Инструменты контроллинга от А до Я - Фольмут Х.Й.. Финансы и статистика
 Скачать 3.36 Mb.
|
|
1  0.4. КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯДОЛЖНЫ БЫТЬ ВНЕСЕНЫ В ТРУДОВОЙ ДОГОВОР? При переходе от системы оплаты труда в форме комиссионных на базе оборота к системе оплаты труда на базе сумм покрытия требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками торговых представительств. Это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист Если работник торгового представительства получал до сих пор фиксированный оклад плюс комиссионные на базе оборота, то дополнения могут выглядеть следующим образом. Параграф "Оплата труда". а) X Майеру в конце каждого месяца выплачивается ежеме сячный оклад в размере ... ДМ. б) Кроме того, X. Майер получает комиссионные вознагражде ния на базе суммы покрытия в размере ... % от достигнутой в его области продажи суммы покрытия 2. в) Расчет суммы покрытия 2 осуществляется в соответствии с приведенным в приложении примером, который подробно обсуж дался с X. Майером. г) X. Майер по желанию в любой момент может получить воз можность ознакомиться с расчетами и материалами, лежащими в основе этих расчетов. д) Комиссионное вознаграждение выплачивается не ежемесячно, а один раз в квартал. Ежемесячно X. Майер получает аванс установленного размера. е) Расчет достигнутых значений сумм покрытия 1 и 2 проводится ежеквартально. ВЫВОДЫ Если осуществляется переход от системы оплаты труда в форме комиссионных вознаграждений на базе оборота к системе оплаты труда в форме комиссионных на базе сумм покрытия, то необходимо внести соответствующие изменения в трудовые договоры с работниками торговых представительств В связи с этим требуется извещать персонал об изменениях Юрист может без труда справиться с работой по внесению изменений и дополнений в договоры 1  1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА11.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД КРУЖКАМИ КАЧЕСТВА? Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции С течением времени кружки качества в Японии отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства. Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе. Учитывая успех японской модели оказания рабочими помощи самим себе, внедренный на крупных немецких предприятиях, мелким и средним предприятиям следовало бы также внедрять эту модель дальневосточного менеджмента. Такая форма взаимной мотивации дает предприятию большие преимущества При помощи кружков качества на немецких предприятиях можно добиться больших успехов. На некоторых предприятиях, правда, существуют два препятствия для их внедрения. Руководство предприятия и сотрудников часто разделяет высокая стена. След- ствием является то, что рабочий отождествляет себя скорее со своим профсоюзом, чем со своим предприятием. Это происходит еще и потому, что представители работающих по найму на некоторых предприятиях бойкотируют введение кружков качества В отдельных случаях сопротивляются руководители, так как благодаря введению на предприятии кружков качества расширяется пространство принятия решений и действий для работников нижнего уровня, хотя введение кружков качества на предприятии дает толчок обучающему процессу, который полезен и для руководства предприятия, и для сотрудников. Европейские предприятия должны учитывать японские достижения. Более высокая продуктивность японских предприятий является прежде всего результатом лучшей мотивации японских рабочих к повышению производительности и качества. Некоторые европейские предприниматели пытаются объяснить успешное продвижение на мировой рынок конкурентов с Дальнего Востока особыми условиями труда: удлиненный рабочий день, сокращенный отпуск, более высокий уровень автоматизации и рвение людей к работе. Внимательнее изучив ситуацию, мы должны будем признать, что мотивация как ведущий принцип японского менеджмента - ключ к успеху на рынке. ВЫВОДЫ Кружки качества, развитые в Японии, с успехом были введены на крупных немецких предприятиях Мелкие и средние предприятия также могут работать с кружками качества Первоначально участники кружков качества ограничивались вопросами улучшения качества Затем стали возникать хорошие предложения по рационализации При помощи кружков качества можно прежде всего существенно повысить мотивацию работников предприятия 1  1.1.1. ОпределениеКружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления. В кружках качества должны по возможности комплексно рассматриваться и анализироваться проблемы и причины их возникновения. Если этого не происходит, группа может сильно коле- баться при выборе подхода к решению. В таком случае часто возникают совершенно бесполезные предложения. Работа кружка качества не может ограничиваться только дискуссией за круглым столом. Следует собирать информацию. Кроме того, необходимо провести переговоры с заинтересованными лицами на местах. Практические эксперименты или создание образцов, а также серии тестовых проверок могут способствовать лучшему пониманию сути возникающих проблем. Таким образом, скорее будут найдены подходы к решению. Подобная деятельность стимулирует сотрудников в группе. Для каждого кружка качества должен быть определен ведущий, который координирует работу. Ведущий может также распределять задания внутри своей группы. Для решения особых проблем формируется дополнительная рабочая группа. 11.1.2. Постановка целей Цели кружков качества многообразны. Наряду с мотивацией позитивными аспектами введения кружков качества являются увеличение производительности и более высокие экономические выгоды. Дополнительная цель -формирование ответственного самостоятельного творческого мышления сотрудников предприятия. Таким образом, цели кружков качества заключаются в следующем:
Требования к осознанию категории качества, к гибкости сотрудников и к поведению, ориентированному на результаты, должны повышаться. Готовность к принятию на себя ответственности, отношение сотрудников к предприятию и понимание категории стоимости также могут быть улучшены. На начальном этапе работы кружки качества занимаются улучшением качества продукции и проблемами на рабочих местах. Участники кружков качества вместе обсуждают производственные проблемы и ищут возможности выполнять свою работу лучше и с меньшими затратами Наряду с вопросами обеспечения качества речь идет о его контроле. В дальнейшем ключевые вопросы переместятся в область техники и организации. В технической области речь идет прежде всего о новом оборудовании, инструменте, способах и средствах производства. Кроме того, кружки качества интенсивно занимаются вопросами образования и повышения квалификации, обеспечением чистоты и безопасности на предприятии, а также совершенствованием организационной структуры и производственных процессов. Таким образом, со временем сдвиг в работе по улучшению качества идет в направлении от рабочих мест к более высокой степени автоматизации и совершенства организации В возникновении такой тенденции большую роль играет надежность рабочего места. Следующий ход мысли всегда прослеживается при обсуждении вопросов в кружках качества: Более высокая степень автоматизации  Лучшее качество продукта Довольные клиенты Сильные позиции на рынке Надежное рабочее место выводы Введение кружков качества существенно улучшает мотивацию сотрудников Среди причин этого явления на первом месте стоит осознание категории качества сотрудниками Если качество обеспечено и надежность сотрудников повышается, то увеличивается производительность труда на предприятии Атмосфера на предприятии может быть улучшена и благодаря интенсивной совместной работе руководства предприятия и других сотрудников 1  1.1.3. Этап введенияНа некоторых предприятиях руководство сначала совсем не было воодушевлено идеей создания кружков качества. Но после того как появились успехи, большинство предпринимателей изменили свое мнение. Причина перемен заключалась часто в быстром снижении объема брака. Ранее на одном предприятии при выходном контроле обнаруживалось свыше 10% брака. Сегодня только 2% товаров - брак. Конечно, успех не приходит сам по себе. Прежде сотрудников следует ознакомить с новыми идеями. Ведущие кружков качества должны быть подготовлены к решению своих новых задач. Без интенсивного тренинга кружки качества далеко не продвинутся. Как и все организационные нововведения, кружки качества проходят несколько этапов развития. На многих предприятиях к мероприятиям, проводимым кружками качества, теряется интерес после начального воодушевления, если членов группы постоянно не мотивируют и руководство предприятия не оказывает им поддержки. На этапе введения кружков качества дополнительная работа приходится на менеджеров, так как группы запрашивают объемную и точную информацию. То же самое относится и к мастерам, поскольку они должны менять стиль руководства. 11.1.4. Формирование групп При организации кружков качества необходима работа в группах. Групповую работу тяжело воспринимают индивидуалисты. При этой системе в отличие от обычной заводской системы подачи рационализаторских предложений успех и неудачу разделяют все сотрудники группы. Поэтому на этапе введения кружков качества часто требуется тренинг групповой работы. Почти на каждом предприятии есть всезнайки, которые отравляют атмосферу в группе. Пессимисты также мешают совмест- ной работе своими замечаниями по поводу того, что предложения не будут реализованы. Теоретики могут препятствовать практической работе на предприятии. Некоторым же практикам заранее известны готовые решения. Поэтому процесс формирования группы непрост. Только со временем удается подобрать удовлетворительный состав группы из разных отделов. Незаметная работа может быть трудоемкой. Процесс обучения часто длителен. Группа должна стать единым целым и самостоятельно решать свои задачи. Кружки качества создаются на длительное время, что приводит к более высоким требованиям членов группы. Они часто требуют для своей деятельности в этих кружках качества и работы на предприятии лучшего образования и повышения квалификации. ВЫВОДЫ Важный результат групповой работы - лучшая мотивация сотрудников на рабочих местах Рабочие начинают интересоваться проблемами управления предприятием Благодаря этому они все больше отождествляют себя с предприятием 1 1.1.5. Выбор темыВначале особенно трудно объяснить участникам, какие темы (проблемы) подходят для обсуждения в кружках качества. Мы рекомендуем различать следующие проблемы:
ф 3) проблемы, на устранение которых рабочий кружок не оказывает влияния. Первые две группы проблем годятся для обсуждения в кружках качества. Заинтересованность участников зависит прежде всего от того, насколько быстро реализуются отдельные предложения в повседневной работе. 11.1.6. Ведущий Ведущий определяет ход событий в группе. На многих предприятиях роль ведущего берет на себя старший мастер. Ведущим может быть работник того же уровня, что и члены кружка качества На некоторых предприятиях считают такое решение наилучшим Выбор ведущих кружков качества не должен предоставляться исключительно группе, так как самые способные будут выбраны не во всех случаях. Качества, которыми наделен хороший ведущий группы, не всегда присущи тому сотруднику, которого ценят все. 11.1.7. Тренинг для ведущих Ведущий занимает важную позицию внутри группы. Он устанавливает ход мероприятий в группе и от него во многом зависит успех или неудача работы кружка качества. Стремление сохранить позицию ведущего может помешать поискам новых идей. Если авторитет ведущего в группе не признают остальные члены группы, то это может негативно отразиться на результате. В первую очередь ведущие кружков качества должны научиться при помощи видеотехники организовывать дискуссии и обобщать их результаты в коротких отчетах. На некоторых предприятиях для ведущих устраивают двухдневный тренинг. На других предприятиях ведущие групп регулярно повышают свою квалификацию. При этом ведущие осваивают различные методы групповой работы: ABC-анализ, развитие техники творчества и мозговой штурм. Руководителям групп, разъясняют, например, что всего несколько причин вызывает множество проблем. Поэтому ведущие должны учиться выявлять факторы, действие которых имеет серьезные последствия. Речь идет о нахождении важной А-пробле-мы, которая может привести к большим затратам. Если сотрудники в кружках качества хорошо владеют техникой ABC-анализа, то на предприятии можно избежать больших затрат. В дальнейшем ведущие должны проходить ежегодное обучение на семинарах, проводимых за пределами предприятия. Полезен также регулярный обмен опытом на самом предприятии. Затраты, которые возникают при добросовестном обучении ведущих, быстро окупаются, поскольку кружки качества могут в таком случае работать значительно эффективнее. Из всего сказанного можно сделать вывод, что на этапе введения кружков качества большое значение следует придавать систематическому тренингу. 11.1.8. Координатор Если на предприятии действует несколько кружков качества, то полезно назначить координатора, который согласовывает темы кружков и предоставляет необходимую информацию. Функции координатора может осуществлять, например, контроллер. Задачи координатора комплексные, и для их выполнения требуется сотрудник, который убежден в необходимости кружков ка- чества и способен ответственно и с энтузиазмом решать возникающие проблемы. Координатор -это связующее звено между руководством предприятия и кружком качества Он должен также взять на себя роль посредника между другими отделами и руководством предприятия. Таблица 50 Задачи координатора
Функции координатора многочисленны. Наряду с согласованием тем для кружков качества и предоставлением им информации координатор должен активно помогать при составлении тестов и проведении опытов, поддерживать у сотрудников интерес к кружкам качества, тренировать ведущих и сотрудников, а также осуществлять постоянный контроль за повседневной работой кружков качества |