Формирование стратегии развития компании
 Скачать 281.43 Kb.
|
 Рисунок 3 – Внешняя макросреда компании3 К политическим факторам относятся больше всего различные нормативные акты, которые помогают регулировать деятельность компаний. Экономические факторы в основном представляют собой платежеспособность населения, уровень безработицы, расходы потребителей. Социальные факторы прежде всего представляют мотивацию людей в покупке. Технологические факторы состоят из темпов научно-технических и технологических изменений; размеры затрат на НИОКР. Природно-климатические факторы отражают состояние климатических катастроф; природу региона, в котором находится компания; уровень загрязнения среды.  Рисунок 4 –Внешняя микросреда компании4 Потребители – часть бизнеса, без которой не обойдется ни одна компания. Компания должна ориентироваться на наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя. Поставщики представляют собой организации или частные лица, поставляющие необходимые ресурсы для продолжения деятельности компании. Конкуренты – организации или частные лица, которые занимаются той же деятельностью и находятся на одном рынке с нашей компанией. Микросреда компании представляет собой контролируемые ею факторы в процессе работы компании. К ней относятся такие факторы, как: кадры, финансы, маркетинг, менеджмент, производство) [20, с 15]. Кадровые факторы охватывают: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм и обучение персонала; Финансовые факторы включают в себя: поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности; инвестиционные проекты; Маркетинговые факторы охватывают: выбор рынков сбыта; выбор стратегии продукта; выбор цен; продвижение товара на рынке; Факторы менеджмента представляют собой: организационные структуры распределение прав и ответственности корпоративные культуры Компаниям необходимо правильно изучать внешние факторы, уметь их прогнозировать и подстраивать внутренние факторы к этой динамике [20, с 20]. 2 Этап «Определение стратегии» представляет собой определение миссии, постановка целей дальнейшего развития, определение способов реализации. Миссия не должна отталкиваться от текущего состояния компании, а давать целевые ориентиры организации, важные точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций [11, с 48]. Миссия никогда не находиться в застывшем состоянии. Компания вместе и изменяемыми условиями внешней и внутренней среды может пересматривать миссию. Цель – желаемый результат, достигаемый в небольшом интервале времени. Правильная постановка целей оборачивает стратегические видение и направления развития компании в конкретные задачи, связанные с деятельностью компании, которые помогут достигнуть поставленных целей. Цель должна быть: достижима; конкретна; измерима; определенна во времени; 3 Этап «Реализации стратегии» представляет собой выбор из множества стратегий более удачного; формулирование планов и программ по ее дальнейшей реализации. С помощью стратегии организации достигаются желаемые результаты, цели. Она представляет собой модель управления организацией на определенных этапах, а, следовательно, формирует образ мышления [11, с 69]. 4 Этап «Внедрение стратегии». На этом этапе реализуется стратегия за счет ранее разработанных задач, связанных между собой. После всех этапов разработки стратегии развития компании нужно установить механизм контроля, которые смог бы следить за реализацией стратегии, а также проводить оценку результатам внедряемой стратегии развития. Механизм должен включать в себя определение критериев для оценки результатов, сопоставление фактических показателей с намеченными. Такой механизм должен быть состоянии, в зависимости от результатов, пересмотреть миссию предприятия, цели и реализуемую стратегию развития. Наиболее важный момент при оценке результатов стратегии развития компании является оценка результатов всех процессов разработки и реализации стратегических решений: технические, экономические, социальные и т.д. При разработке любой стратегии нужно учитывать, что даже при хорошо проработанной стратегии предприятия может не достичь успеха, для этого необходимо сформировать квалифицированную команду, объединяя усилия руководителей и всего коллектива [21, с 7]. Таким образом, стратегия развития компании важная часть жизни организации. Без стратегии развития у компании единственная цель – достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, которые помогут выжить компании и держать в устойчивом финансовом положении в будущем. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА Стратегический управленческий анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние экономического субъекта, но и направлен на выявление стратегических проблем. [13, С. 206] Существует множество инструментов для проведение стратегического анализа. К основным видам проведения стратегического анализа можно отнести: портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица Портера. Портфельный анализ представляет собой инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парные сопоставления критериев). Наиболее удобным инструментом для сопоставления различных зон организации является матрица БКГ. Она представляет собой 4 квадрата. По оси ординат – темпы роста рынка. В зависимости от темпа роста рынка, компании может увеличить или уменьшить долю собственных темпов бизнеса. По оси абсцисс – относительная доля конкурентов.  Рисунок 5 – Матрица БКГ5 К звездам можно отнести высококонкурентный бизнес на рынке, которые имеют высокие темпы роста. Основной проблемой у звезд является баланс между доходами и инвестициями. Дойные коровы – это прошлые звезды, которые в настоящее время поддерживают в компании высокие доходы. Трудные дети – организации, находящиеся на рынках с высокими темпами развития, но имеющие малую долю на этом рынке. Стоит увеличивать долю рынка, дабы выжить на рынке. Собаки – организации, имеющие малую долю на слабоконкурентном рынке. Денежные потоки незначительные. Исходя из этой матрицы, можно предложить несколько стратегий развития. стратегия роста и увеличения доля рынка (для «трудного ребенка»); стратегия сохранения доли рынка (для «дойных коров»); получение прибыли за счет сокращения доли рынка («дойные коровы», «трудный ребенок»); ликвидация компании («собаки»); Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм. Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме. [16] SWOT – анализ является основой для определения цели и стратегии; должен проводить в несколько этапов. Основными функциями SWOT – анализа являются: обобщение результатов анализа внешней и внутренней среды; выявление слабых и сильных сторон компании; выявление угроз и возможностей для компании; задача основы для разработки стратегии фирмы; Для того, чтобы составить SWOT – анализ необходимо: S (Strengths) – сильные стороны компании, то есть ее преимущество; W (Weaknesses) – слабые стороны, то есть проблемы компании, которые могут O (Opportunities) – возможности, то есть благоприятные шансы внешней среды, которые можно использовать для улучшения деятельности компании T (Threats) – угрозы, то есть внешние события, которые могут негативно сказать на деятельности компании. Каждая компания строиться на сочетании сильных сторон и возможностей, но слабые стороны необходимо тренировать и устранять, а угрозы предупреждать. При этом сильный стороны более используются для возможностей, чем для устранения угроз. Результатом SWOT – анализа является матрица, в которой отражены сопоставления сильный и слабых стороны с возможностями и угрозами.
Рисунок 6 – Матрица SWOT6 Комбинация SO представляет собой стратегии, которые показывают, как лучше использовать сильные стороны с возможностями. Комбинация WO – стратегии, в ходе которых компания пытается преодолеть свои слабости за счет возможностей. Комбинация ST – стратегии, которые сильный стороны обращают против угроз. Комбинация WT – стратегии, представляющие собой минимальное влияния слабых сторон на компанию, а также избежание угроз. SWOT – анализ является эффективным инструментом управленческой практики, если руководствоваться пошаговыми действиями [17, с 138]. 1 Шаг – Обозначить цель, чего мы планируем достичь. 2 Шаг – Формируем список сильных и слабых сторон предприятия. 3 Шаг – Определяем возможности и угрозы рынка. 4 Шаг – Формируем стратегические альтернативы 5 Шаг – Анализ выбранных стратегий 6 Шаг – Выбираем стратегию и оцениваем финансовую и временную составляющую. 7 Шаг – Утверждение плана и бюджета, реализация стратегии. Привлекательной стратегией является та, которая была составлена из сильных сторон и благоприятных возможностей. Реализуя эту стратегию компания способна сохранить свою конкурентоспособности на рынке. Для оценки макроэкономической среды, позиции компании на рынке используют PEST – анализ [18, С 66]. PEST – анализ – это инструмент стратегического анализа, позволяющий выявить политические (Political), экономические (Economic), социологические (Social) и технологические (Technological) факторы внешней среды, которые могут повлиять на деятельность компании. Политические факторы представляют собой такие вопросы: какие возможности и угрозы для бизнеса может создать политическая обстановка? Экономические: какие события в экономике могут произойти? Как нынешняя экономическая ситуация влияет на бизнес? Социологические факторы представляют собой такие вопросы: каково демографическое состояние? Как часто меняются вкусы потребителей? Каков менталитет населения? Технологические: каковы темпы научно-технического прогресса? Какова доля НИОКР в деятельности предприятия? Модель Портера представляет собой 5 конкурентных сил, которые могут повлиять на деятельность предприятия.  Рисунок 7 – Модель пяти конкурентных сил Портера7 Угрозы со стороны конкурентов представляет собой соперничество между предприятиями за потребителей, то есть компании производят одинаковые товары или услуги. Повлиять на конкуренцию могут такие факторы: цена, дизайн, инновации, расширение ассортимента и другие. Угрозы со стороны товаров – заменителей. Товары – заменители, которые способы обеспечить лучшее соотношение «цена – качество» будут стимулировать потребителя к переключению. Если же, цена на товар – заменитель, выше, чем наш товар, то это не будет стимулировать потребителей к переключению Угрозы со стороны новых участников рынка обусловлены входными барьерами на рынок. Основные факторы, влияющие на вход на рынок: экономические ограничения (уровень капиталовложения); ограничения, вводимые государством; доступ к каналам сбыта; другие ограничения входа на рынок; Угрозы от поставщиков. Поставщики оказывают влияние на конкурентоспособность фирмы, так как они владеют ресурсами для производства товара в отрасли. Основными факторами угроз со стороны поставщиком является: затраты на ресурсы; у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей; покупатель не может сменить поставщика из-за дороговизны другого; малое количество поставщиков; Угрозы со стороны покупателей. Сила покупателей главным образом влияет на конкуренцию в отрасли, а также на производство товара или услуги в отрасли. Основными факторами роста являются: высокая чувствительность покупателей к цене; неважность товаров для потребителей; покупателям выгоднее пользоваться разными поставщиками; товары на рынке не обладают уникальностью; покупатели покупают товар большими партиями; Значение эти сил во многом влияют на уровень рентабельности в отрасли. 1.2 НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТОРГОВЫХ КОМПАНИЙ Нормативно-правовая база – совокупность официальных документов, которые принимаются государством для регулирования развития страны. Нормативно-правовая база регулирует деятельность предприятий во всех отраслях, в том числе в торговой. Для каждой отрасли сделаны специальные законы или постановления. Также нормативно-правовая база затрагивает и стратегическое развитие торговых компаний. На стратегическое развитие может повлиять различные законы. Закон РФ от 13 марта 2006 года «О рекламе». Основной целью закона является развитие рынков, за счет соблюдения принципов добросовестной конкуренции, создание условий для производства и распространения рекламы. В законе подробно расписывается понятие рекламы, какая реклама является добросовестной, а какая нет. Особенности видов рекламы для отдельных видов продуктов. К сфере розничной торговли можно отнести статью 21 «Реклама алкогольной продукции»; статью 24 «Реклама лекарственных средств». Если в стратегии развития компании присутствует направление рекламы, то перед его реализацией стоит проверить, подходит ли наша реклама под данный закон [1]. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 «Об утверждении правил продажи отдельных видов товаров…». Данное постановление очень важно для стратегического развития торговых компаний. Если в стратегии развития присутствует расширение доли рынка или завоевание новых рынков, то перед реализацией необходимо проверить данное постановление. В постановлении 18 положений об особенностях продажи различных товаров [7]. При реализации стратегии развития компании необходимо учитывать закон РФ «О конкуренции» от 26 июля 2006. Закон определяет организационные и правовые основы для добросовестной конкуренции в отрасли. Данный закон подойдет для компаний, которые в стратегии развития ставят для себя цель выйти на новый рынок с новым продуктом или же создать продукт, которого пока нет на рынке [2]. Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 4 мая 2011 года. Данные закон регулирует отношение между властями и юридическими лицами или индивидуальными предпринимателями в связи с осуществлением лицензирования отдельных видов деятельности. Компания, которая при стратегическом развитии собирается использоваться расширение ассортимента продукции, стоит учитывать данный закон. Например, при продаже алкоголя необходимо иметь специальную лицензию [4]. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08 августа 2001 года. Данный закон регулирует отношения, возникающие в связи с государственной регистрацией юридических лиц или индивидуальных предпринимателей. Порядок, срок регистрации и т.д. Закон также описывает особенности регистрации отдельных видов. Например, продавать алкоголь свыше 40% могут только юридический лица, ИП можно продавать слабоалкогольные напитки и только в розницу. Данная информация может надобиться компании, которая в стратегическом развитии указывает создание дочерних компаний [3]. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 года. Данный закон регулирует отношения, которые возникает при производстве, хранении, перевозки, реализации продукции, а также к зданиям и сооружениями при строительстве или монтаже. Этот закон нужно учитывать, если в стратегии развития компании присутствуют мероприятия по строительству каких-либо дополнительных сооружений, или открытии новых точек. Выход на новые рынки или запуск нового вида продукции можно тоже можно отнести сюда, так как потребуется правильное производство, хранение и перевозка данного продукта [5]. Закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 года. Данный закон регулирует основы при осуществлении инвестиционной деятельности. Компания, которая в стратегическом развитии имеет мероприятия по инвестированию собственного капитала или же привлечение инвесторов в свою компанию, должны внимательно изучить данный закон, в которым прописаны права инвесторов, формы и методы капитальных вложений, их защита и многое другое, что будет важно для инвесторов [6]. Трудовой кодекс Российской федерации обязательный документ при стратегическом развитии компании. Ведь при реализации стратегии задействуется большое количество народу: от директора до простого рабочего. Трудовой кодекс регулирует отношения, возникающие между работником и его нанимателем в процессе деятельности. Данный кодекс важно учитывать при реализации стратеги, если в ней имеется обучение персонала, сокращения персонала [8]. Налоговый кодекс Российской федерации очень важный документ при деятельности компании, в том числе и стратегическом развитии компании. В данном документе прописаны виды налогов, которые необходимо уплачивать организации, а также и наказания за неуплату налогов. Если в стратегии развития присутствуют прогнозы доходов компании, то необходимо знать сколько придется уплатить налогов. В стратегии может присутствовать создание дочерних компаний и для них нужно будет выбрать вид налога, это тоже относиться к налоговому кодексу [9]. 1.3 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В ТОРГОВОЙ ОТРАСЛИ Любое предприятие, функционирующее в отрасли розничной торговли, в том числе и в сфере «Торговля хлебобулочными изделиями» создается с определенным набором целей – разработка продукта, выведение его на рынок, расширение бизнеса, получение стабильной прибыли. С целью достижения указанных целей руководителю экономического агента важно вести свой бизнес, учитывая воздействие многих факторов. То есть, ему важно определить стратегию развития своего предприятия. [21, С. 102] Экономический агент, который функционирует в сфере торговля хлебобулочными изделиями, развивается в конкурентной среде, на которую влияют внешние факторы и внутренние факторы. Чтобы достичь поставленных целей, экономический агент в данной отрасли должен приспосабливаться к условиям, развиваться, находить новые технологии продаж хлебобулочной продукции, повышать производительность труда своих работников, изыскивать новые пути стимулирования сбыта своей продукции на рынке. По своей сути, стратегия развития хозяйствующего субъекта, который осуществляет торговлю хлебобулочными изделиями представляет собой набор планов и задач, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей. Стратегия хозяйствующего субъекта, который осуществляет торговлю хлебобулочными изделиями отвечает на три вопроса: - каков будет ваш продукт? Какого качества? Какими партиями он будет отпускаться? - как вы будете работать с этим продуктом? На какие рынки будете его выводить? - что делать в самом начале? Какие действия и в какой последовательности вы будете осуществлять, и для чего? Главным результатом грамотной стратегии развития экономического субъекта в данной сфере должно стать наращивание экономической мощи, рост конкурентоспособности ее продукции. Создание стратегии развития хозяйствующего субъекта, который осуществляет торговлю хлебобулочными изделиями представляет, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого менеджменту экономического агента важно хорошо знать возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах – финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, важно хорошо знать своего потребителя и его потребности, то есть необходимо проводить сегментирование потребителей хлебобулочных изделий. [20, С. 412] Чтобы получить все эти необходимые знания, нужно провести анализ внутренних и внешних факторов. Необходимо исследовать позицию экономических агентов на рынке, поведение конкурентов, динамику развития, состояние экономики и тому подобные условия работы. Менеджменту также должен знать не только сильные стороны своего бизнеса, но и его слабости – и уже на основе всех этих данных разрабатывать стратегию развития хозяйствующего субъекта, который продает хлебобулочные изделия. После изучения внешней и внутренней среды, в рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных, разрабатывается миссия компании и ее цели. Миссия – четко сформулированная, понятная работникам компании и ее клиентам концепция бизнеса. Она формируется на долгосрочную перспективу, однако может быть изменена – в связи с изменившимися требованиями рынка, ведь главное ее предназначение состоит в удовлетворении запросов клиентов, по видам предлагаемой продукции на рынке. После определения миссии экономического агента, вырабатывается целый ряд целей и задач, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Следом за постановкой целей экономический агент, менеджмент компании рассматриваемой сферы деятельности приступает к выбору стратегии, руководствуясь, в первую очередь, ее эффективностью, то есть способна ли она помочь бизнесу в достижении поставленных целей и миссии? Рядом авторами выделают три вида стратегий развития для хозяйствующего субъекта, который продает хлебобулочные изделия: - активная стратегия, наступательная, которая подходит для завоевания желаемой доли рынка. Это самая высокорискованная стратегия, требующая значительных вложений, однако в случае своей успешности она способна принести компании большие доходы. - оборонительная стратегия подходит для компании, желающей сохранить свои позиции на рынке. Обычно ее выбирают те хозяйствующие субъекты, которые продает хлебобулочные изделия, которые довольны текущим положением вещей, либо не обладают большими средствами для завоевания рынка. В этом случае у бизнеса появляется риск со стороны конкурентов, которые, применив наступательную стратегию, могут потеснить его с рынка; - стратегия сокращения применяется в том случае, когда изменения в экономике заставляют менять структуру компании. Самой популярной разновидностью наступательной стратегии в рассматриваемой сфере считается стратегия роста. У нее существуют подвиды: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации (когда компания выходит с новым продуктом). У хозяйствующего субъекта, который продает хлебобулочные изделия, в один период времени может реализовываться не одна, а сразу несколько стратегий. Достаточно крупные предприятия, предлагающе разную продукцию, для одного рынка могут использовать стратегию развития рынка, для другого – глубокого проникновения на рынок. При этом менеджмент должен понимать и учитывать условия в каждом конкретном случае, а также общие цели своего бизнеса. [20, С. 418] При оценке и разработки стратегии развития хозяйствующего субъекта, который продает хлебобулочные изделия важно руководствоваться рядом показателей в деятельности за данный период: продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения? Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания? Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности бизнеса по привлечению новых работников. Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании. Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Стратегию экономического субъекта не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности важно предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях: через год – проводя плановую корректировку, если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании, при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону, в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, события, которые невозможно было учесть при разработке стратегии. Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса. Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии. В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям: Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию. Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры. 2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ООО «ТД ТАГИЛХЛЕБ» 2.1 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА «ТД ТАГИЛХЛЕБ» ООО Торговый Дом «Тагилхлеб" - это большое количество магазинов и павильонов в разных районах города, деятельность которых нацелена на своевременное обеспечение жителей города свежей и качественной продукцией, а также прямое общение с покупателями - выявление их потребностей, работа с жалобами и предложениями. Широкий ассортимент и высокое качество позволяют быть продукции конкурентоспособной. Продукция пользуется большой популярностью и доверием у покупателей, отмечена рядом призов, наград и дипломов российских и международных выставок. Официальное наименование: "Торговый дом "Тагилхлеб", Общество с ограниченной ответственностью; Регион: Свердловская область Адрес:622016, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Вогульская, д 55. Юр.адрес: Адрес:622016, Свердловская область, г. Нижний Тагил, ул. Вогульская, д 55 Дата регистрации: 28.01.2004; Собственники и их доля в уставном капитале представлена в таблице 1. Таблица 1 - Собственники ООО «ТД Тагилхлеб»8
Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что основная часть УК у Бойко Станислава Владимировича, и его доля составляет 75%. С таким количеством доли он может самостоятельно принимать различные решения на собрании собственников. Основной целью ООО «ТД Тагилхлеб»: эффективное удовлетворение потребностей людей. Для достижения этой цели определены следующие приоритетные направления его деятельности: производство и реализация качественной и социально-значимой продукции; освоение новых видов, востребованной населением области, продукции; повышение рентабельности производства; расширение собственной сбытовой сети; расширение рынков сбыта; повышение мотивации и рост благосостояния работников Общества. Обновление основных средств; возрождение и укрепление трудовых традиций коллектива. ООО ТД «Тагилхлеб» является самым распространенным реализатором распространения хлебобулочных изделий в свои торговые точки, которые не менее известны. Хлеб, привезенный в торговые точки, не только свежий, но и горячий, так как распространение хлебобулочных изделий происходит каждый день, и несколько машин развозят товары. Также задев тему логистики, о распределении товара по торговым точкам, стоит отметить, что как такового автопарка в торговом доме нет, есть только 2 машины, которые берут в найм. Одна машина развозит продукцию по отдаленным торговым точкам, а вторая находится на подхвате, если какой-либо товар заканчивается на прилавках магазина. Одной из конкурентных черт Торгового дома, на мой взгляд, является то, что торговые точки находятся в легкой доступности в любой части города Нижнего Тагила. В распоряжении у торгового дома более 50 торговых точек, которые распределены очень тщательно в разных районах города и находятся рядом с домами. Также хлебокомбинат производит полуфабрикаты, которые торговый дом распределяет по торговым точкам. Это также является конкурентным преимуществом, так как по городу мало, кто делает вкусные и горячие свежие хлебобулочные изделия на просторах торговой точки. В магазине отпекаются хлебобулочные изделия по старым технологиям, примерно 12 тонн заморозки в месяц, поэтому данные продукции пользуются популярностью у населения. Данным видом продажи недавно начал заниматься магазин “Верный” и, возможно, частные пекарни. Только эти организации в данном виде продукции будут составлять незначительную конкуренцию. Конкурентами ООО ТД «Тагилхлеб» на данный момент можно считать «Пятерочка», потому что данные торговые точки, все больше и больше растут по городу, и до «Магнита» так же легко добраться, как и до торговых точек «Тагилхлеб». Также «Супермонетки», когда проходят мега акции. Мелкие частные организации коммерческого типа, не являются потенциальными конкурентами ТД «Тагилхлеба». Причиной этому является мелкий товарооборот, недостаточная производственная мощь, ограниченная реклама продукции. Озерский, Режевской, Первоуральский, Верхнесалдинский и Екатеринбургский хлебокомбинаты, за счет демпинга цен и объемов производства находятся приблизительно на одной прямой с ТД «Тагилхлеб» по конкурентоустойчивости. Таким образом, ООО ТД «Тагилхлеб» является конкурентным не только со стороны качества-цены, но и расположения своих торговых точек, а также быстроты пополнения товара в магазинах (в торговых точках всегда есть вся продукция необходимая для населения). Организационная структура компании ООО «Тагилхлеб». Организационная структура - совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью. Организационная структура ООО ТД «Тагилхлеб» состоит из ветвей, которые исходят от директора. Рассмотрим схематично ниже структуру: |