Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика
 Скачать 3.36 Mb.
|
|
ВЫВОДЫ План работ представляет собой удачную комбинацию апробированных методов и гарантирует реализацию процедур ФСА Одновременно он дает свободу для учета специфики исходной ситуации на предприятии Основные этапы и подэтапы должны по возможности соблюдаться После подготовительных мероприятий определяется фактическое состояние За проверкой фактического состояния следует разработка новых решений Когда отдельные решения уже оценены с экономической и технической точек зрения, группа должна выбрать из них одно, которое затем будет быстро реализовываться. 15. XYZ-АНАЛИЗ 15.1. КАК ПРОВОДИТСЯ XYZ-АНАЛИЗ? Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуемым при ABC-анализе, для оценки показателей объемов могут применяться другие критерии. Знания о структуре потребления отдельных видов материалов тоже важны. При XYZ-анализе материалы распределяются в соответствии со структурой потребления (табл. 59). Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, - лучший инструмент принятия решений по каждому из мероприятий в области закупки (табл. 60). Следует учесть, что для Х,У,г-материалов при закупке будут действовать различные условия. Таблица 59 XYZ-анализ структуры потребления
Таблица 60 Мероприятия по закупке
Дальнейшую классификацию можно проводить по прогнозируемой точности потребления (табл.61). Таблица 61 XYZ-анализ по точности прогноза
ВЫВОДЫ Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, - лучший инструмент принятия решений в области закупок Х-материал следует приобретать синхронно процессу производства Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала Разовые закупки подходят для Z-материала. С точки зрения точности прогнозируемого потребления XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов В связи с этим целесообразно прежде всего менеджерам по закупке и производству регулярно проводить XYZ-анализ. 1  5.2. СЛЕДУЕТ ЛИ КОМБИНИРОВАТЬ ABC-АНАЛИЗ С XYZ-АНАЛИЗОМ?Результаты ABC- и XYZ-анализа можно комбинировать. Если мы объединим данные о соотношении количества и стоимости ABC-анализа с данными о соотношении количества и структуры потребления XYZ-анализа, то получим ценные инструменты планирования, контроля и управления для системы обеспечения материальными ресурсами. Комбинация ABC- и XYZ-анализа позволяет получать дополнительную информацию о материалах, используемых на предприятии (табл. 62). Таблица 62 Комбинация ABC- и XYZ-анализа
ВЫВОДЫ  Результаты ABC- и XYZ-анализа необходимо комбинировать Посредством этого руководство предприятия и менеджеры получают возможность лучше понять процессы, протекающие в системе обеспечения производства материалами Дополнительные знания делают возможным более точные планирование и контроль и повышают гибкость управления материально-техническим обеспечением и производством Это позволяет снизить затраты прежде всего в системе материального обеспечения путем сокращения складских запасов сырья, основных и вспомогательных материалов На малых и средних предприятиях складские запасы в большинстве случаев очень велики и связывают слишком большой капиталБ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов. Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг. Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства. Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования. Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на малых и средних предприятиях. 16. СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО -ПОСТАВКИ СО СТОРОНЫ 16.1. ЧЕМ СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ПОСТАВОК СО СТОРОНЫ? Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле. Принять решение о собственном производстве или поставках со стороны не так просто. Оно должно быть тщательно продумано. Сказанное относится и к услугам. Производить самому или приобретать со стороны - задача долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений. В период высокой конъюнктуры предприниматели склонны развивать собственные мощности. Но когда наступает спад, мощности быстро становятся избыточными, и часто слышатся критические высказывания о том, что инвестиции в создание мощностей ошибочны. Если же продукция хорошо продается и имеющихся мощностей не хватает, критикуют за то, что предприятие перешло на поставки со стороны в ущерб развитию собственных мощностей. Альтернативы собственного производства и поставок со стороны должны быть тщательно обоснованы контроллером при помощи соответствующих инструментов; в этом случае критики относительно принятых решений будет меньше. Собственное производство и поставки со стороны являются альтернативными формами получения в распоряжение предприятия необходимых продуктов и услуг. Решения о собственном производстве или поставках со стороны должны приниматься, как правило, в следующих случаях:
Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения. В рамках стратегического планирования руководство предприятия часто должно принимать решения о собственном производстве или поставках со стороны. На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в табл. 63. Кроме того, существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала. Таблица 63 Факторы, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставке со стороны
выводы Предпринимателю не следует производить готовые изделия или отдельные детали, если другие фирмы могут производить и поставлять их более высокого качества и дешевле Решение о собственном производстве или поставке со стороны часто трудно; оно должно приниматься с учетом экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения Необходимо проанализировать все влияющие на принятие решения факторы 1 6.2. ДЛЯ КАКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ИМЕЮТСЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ?У каждого предприятия есть альтернативы собственного производства или поставок со стороны. Каждому подразделению предприятия следует обосновать, должна ли определенная функция выполняться самим предприятием или обеспечиваться со стороны. Для сохранения собственного ноу-хау или из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны некоторые продукты и услуги не могут поставляться со стороны. Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Для этого можно использовать методы оценки, приведенные в табл. 64. Возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны для подразделений предприятия представлены в табл. 65 Производственные процессы постоянно совершенствуются, разработки новых продуктов требуют наличия ноу-хау, современное оборудование становится все более капиталоемким. Каждый предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги Однако для этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование Поскольку эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики, предприниматель вынужден заказывать на стороне определенные продукты и услуги. Таблица 64 Содержание и методы оценки альтернатив
Различают две категории продуктов и услуг: 1) продукты и услуги, продаваемые предприятием на сторону; 2) продукты и услуги, потребляемые внутри предприятия. Поскольку покупатели хотели бы приобретать продукты и услуги напрямую у производителя, для первой категории продуктов и услуг чаще всего подходит собственное производство. Для второй категории обычно предпочтительнее поставки со стороны. Предприятия довольно часто переходят на поставки со стороны. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро профессиональнее оформляют изобретения Таким образом, существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону Малые и средние предприятия и без этого должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики. Таблица 65 |