Курсовик. курсач. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры на конкретном предприятии. Ооо феникс
 Скачать 450.44 Kb.
|
|
АВТОНОМНАЯ НЕКОМЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (АНО ВО МГЭУ) ТВЕРСКОЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) Факультет экономики и управления Кафедра экономики и менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по учебной дисциплине «Менеджмент» Тема: «Формирование, поддержание и изменение организационной культуры на конкретном предприятии.(ООО «Феникс»)» Руководитель: Должность: Ученая степень: к. э. н. Ученое звание: доцент Выполнил: обучающийся 2 курса группы Защищена: Оценка: Тверь 2021 Содержание Введение 3 Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии 5 Подходы к определению сущности организационной культуры на предприятии 5 Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии 10 Методы развития организационной культуры на предприятии 16 Анализ организационной культуры ООО «Феникс» 21 Организационно-экономическая характеристика ООО «Феникс» 21 Управления персоналом ООО «Феникс» 27 Оценка организационной культуры ООО «Феникс» 38 Заключение 54 Список используемой литературы 56 Приложения …………………………………………………………………….. 59 Введение Актуальность работы заключается в том, что сегодня, в условиях жесткой конкуренции в той или иной отрасли, а также в условиях глобализации и интеграции руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. В свою очередь, корпоративная культура оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом. Но не все так просто, нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней среды, оказывающих сильное влияние на все внутренние параметры организации, в том числе, и на корпоративную культуру. Исходя из этого, корпоративная культура является одним из движущих звеньев в реализации стратегических планов, поставленных перед организацией. По мнению многих ученых именно корпоративная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое преимущество организации перед конкурентами. Целью данного исследования является разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ООО «Феникс». Исходя из цели исследования, поставлены следующие основные задачи: изучить теоретические аспекты организационной культуры на предприятии; провести оценку организационной культуры ООО «Феникс»; Объектом исследования ООО «Феникс», основным видом деятельности которого является деятельность по розничной торговле большим товарным ассортиментом с преобладанием продовольственных товаров в неспециализированных магазинах. Предметом исследования является организационная культура ООО «Феникс». Методологическую основу работы составили различные общенаучные и специальные методы. А именно: сравнительный, социологический, абстрактно-логический, экономико-статистический, системного анализа, метод экспертных оценок. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложения. Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии Подходы к определению сущности организационной культуры на предприятии Ориентация организации компании на стратегическое развитие приводит к тому, что в компании развивается и формируется организационная культуру. Современная литература выделяет два главных понятия: «корпоративная культура» и «организационная культура». Корпоративная культура тесно связана с понятиями «корпорация» и «корпоративное управление». Корпоративная культура появилась в тот момент, когда в компании произошло разделение функции менеджмента на две части: владения (за эту часть отвечают акционеры) и управления (за эту часть отвечают менеджеры). «Корпоративная культура означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента, которая направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании.» Если рассматривать участников, которые принимают участие в корпоративном управлении, то их можно разделить на следующие группы: акционеры, органы корпоративного управления и заинтересованные лица. Необходимо пояснить, кого можно отнести к заинтересованным лицам. Прежде всего это сотрудники компании, клиенты и поставщики. Из того что было сказано можно сделать вывод, что корпоративная культура является общинным понятием, которое включает в себя культуру на уровне ценностей компании. Корпоративная культура включает в себя восприятие целей, которая ставит перед собой компания и ее ценностей. Она включает в себя социально-психологический климат, форму и качество социальных связей. Любая корпорация является культурной общностью, и как любая общность она имеет свои правила, которые реализуются благодаря применению корпоративной этики. Основной задачей корпоративной этики является формирование в компании своей культуры, что в свою очередь делает корпорацию субъектом культуры. Благодаря примирению корпоративной этики корпорация показывает правила и нормы, которые ей приемлемы, а это в свою очередь приводит к тому, что в компании формируется концепция социальной ответственности бизнеса. Если проводить организационной и корпоративной культуры, то последняя выступает как элемент дополнения, которая позволяет корпорации выделится на рынке, показать свои особенности. Это отличает два эти вида культуры. Если рассматривать то, чем они похожи, то необходимо выделить то, что в этих видах культуры присутствуют своя структура ценностей, установок и своих идей. Но если рассматривать организационную культуру подсистемы и функции организации, последние являются внутренней целостностью, а в корпоративной культуре за качество социальных связей отвечает социально- психологический климат. [12] Если необходимо провести сравнение корпоративной культуры и других отраслей компаниями отрасли, то надо выявить, что способствует тому, что компания на рынке выделяется, что делает ее более привлекательной для клиента. В моей работе я буду использовать организационную культуру в качестве главного термина. Это можно объяснить двумя факторами. Во-первых, понятие организационная культура более полное понятие, во-вторых, более полное понятие позволит более полно и с разных сторон провести анализ исследуемого понятия. В 80-е годы 20 века первые появилось понятие «культурной общности» компании, ввели его американские исследователи. На смену рационализму американскому пришли другие харизматичные лидеры, которые помогали компаниям достичь высот для своего бизнеса. Эти лидеры обладали уникальной особенностью, которая заключается в умении создавать успешно работающие команды. В этом и заключаются перемены, которые коснулись сферы менеджмента в будущем. Со временем ученные все чаще стали использовать термин «культура компании». В то время экономика в Японии развивалась быстрыми темпами. Это стало хорошим показателям для многих. Многие компании перенимали правила управления японскими компаниями и внедряли их принципы в свои формы. Японская экономика использовала полное вовлечения рабочих групп в ход управления и производства на предприятии. Уильяма Оучи создал свою книгу, которая получила название «Методы организации производства. Теория Z. Японские и американские подходы», это послужило большим толчком и началом нового этапа в переосмыслении принципов управления компанией. В своей книге Оучи рассмотрел и проанализировал 2 модели, которые являются полной противоположностью друг друга. Первая модель - это модель А. Данная модель применялась в Америке. В этой модели упор делался на то, что компания для успешного функционирования в первую очередь должна достичь основных финансовых показателей. Вторая модель, которую рассматривал Оучи — это модель Z. Она получила название система неформального управления. Отличительной чертой этой модели является то, что в ней в качестве движущей силы выступают команды сотрудников. Оучи в своей книге подробно расписал как компания, которая использует первую модель может перестроить свою работу так, чтобы в основе ее работы лежала вторая модель. Оучи отмечает, что процесс перехода не возможет без разработки философии управления, то есть без разработки собственной культуры управления. В данном случае в качестве культуры управления рассматривается. Под последним подразумевалась та среда, в которой работают сотрудники компании, насколько они вовлечены в процессы компании, на сколько их работа способствует реализации целей, которая компания ставит перед собой компании. По мнению ученого поведение сотрудников напрямую зависит от культурных традиций. Эти мысли послужило основой и первым этапом для переосмысления, имеющегося на тот момент менеджмента[12]. Труды таких ученных как Р. Уотермана и Т. Питерса стали следующим этапом в развитии культуры управления компанией. Мысли о том, что сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс управления компанией закрепились после выхода книги «В поисках эффективного управления». [14] Подход, описанный в книге, основывается на том, что в управлении компанией основываться надо не только на достижения хороших финансовых показателей, а еще и на том, чтобы сотрудники компании поддерживали должным образом ценности и цели, которые ставит перед собой компания. Далее необходимо обратить внимание на феномены, которые существуют в формировании организационной культуры: Первый феномен - эффект «социокультурного сдвига». Он заключается в том, что финансовые показатели должны уходить на второй план, то есть то есть они должны рассматриваться как обязательное условие успешной работы компании; Второй феномен — это эффект скрытых возможностей. Он говорит о том, что первоочередной задачей ставится раскрытие и развитие человеческого потенциала. [18] Базовые понятия, которые используются в современной литературе для определения понятия организационная культура на протяжении времени потерпели большое количество разных изменений. Эти изменения связаны со сменой образца принятого культурного регулирования. Кроме того большие изменения затронули и социальную сферу. Она перешла от классической школы таких ученных как М. Вебер, Ф. Тейлор и А. Файоля, в которой человеческий труд рассматривался в качестве функционального звена, до гуманистического направления, в котором сотрудник компании является в первую очередь личностью. В первую очередь такие изменения связаны с тем, что изменились и требования, которые компания выставляет к своим сотрудникам. Раньше сотрудник компании должен был показывать большие успехи, которые оценивались его производительностью, для этого он должен был использовать силу и и быть сконцентрированным на процессе. Но со временем технологии производства менялись, а в работе ценность приобрели совсем другие качества, например гибкость мышления, инициативность или творческий подход к работе. [15] С приходим новых информационных технологий изменились условия труда, что привело к изменению атмосферы рабочего процесса. Сотрудник компании стал личностью, которая обладает правом голоса и имеет вес в работе всех процессов в бизнесе. Сотрудник получил возможность требовать от руководства объяснений, он может подвергать правила и нормы, которые устоялись в компании, сомнениям. Со временем изменения происходили и в социокультурном направлении. Это привело к тому, что в определение понятия организационная культура со временем вносились изменения. Понятия организационная культура имеет много различных определений, но не смотря на это их можно разделить на три группы, то есть на три категории: К первой категории относятся определения, которые отражают характер воздействия компонентов на организацию. Ко второй категории относятся определения, которые отражают организационную культуру как целостную категорию. К третьей категории относятся определения, которые отражают организационную культуру как социокультурное явление. [25] Изучит большое количество разных определений понятия «организационная культура» можно прийти к ряду выводов: все элементы организационной культуры регулируют отношения, которые встречаются в социуме, согласно традициям и ценностям, которые сложились в компании; большое количество разных ученных определяют организационную культуру как некую систему принципов, которые приняты в компании, которыми должны руководствоваться все сотрудники компании. Выполнение этих принципов формирует устойчивое индивидуальное положение компании на рынке; организационная культура способствует развитию лояльности внутри компании и тому, что сотрудник отождествляет себя с главными целями компании; организационная культура включает в себя морально-оценочные показатели, принятые в компании; культура организации является уникальной отличительной чертой, которая идентифицирует компанию на рынке. Выбранные категории, показывают не только разные подходы к интерпретации, но и само осознание появления нового уровня идентификации компании на рынке. К началу XXI века произошел сдвиг в сторону признания серьезного влияния организационной культуры на формирование имиджа, на финансовые результаты компании, а значит и на уровень доверия к организации как внутри компании, так и за рубежом. Основные компоненты и признаки организационной культуры на предприятии Сегодня практически все компании провозглашают свои нормы и ценности, при этом активно борются за их соблюдение. В связи с этим существуют сотни различных типов культур, каждая из которых уникальна по-своему. Но несмотря на их разнообразие, есть обязательные элементы, присущие любой организационной культуре: концепция менеджмента, которая принята в компании; философия компании (к ним относятся ценности и убеждения); ролевые модели, которые предназначены для реализации системы ценностей (к ним можно отнести: межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива; отношение руководства к персоналу; отношение работников к руководству; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе); мифы, истории, легенды, символы невербального (к примеру одежда) и вербального (к примеру девиз) характер; модели поведения (к ним можно отнести: отношение работников к руководству; отношение руководства к персоналу; межличностные отношения, которые сложились внутри коллектива; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе); ритуалы (это мероприятия, которые иллюстрируют требуемая манера поведения сотрудников). [15] Все элементы подразделяются на четыре группы: Назначения экономической системы (цели, миссия, задачи). Операционные средства (система контроля, стимулирования и так далее). Критерии достижения и оценки результатов. Средства внутренней интеграции (ритуалы, способ распределения власти). [23] Это деление позволяет понять «скелет» организационной культуры, но, будучи уникальным корпоративным явлением, этого недостаточно для дальнейших исследований. Важно понимать ее специфику со стороны психологии. Одной из главных фигур, и прежде всего в изучении организационной культуры считается Эдвард Шейн. Ему удалось не только разделить качественно различные элементы на группы, но и установить существующие отношения между выделенными группами, определив их как иерархические. Э. Шейн, выделил следующие компоненты культуры по уровням: Базовые представления о мире и людях (сюда можно отнести мировоззрение). Принятые нормы и ценности (сюда можно отнести неофициальные и официальные нормы и ценности). Культурные индикаторы (сюда можно отнести язык, ритуалы, истории, одежду, архитектуру). [30] Первый уровень формирует основные представления о людях и мире: об окружающей среде организации; об истине внутри организации; о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках; о природе человеческих действий, в частности представление о деятельности и труде; о природе межличностных отношений. Эти в значительной степени бессознательные и незапланированные базовые допущения не изолированы друг от друга, а образуют единый образ. И если вы пытаетесь понять культуру организации, вы должны сначала понять ее мировоззрение. [30] Мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (второй уровень), то есть неподписанные поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти закономерности и сформировать так называемую философию управления организацией, то есть корпоративный климат. Основные предположения и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетных направлений деятельности организации (которая является его/ее и т. д.). Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на третьем уровне - уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, воспринимаемыми, интерпретируемыми через символы, ритуалы и т. д. Через элементы третьего уровня корпоративная культура передается новым сотрудникам. Символы и знаки являются видимой частью корпоративной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с первым и вторым уровнями. К элементам третьего уровня относятся легенды и рассказы об основателях организации о важных событиях, а также ритуалы и праздники, процедура приветствия и приема, оформление помещений, одежда, язык и др. [30] Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура, которая выступает как совокупность значений, образов, символов эталонного корпоративного сознания в той или иной степени полноты присваивается конкретным субъектом (работником) и персонала организации в целом. Преломляясь через систему индивидуальных ценностей, через мировоззрение сотрудника, пространство корпоративной культуры формирует систему ценностных представлений или индивидуальных ценностных пространств, которая приобретает личностный смысл и задает конкретное ценностное отношение сотрудников к организационной жизни. Для того чтобы организационная культура была понята и затем принята сотрудниками важно придать ей формализованный характер. Как правило, в компании таким документом становится этический кодекс. Существует множество вариаций для определения формального документа, при этом соблюдаются основные правила содержания. Он отражает те нравственные требования, которые приняты внутри компании и выполняются большинством сотрудников. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности. Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников. [21] Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ. В погоне за уникальностью важно придерживаться базовым признакам (табл. 1) для того, чтобы влияние организационной культуры было действительно позитивным, а деятельность компании эффективной. Таблица 1 Основные признаки организационной культуры
Вышеуказанные особенности были выявлены в 90-х годах прошлого века. Некоторые позиции по-прежнему актуальны сегодня, но некоторые из них нуждаются в улучшении. Кроме того, будут внесены коррективы в соответствии с нынешними тенденциями в области управления и теми признаками, которые в этом нуждаются. Производительность - от человека. На сегодняшний день, этот принцип получил мощное развитие. Развитие философии заботы о сотрудниках способствовало появлению новой должности-менеджера по адаптации. Он занимается внедрением сотрудника, знакомит новых сотрудников с ценностями компании, «дополняет». Менеджер по адаптации формирует общее понимание философии компании. Таким образом, каждый сотрудник понимает общую цель, ради которой ведется его профессиональная деятельность. В современных условиях – это особенно важно для компаний с многоуровневой организационной структурой и наличием нескольких бизнес-единиц. Общая ценность. Мировая деловая практика доказала, что обозначение в качестве основной цели достижения финансовых результатов может служить только в качестве цели на краткосрочную перспективу. Для долгосрочного стратегического развития необходимо продвигать общую идею, в которую поверит вся команда. Абстрактное выражение ценностей сегодня так же важно, как и их конкретное проявление (финансовые результаты). Обязательство. Утверждение о том, что компания должна развиваться исключительно в смежных областях, в современных реалиях неуместно. В качестве примера рассмотрим Johnson&Johnson, одну из крупнейших успешных диверсифицированных компаний в мире. Наряду с товарами народного потребления, занимается производством медицинского оборудования и медикаментов. Конечно, политика приверженности будет успешно работать в малых компаниях, где открытие новых направлений только отвлечет средства на развитие основных направлений деятельности. Такая стратегия может позволить крупным корпорациям, обладающим достаточным финансовым и управленческим потенциалом, эффективно развивать одновременно несколько сфер бизнеса. Простая форма-скромный управленческий персонал. Подходит для стартапов, молодых компаний. Но с увеличением масштабов организации параллельно должна усложняться и развиваться организационная структура. Следует избегать создания подразделений и должностей, дублирующих функции на различных уровнях. Это препятствует эффективной работе компании, внося путаницу в управленческую иерархию. Необходимо стремиться к развитию организационной структуры, грамотно распределяя управленческие ресурсы, с прозрачными обязанностями и уровнями подчиненности. В целом, учитывая вышеизложенные корректировки, можно утверждать, что особенности таблицы 1 должны иметь любую компанию, претендующую на лидерство среди конкурентов. Если в конце XX века обладание этими характеристиками было скорее исключением, чем правилом, то сегодня они являются обязательными для соблюдения в компании, которая планирует достичь и сохранить лидирующие позиции на рынке. В настоящее время наблюдается явная тенденция к повышению интереса к культуре организации не только со стороны ученых и исследователей, но и представителей бизнеса и руководителей компаний. Ряд кризисов обусловливает необходимость поиска новых нефинансовых методов удержания персонала и повышения производительности. Это является следствием осознания влияния организационной культуры на эффективность деятельности компаний и признания ее одним из основных критериев формирования сильных конкурентных преимуществ на рынке. Современные менеджеры идентифицируют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, позволяющим координировать цели компании и желания сотрудников. Методы развития организационной культуры на предприятии После проведения диагностики организационной культуры можно приступать к этапу развития в случае, когда текущий профиль культуры соответствует целям компании и ожиданиям руководителя или изменения, когда профиль значительно разнится с желаемой моделью. В рамках данного исследования внимание акцентируется больше на развитии культуры. В любом случае и развитие, и изменение базируется на результатах предварительного анализа, так как это служит базой для выявления элементов, которые нуждаются в модификации. В предыдущих параграфах были описаны основные способы диагностики культуры и ее особенности, которые необходимо учитывать при разработке программы развития. В современных условиях руководство компаний имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке. В основном бизнес по всему миру практикует семь ключевых инструментов. [25] Лидерство. Стимулирование ролевых моделей лидеров, способов коммуникации; на основании чего они расставляют приоритеты, как организуют свое рабочее время; как происходит управление с помощью микро-менеджмента либо есть какой-то особый принцип; на кого они ориентируются, кого считают примером и т.п. Другими словами в рамках этого инструмента на своем личном примере показывает принятые нормы как формальные, так и неформальные в отношении всего рабочего процесса. Метод заключается в выявлении соответствии типов личности руководителя, стилей управления и типов организационной культуры. Каждому типу организационной культуры соответствует определенный тип личности руководителя. При несоответствии должен быть разработан активно-формирующий компонент, включающий в себя: социально- психологические тренинги, управленческое консультирование, обучающие семинары, ролевые игры и другие формы взаимодействия руководителей, сотрудников со специалистами социально-психологического профиля (социологами, психологами, социальными работниками). В результате применения активно-формирующих методов будет возможным формирование определенных лидерских качеств руководителей, способствующих реализации эффективного стиля управления. Лидеры своим реальным поведением создают сквозную культура организации, которая определят поведение сотрудников на всех уровнях структуры компании. Обучение персонала. Здесь имеется ввиду профиль работающих в компании сотрудников, какие у них есть возможности и условия для личного и карьерного роста; каким образом поддерживается развитие талантов; какие существуют образовательные программы. В зависимости от размера организации может быть выделен специальный отдел в рамках управления персонала, занимающийся обучением и развитием сотрудников. Следует делать акцент на предметах и действиях, поддерживающих существующую культуру, внеся необходимые изменения предметов внимания и образа действий. Управление мотивацией и стимулированием. Ключевые показатели эффективности, необходимые для роста компании; должны быть направлены на поощрение образов поведения, пропагандируемых культурой. Для этого необходимо, чтобы используемые политики и практики в отношении компенсаций, штрафов и вознаграждений, способствовали закреплению стратегических ценностей компании. Согласно динамике изменения предпочтений сотрудников, при выборе рабочего места возможность обучения, вовлечения в крупные международные проекты с каждым годом растет и вскоре станет на один уровень с возможностью карьерного роста. Неформальные коммуникации. Неформальное общение, важный элемент отождествления сотрудника, особенно вновь пришедшего, с командой, со всей организацией. Эти связи будут держать его помимо материальной мотивации. Важно обеспечить основу коммуникаций; ее прозрачность. То есть выяснить, существуют ли неформальные сообщества внутри компании, знают ли сотрудники, как стать участником таких сообществ и так далее. Таким образом обеспечить еще один уникальный элемент конкурентного преимущества. Организационная структура. В рамках этого инструмента необходимо соотнести на каком этапе жизненного цикла находится организация и сопоставить его с действующей структурой. Часто бывает, что уже на раннем этапе развития относительно молодые компании перегружают и чрезмерно усложняют структуру. Это в свою очередь является барьером при принятии решений относительно любых сфер деятельности организации, в том числе и в управлении персоналом. Это означает затруднение в принятия оперативных решений. К примеру, когда коммуникация штаб- квартиры и остальных подразделений требует большого количества времени, что тормозит весь процесс разработки и внедрения изменений. Ресурсы. В данном пункте имеется ввиду количество и регулярность финансирования проектов, направленных на мероприятия в области человеческого капитала. Также имеет значение доступ к аналитическим ресурсам, для внедрения изменений и право вносить эти изменения. К примеру, в случае усиленной централизации сотрудникам отдела персонала требуется много времени для согласования с руководством каких-либо изменений, это влечет за собой снижение скорости реагирования как на внутренние, так и на внешние факторы. Ценности. В формировании потребностей личности, определяющую роль играют те же ценности и приоритеты, которые определяют и организационную культуру. Необходимо создавать ритуалы, способствующие укреплению лояльности и сопричастности сотрудников к стратегическим целям и организации в целом. Коллективные убеждения, нормы и идеалы, определяющие поведения людей, должны способствовать формированию культуры. В том числе и бизнес ориентиры, которыми руководствуются при возникновении сложностей во время рабочего процесса. Все вышесказанное можно обеспечить с помощью обеспечении прозрачности и полноты информации. При внесении любых изменений в отношении ценностей, все сотрудники должны владеть последней актуальной информацией. Все вышеперечисленные меры предназначены развивать организационную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала. Обобщая, отметим, что на сегодняшний день она является предметом пристального внимания руководства и научной общественности. В системе организационной культуры на протяжении десятилетий происходила смена базовых принципов регулирования. Современное общество способствует появлению новых тенденций социокультурного развития. Одним из витков является новая управленческая парадигма, которая провозглашает признание значимости организационной культуры. Ее главная цель - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают развитие организационной культуры в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчать общение между ними. Анализ организационной культуры ООО «Феникс» Организационно-экономическая характеристика ООО «Феникс» Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Феникс». Сокращенное название – ООО «Феникс». Данное предприятие является микропредприятием. Согласно Устава «целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.» [10] Миссия и цель деятельности ООО «Феникс» отображены на рисунке 1. |