внима­ние на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величи­ну калькуляционной прибыли. Приведем пример калькуляции заказа. На промышленном предприятии необходимо сделать кальку­ляцию заказа, для которого прямые затраты составляют:




(ДМ)

Стоимость основных сырья и материалов

300

Заработная плата основных производственных рабочих

400

Специальные прямые затраты в производстве

250

Специальные прямые затраты в сбыте

55


Величина прямых затрат определена в отделе подготовки про­изводства. На основании ведомости учета затрат по элементам и местам их возникновения получены следующие значения коэф­фициентов косвенных затрат:




(%)

Косвенные затраты в сфере




материально-технического обеспечения

15

Косвенные затраты в сфере производства

150

Косвенные затраты в сфере управления

5

Косвенные затраты в сфере сбыта

10




Для расчета цены продажи-брутто предоставлены такие данные:




(%)

Надбавка на прибыль

20

Сконто

3

Скидка

30

Правильная калькуляция будет выглядеть следующим обра­зом (ДМ):

1. Основные сырье и материалы

300

2 Косвенные затраты в сфере

материально-технического обеспечения

(15% от 100%)

45

3 Затраты в сфере материально-технического

обеспечения (1 + 2)

345

4 Заработная плата

основных производственных рабочих

400

5 Косвенные производственные затраты

(150% от 100%)

600

6 Специальные

прямые производственные затраты

250

7. Затраты на изготовление (4+5+6)

1250

8 Производственные затраты (3+7)

1595

9 Косвенные управленческие затраты

(5% от 100%)



10. Косвенные сбытовые затраты (10% от 100%)

160

11 Специальные прямые сбытовые затраты

55

12 Себестоимость (8+9+10+11)

1890

13 Надбавка на прибыль (20% от 100%)

378

14. Цена продажи

2268

15 Сконто (3% в 100%)

70

16 Целевая цена продажи

2338

17 Скидка (30% из 100%)

1002

18 Цена предложения-нетто

3340

При расчете сконто составляет 97%. При определении скид­ки следует, кроме того, учитывать, что целевая цена продажи со­ставляет 70%.

выводы

Прежде чем предоставлять скидки, следует обратить внимание на то, чтобы снижения цен были учтены в калькуляции В противном случае калькуляционная при­быль уменьшится

Косвенные затраты, например в материально-техничес­ком обеспечении, мы калькулируем в размере 15% вели­чины базового показателя - стоимости основных сырья и материалов В этом случае речь идет о расчете типа "% от 100%" Для учета скидок, напротив, используется расчет типа "% в 100"

12.4. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ИМЕЕТ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ СКИДОК НА ВЕЛИЧИНУ СУММ ПОКРЫТИЯ?

На многих предприятиях не знают, какое количество продук­ции нужно продать определенным покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше

Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки, которые снижают до нуля сумму покрытия продукта. Даже когда отдельный продукт выдержит уменьшение суммы покрытия, мо­жет оказаться, что общая сумма покрытия по всем продуктам пред­приятия уже не покрывает общих и специальных постоянных за­трат. Таким образом, может неожиданно получиться убыток.

Приведем пример анализа скидок, который показывает влия­ние дополнительно предоставленных скидок в размере 5,95% на величину суммы покрытия 1.

Эти скидки, дополнительно предоставленные продавцом, не были учтены в калькуляции цены продажи. Целесообразно и на вашем предприятии проверить, к каким последствиям приводит предоставление скидок.

Из анализа видно, что при предоставлении дополнительных скидок в размере 5,95% цены продажи 233,92 ДМ выручка-брутто с величины 200 ДМ снижается до величины 188,10 ДМ. Данные о вли­янии скидок на сумму покрытия 1 также могут быть взяты из табл. 52 После предоставления этой скидки сумма покрытия 1 получается равной 78,46 ДМ По сравнению с суммой покрытия 1 без предостав­ления дополнительной скидки в размере 90 ДМ сумма покрытия 1 после предоставления этой скидки снизилась на 12,82%.

Таблица 52

Анализ скидок

Калькуляция

Показатели

Дополнительная скидка 5,95%

ДМ

%

ДМ

%

233,92

120,58

Цена продажи - 5,59% дополнительная скидка

' "233,92 13,92










Цена после предоставления скидки

220,00




23,39 210,53 10,53

(0,9) 108,52 (0,95)

-10% скидка Цена после скидки - 5% сконто

22,00 198,00 9,90




200,00 6,00

103,09 (0,97)

Брутто-вы ручка - 3% сконто

188,10 5,64




194,00

100,00

Нетто-выручка

182.46

100,00

60,00 44,00

30,93 22,68

Сырье и материалы Заработная плата основных производственных рабочих

60,00 44,00

32,88 24,11

104,00

53,61

Переменные затраты

104,00

57,00

90,00

46,39

Сумма покрытия 1

78,46

43,00

ВЫВОДЫ

Предоставляя дополнительные скидки, сотрудники отде­ла сбыта часто ошибаются Они предполагают, что допол­нительная скидка, например в размере 5%, повлечет за собой снижение прибыли также только на 5% Многие ра­ботники отдела сбыта не знают, что сумма покрытия умень­шается на гораздо большую величину

Поскольку большинство работников в торговых представи­тельствах до сих пор оплачивается на основе комиссион­ных от оборота, они не замечают, к каким последствиям приводит такое отношение к скидкам Иначе обстоит дело в случае вознаграждения в форме комиссионных на базе суммы покрытия Любое предоставление дополнительных скидок оказывает влияние не только на уровень доходов предприятия в целом, но и на доходы сотрудников регио­нальных торговых представительств

12.5. КАКОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА СБЫТА НЕОБХОДИМО?

Объем сбыта большего количества изделий, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с точки зрения его влияния на общий финансовый результат дея­тельности предприятия. Кроме того, в этом случае следует опре­делить, могут ли необходимые дополнительные объемы товара быть своевременно произведены. Поэтому важно рассчитать необ­ходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении при снижении цены.

Вы можете использовать для этого формулу



Применительно к нашему примеру получаем значение:



В нашем примере было изготовлено и продано 1000 изделий. После предоставления дополнительной скидки в размере 5,95% предприятие должно было бы продать на 14,71% изделий боль­ше, т.е. 1147,1, чтобы получить такую же сумму покрытия, как и раньше.

В табл. 53 приведены соответствующие расчеты. В левой гра­фе расположены данные из расчета 100 изделий по цене продажи

233,92 ДМ. После предоставления дополнительной скидки в раз­мере 5,95% должно быть продано 1147 штук по цене 220 ДМ, что­бы была достигнута та же сумма покрытия в размере 90 000 ДМ.

Таблица 53

Расчет объемов сбыта

Показатели

Исходные значения

После предоставления дополнительной скидки

ДМ

ДМ

Цена продажи

  • 10% скидка

Цена после скидки

- 5% специальная скидка

233 920 23 392 210 528
10 526

252 340 25 234 227 106
11 355

Брутто-выручка - 3% сконто

200 002

6 000

215 751

6 473

Нетто-выручка

194 002

209 278

Переменные затраты

104 000

119 288

Сумма покрытия 1

90 002

89 990

Количество реализуемой продукции


1 000


1 147

ВЫВОДЫ

Работа со скидками в отделе сбыта может оказаться не очень приятной. Многие работники отдела сбыта не зна­ют, какое влияние оказывает предоставление дополнитель­ных скидок на дополнительное количество, которое долж­но быть продано в этом случае Как следует из нашего при­мера, при предоставлении дополнительной скидки в раз­мере 5,95% следует продать на 14,71% больше продук­ции, чтобы получить ту же сумму покрытия 1, что и до пре­доставления скидок.

Сначала необходимо проверить, купит ли клиент и эти до­полнительные 147 изделий или, еще лучше, большее ко­личество Вторая проблема заключается в том, чтобы оп­ределить, хватит ли производственных мощностей на пред­приятии, чтобы произвести эти дополнительные изделия за нужное время

13. АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ СБЫТА

13.1. КАК ВЫГЛЯДИТ

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ?

Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в раз­личных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ об­ластей сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать раз­личные суммы покрытия отдельных областей сбыта. Анализ по­казывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для предприятия.

Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слиш­ком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. В таком случае руково­дители ответственны за цели, связанные с прибылью, которые ус­танавливаются им при планировании на предприятии.

Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представ­лять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях (табл. 54).

Таблица 54
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   32


написать администратору сайта